Samenvatting Strategie en Management
Hoofdstuk 1 t/m 11
Hoofdstuk 1: Succesvolle ondernemingen, businessmodellen en strategie
1.1 Kenmerken van succesvolle ondernemingen
Het blijkt uitermate moeilijk een eenduidige opvatting te formuleren over de criteria waaraan ondernemingen
moeten voldoen om een bedrijfsresultaat te behalen dat structureel significant hoger ligt dan dat van de
collega’s in de dezelfde bedrijfstak. Ondernemingen die niet succesvol zijn, wijten dit vaak aan allerlei externe
omstandigheden en degenen die wel bovenmaats presteren, menen dat dit wordt veroorzaakt door de interne
situatie. Gevolg: uitspraken over succesvolle ondernemingen kunnen maar moeilijk met algemene geldigheid
gedaan worden.
1.1.1 Visies op succesvolle ondernemingen
Good to Great van Jim Collins (2002) een baanbrekend werk over de redenen dat de ene onderneming wel
en de andere niet een sprong voorwaarts maakt.
Collins identificeerde, over een periode van vijftien jaar, ondernemingen waarvan de beurskoers beter was
dan die van concurrenten in dezelfde branche. Collins verklaarde hun bovengemiddelde prestatie vooral
vanuit interne kenmerken:
Succesvolle ondernemingen focusten zich vaak op waar ze goed in waren of waarin ze konden uitblinken.
Ze lieten zich niet afleiden door de waan van de dag, maar blonken juist uit in discipline en consequent
ondernemerschap.
Succes werd verkregen door steeds maar weer een duw te geven het grote massieve vliegwiel, zodat er
uiteindelijk een punt kwam waarop het sneller draaide.
Ondernemingen waren vaak innovatie georiënteerd, niet om de innovatie zelf, maar omdat zij
technologische vernieuwing wisten toe te passen en omdat zij duidelijk gestelde doelen hadden.
Collins toonde aan dat dramatische veranderingen in de vorm van diversificatie of snelle herstructureringen,
al dan niet ingegeven door opdringerige beleggingsfondsen, zelden tot succes leiden.
Daarnaast deed Collins met Good to Great een aantal ontdekkingen over leiderschap:
Het waren vooral leiders met de kenmerken bescheidenheid, wilskracht en doorzettingsvermogen die de
onderneming naar grotere hoogte hadden geleid.
De aanvoerders van de tot excellent uitgegroeide ondernemingen koppelden bescheidenheid aan
professionele gedrevenheid en onverschrokkenheid. Zij lieten zich vooral leiden door het streven naar een
excellente onderneming en niet door hun ego (macht, status en aanzien). In het belang van hun
onderneming zorgden zij tijdig voor een geschikte opvolger.
Collins zag de sleutel tot succes in het humanresourcemanagement (hrm); succesvolle ondernemingen
kenmerkten zich volgens hem door en hrm-beleid waarin de wering van medewerkers met een mentaliteit van
‘niet praten maar poetsen’ centraal stond. Volgens hem waren niet de mensen de belangrijkste motor van het
succes van een onderneming, maar de ‘juiste’ mensen:
‘Good to great’-ondernemingen zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en gaan pas daarna werk maken
van een businessplan.
De juiste mensen zijn degenen met het karakter, de mentaliteit en de talenten die passen bij de karakters
en de idealen van de initiatiefnemers.
Specifieke vakkennis en vaardigheden zijn hieraan ondergeschikt.
Medewerkers van ’good to great’-ondernemingen zijn overtuigd van hun kunnen en houden fanatiek vast
aan de basiscode van de onderneming: beperk je tot datgene waarin je de beste ter wereld kunt worden, tot
datgene wat economisch zin heeft en waarvoor je gepassioneerd bent.
‘Good to great’-ondernemingen hebben de discipline om eerst ‘wie’- beslissingen te nemen en pas daarna
‘wat’-beslissingen.
Inzicht in eigen kunnen en beperkingen: even belangrijk als de keuze van de juiste mensen is het besef bij
succesvolle ondernemingen dat zij zich moeten beperken in hun activiteiten en alleen die handelingen moeten
verrichten waarin zij de beste in hun bedrijfstak zijn of kunnen worden.
Succesvolle ondernemingen weten precies waardoor de ratio’s gestuwd worden en wat bepalend is voor de
winsten. Aandeelhouderswaarde is hier de kern van opereren en daarvoor is inzicht nodig in:
Het risicoprofiel van de activa en de activiteiten en in de rendementseisen van de beleggers.
