Samenvatting Continuous Improvement tentamen
Week 1
- Waarom verbeteren?: Nieuwe markten en technologieën, Concurrentie voor blijven, Klanten te
behouden, Medewerkers behouden, Continuïteit van de onderneming, “Change is the only constant”
- Lean volgens Eiji Toyoda:
Eiji Toyoda en Taiichi Ohno besloten samen een totaal nieuwe manier van productie te ontwikkelen
gebaseerd op snelheid (Just In Time) en foutloos (jidoka).
- Lean volgens Frederick Winslow Taylor:
Introduceerde wat men nu noemt standaardisatie en de toepassing van best practices.
- Lean volgens Henry Ford:
Door ontwikkelingen van de lopende band werd de montage van de T-ford gereduceerd van 12 uur
naar 3 uur. Ford slaagde erin iedere 93 minuten een nieuwe auto te produceren.
- Lean volgens John Krafcik:
De term Lean is geïntroduceerd door John Krafcik in zijn in 1988 uitgekomen artikel getiteld 'Triumph
of the Lean Production System", gebaseerd op bevindingen opgedaan gedurende onderzoek voor zijn
masterscriptie.
- Lean volgens Joseph Juran:
Joseph Juran het verder door ontwikkelen van de Pareto-analyse van Vilfreda Pareto. Deze analyse
staat ook bekent als de 80-20 regel.
- Lean volgens Kaoru Ishikawa:
Hij bedacht het visgraat model en The Seven Basic Quality Tools.
- Lean volgens Sakichi Toyoda (Toyota):
Ontwerpt een automatisch weefgetouw wat stopt zodra er een draadbreuk optreedt. Dit is het
eerste voorbeeld van ingebouwde kwaliteit. In Lean noemen we dit het Jidoka concept.
- Lean volgens Shigeo Shingo:
Ontwikkelde: poka-yoke en single-minute exchange of dies (SMED) bij Toyota.
- Lean volgens Taiichi Ohno:
Taiichi Ohno introduceert het concept van de zeven lean verspillingen en verhogen van klantwaarde
door het elimineren van verspilling.
- Lean volgens The Machine That Changed the World:
Dit boek wordt geschreven door Womack and Jones waarbij de principes van Lean bekend worden
voor de rest van de wereld. In dit boek worden vijf fasen beschreven om tot een lean organisatie te
komen: Value, Value stream, flow, pull, perfection.
- Lean volgens Walter A. Shewart:
Introduceert statistische kwaliteit controle (Statistical Process Control).
- Lean volgens William Edwards:
Principes voor kwaliteitsmanagement door continue verbeteren te introduceren. PDCA
1
,Week 2
- Typische uitgangspunten van Taylor tijdgeest!;
‘Arbeider werkt enkel voor de beloning voor het gedane werk’
‘Arbeiders zijn van nature lui’
‘Je moet arbeiders vooral laten doen en niet laten denken, daar hebben we managers voor’
Scheiding van denken (hoofd) en doen (hand), standaardisatie, specialisatie, efficiëntie, controle en
arbeidsverdeling
- Scientific Management de belangrijkste vier principes;
1) Schakel vakmanschap uit. Dat leidt alleen maar tot veel verschillende benaderingen van een te
verrichten taak en er kan maar één manier de beste zijn.
2) Die ene beste manier kan alleen maar gevonden worden door het meten van handelingen door
daartoe opgeleide ingenieurs en managers.
3) Bijgevolg dient het zelfstandig denken van uitvoerenden geheel te worden uitgeschakeld, tenzij ze
ideeën leveren die passen in de logica van Scientific Management.
4) Zorg voor de juiste man op de juiste plaats, en plaats deze onder directe (!) aansturing van
managers die weten wat die ene beste manier is om iets te doen.
- Taylor + Scientific Management hebben geleid tot de lopende band van Ford.
- Alternatieve principes “Ordinary Organizing”:
‘De mens staat voorop, niet het systeem’
‘Om echt aan de slag te kunnen is vertrouwen, openheid, transparantie nodig’
‘De mens heeft regie over eigen leven en eigen daden nodig’
- Scientific management is een managementstroming die zich richt op de wetenschappelijke SM + kritiek + het moet
inrichting van bedrijfsprocessen met als doel efficiencywinst. Het probleem hierbij is dat geen anders + invulling daarvan
rekening wordt gehouden met de mens. Het eerste wat de mens nodig heeft is regie over zijn eigen
leven en daden.
- Het Taylorisme, waar efficiëntie en een juiste systematiek door principes te hanteren centraal staat
SM + kritiek + het moet
heeft niet meer de toekomst voor ordening. Maar de gedreven mens met regie, verbinding, anders + invulling daarvan
vakmanschap en vertrouwen heeft de toekomst. De organisatie is van een scientific management
naar een ordinary organizing gegaan (TV)
2
, - Markten veranderen:
Verschuiven van verkopers naar kopers. Geen overproductie, maar baseren op klantvraag
Van simpel naar complex. Geen schaalvergroting maar juist meer enkelstuksproductie
Van lang cyclisch naar kort cyclisch. Steeds sneller en flexibeler kunnen reageren, met behoud van QDC
Verandering beïnvloedt de productie
- “Technische Ontwikkeling” in productie:
Massa productie (Taylorism /Fordism): Lean :
Voorraad Geen inventaris
Langzame verandering Snelle reactie
PUSH (altijd produceren) PULL (alleen produceren op de vraag)
Prioriteit op kosten Prioriteit op kwaliteit
Kwaliteit door inspectie Ingebouwde kwaliteit
Grote batches Stroom uit één stuk
-
- “Sociale ontwikkeling”
Ontwikkeling van de medewerker:
Massa productie : Lean :
Individu Teamspeler
Fout maken = consequenties Fout maken = kans om te verbeteren
Goed getraind Goed ontwikkeld
Vooral werken en doen Proces eigenaar, verbeteraar
3
Week 1
- Waarom verbeteren?: Nieuwe markten en technologieën, Concurrentie voor blijven, Klanten te
behouden, Medewerkers behouden, Continuïteit van de onderneming, “Change is the only constant”
- Lean volgens Eiji Toyoda:
Eiji Toyoda en Taiichi Ohno besloten samen een totaal nieuwe manier van productie te ontwikkelen
gebaseerd op snelheid (Just In Time) en foutloos (jidoka).
- Lean volgens Frederick Winslow Taylor:
Introduceerde wat men nu noemt standaardisatie en de toepassing van best practices.
- Lean volgens Henry Ford:
Door ontwikkelingen van de lopende band werd de montage van de T-ford gereduceerd van 12 uur
naar 3 uur. Ford slaagde erin iedere 93 minuten een nieuwe auto te produceren.
- Lean volgens John Krafcik:
De term Lean is geïntroduceerd door John Krafcik in zijn in 1988 uitgekomen artikel getiteld 'Triumph
of the Lean Production System", gebaseerd op bevindingen opgedaan gedurende onderzoek voor zijn
masterscriptie.
- Lean volgens Joseph Juran:
Joseph Juran het verder door ontwikkelen van de Pareto-analyse van Vilfreda Pareto. Deze analyse
staat ook bekent als de 80-20 regel.
- Lean volgens Kaoru Ishikawa:
Hij bedacht het visgraat model en The Seven Basic Quality Tools.
- Lean volgens Sakichi Toyoda (Toyota):
Ontwerpt een automatisch weefgetouw wat stopt zodra er een draadbreuk optreedt. Dit is het
eerste voorbeeld van ingebouwde kwaliteit. In Lean noemen we dit het Jidoka concept.
- Lean volgens Shigeo Shingo:
Ontwikkelde: poka-yoke en single-minute exchange of dies (SMED) bij Toyota.
- Lean volgens Taiichi Ohno:
Taiichi Ohno introduceert het concept van de zeven lean verspillingen en verhogen van klantwaarde
door het elimineren van verspilling.
- Lean volgens The Machine That Changed the World:
Dit boek wordt geschreven door Womack and Jones waarbij de principes van Lean bekend worden
voor de rest van de wereld. In dit boek worden vijf fasen beschreven om tot een lean organisatie te
komen: Value, Value stream, flow, pull, perfection.
- Lean volgens Walter A. Shewart:
Introduceert statistische kwaliteit controle (Statistical Process Control).
- Lean volgens William Edwards:
Principes voor kwaliteitsmanagement door continue verbeteren te introduceren. PDCA
1
,Week 2
- Typische uitgangspunten van Taylor tijdgeest!;
‘Arbeider werkt enkel voor de beloning voor het gedane werk’
‘Arbeiders zijn van nature lui’
‘Je moet arbeiders vooral laten doen en niet laten denken, daar hebben we managers voor’
Scheiding van denken (hoofd) en doen (hand), standaardisatie, specialisatie, efficiëntie, controle en
arbeidsverdeling
- Scientific Management de belangrijkste vier principes;
1) Schakel vakmanschap uit. Dat leidt alleen maar tot veel verschillende benaderingen van een te
verrichten taak en er kan maar één manier de beste zijn.
2) Die ene beste manier kan alleen maar gevonden worden door het meten van handelingen door
daartoe opgeleide ingenieurs en managers.
3) Bijgevolg dient het zelfstandig denken van uitvoerenden geheel te worden uitgeschakeld, tenzij ze
ideeën leveren die passen in de logica van Scientific Management.
4) Zorg voor de juiste man op de juiste plaats, en plaats deze onder directe (!) aansturing van
managers die weten wat die ene beste manier is om iets te doen.
- Taylor + Scientific Management hebben geleid tot de lopende band van Ford.
- Alternatieve principes “Ordinary Organizing”:
‘De mens staat voorop, niet het systeem’
‘Om echt aan de slag te kunnen is vertrouwen, openheid, transparantie nodig’
‘De mens heeft regie over eigen leven en eigen daden nodig’
- Scientific management is een managementstroming die zich richt op de wetenschappelijke SM + kritiek + het moet
inrichting van bedrijfsprocessen met als doel efficiencywinst. Het probleem hierbij is dat geen anders + invulling daarvan
rekening wordt gehouden met de mens. Het eerste wat de mens nodig heeft is regie over zijn eigen
leven en daden.
- Het Taylorisme, waar efficiëntie en een juiste systematiek door principes te hanteren centraal staat
SM + kritiek + het moet
heeft niet meer de toekomst voor ordening. Maar de gedreven mens met regie, verbinding, anders + invulling daarvan
vakmanschap en vertrouwen heeft de toekomst. De organisatie is van een scientific management
naar een ordinary organizing gegaan (TV)
2
, - Markten veranderen:
Verschuiven van verkopers naar kopers. Geen overproductie, maar baseren op klantvraag
Van simpel naar complex. Geen schaalvergroting maar juist meer enkelstuksproductie
Van lang cyclisch naar kort cyclisch. Steeds sneller en flexibeler kunnen reageren, met behoud van QDC
Verandering beïnvloedt de productie
- “Technische Ontwikkeling” in productie:
Massa productie (Taylorism /Fordism): Lean :
Voorraad Geen inventaris
Langzame verandering Snelle reactie
PUSH (altijd produceren) PULL (alleen produceren op de vraag)
Prioriteit op kosten Prioriteit op kwaliteit
Kwaliteit door inspectie Ingebouwde kwaliteit
Grote batches Stroom uit één stuk
-
- “Sociale ontwikkeling”
Ontwikkeling van de medewerker:
Massa productie : Lean :
Individu Teamspeler
Fout maken = consequenties Fout maken = kans om te verbeteren
Goed getraind Goed ontwikkeld
Vooral werken en doen Proces eigenaar, verbeteraar
3