Het economisch rendement van verschillende activiteiten, gerelateerd aan geïnvesteerd vermogen en
rendementseisen.
1
Hoofdstuk 1 t/m 11
Hoofdstuk 1: Succesvolle ondernemingen, businessmodellen en strategie
1.1 Kenmerken van succesvolle ondernemingen
Het blijkt uitermate moeilijk een eenduidige opvatting te formuleren over de criteria waaraan ondernemingen
moeten voldoen om een bedrijfsresultaat te behalen dat structureel significant hoger ligt dan dat van de
collega’s in de dezelfde bedrijfstak. Ondernemingen die niet succesvol zijn, wijten dit vaak aan allerlei externe
omstandigheden en degenen die wel bovenmaats presteren, menen dat dit wordt veroorzaakt door de interne
situatie. Gevolg: uitspraken over succesvolle ondernemingen kunnen maar moeilijk met algemene geldigheid
gedaan worden.
1.1.1 Visies op succesvolle ondernemingen
Good to Great van Jim Collins (2002) een baanbrekend werk over de redenen dat de ene onderneming wel
en de andere niet een sprong voorwaarts maakt.
Collins identificeerde, over een periode van vijftien jaar, ondernemingen waarvan de beurskoers beter was
dan die van concurrenten in dezelfde branche. Collins verklaarde hun bovengemiddelde prestatie vooral
vanuit interne kenmerken:
Succesvolle ondernemingen focusten zich vaak op waar ze goed in waren of waarin ze konden uitblinken.
Ze lieten zich niet afleiden door de waan van de dag, maar blonken juist uit in discipline en consequent
ondernemerschap.
Succes werd verkregen door steeds maar weer een duw te geven het grote massieve vliegwiel, zodat er
uiteindelijk een punt kwam waarop het sneller draaide.
Ondernemingen waren vaak innovatie georiënteerd, niet om de innovatie zelf, maar omdat zij
technologische vernieuwing wisten toe te passen en omdat zij duidelijk gestelde doelen hadden.
Collins toonde aan dat dramatische veranderingen in de vorm van diversificatie of snelle herstructureringen,
al dan niet ingegeven door opdringerige beleggingsfondsen, zelden tot succes leiden.
Daarnaast deed Collins met Good to Great een aantal ontdekkingen over leiderschap:
Het waren vooral leiders met de kenmerken bescheidenheid, wilskracht en doorzettingsvermogen die de
onderneming naar grotere hoogte hadden geleid.
De aanvoerders van de tot excellent uitgegroeide ondernemingen koppelden bescheidenheid aan
professionele gedrevenheid en onverschrokkenheid. Zij lieten zich vooral leiden door het streven naar een
excellente onderneming en niet door hun ego (macht, status en aanzien). In het belang van hun
onderneming zorgden zij tijdig voor een geschikte opvolger.
Collins zag de sleutel tot succes in het humanresourcemanagement (hrm); succesvolle ondernemingen
kenmerkten zich volgens hem door en hrm-beleid waarin de wering van medewerkers met een mentaliteit van
‘niet praten maar poetsen’ centraal stond. Volgens hem waren niet de mensen de belangrijkste motor van het
succes van een onderneming, maar de ‘juiste’ mensen:
‘Good to great’-ondernemingen zoeken eerst de juiste mensen bij elkaar en gaan pas daarna werk maken
van een businessplan.
De juiste mensen zijn degenen met het karakter, de mentaliteit en de talenten die passen bij de karakters
en de idealen van de initiatiefnemers.
Specifieke vakkennis en vaardigheden zijn hieraan ondergeschikt.
Medewerkers van ’good to great’-ondernemingen zijn overtuigd van hun kunnen en houden fanatiek vast
aan de basiscode van de onderneming: beperk je tot datgene waarin je de beste ter wereld kunt worden, tot
datgene wat economisch zin heeft en waarvoor je gepassioneerd bent.
‘Good to great’-ondernemingen hebben de discipline om eerst ‘wie’- beslissingen te nemen en pas daarna
‘wat’-beslissingen.
Inzicht in eigen kunnen en beperkingen: even belangrijk als de keuze van de juiste mensen is het besef bij
succesvolle ondernemingen dat zij zich moeten beperken in hun activiteiten en alleen die handelingen moeten
verrichten waarin zij de beste in hun bedrijfstak zijn of kunnen worden.
Succesvolle ondernemingen weten precies waardoor de ratio’s gestuwd worden en wat bepalend is voor de
winsten. Aandeelhouderswaarde is hier de kern van opereren en daarvoor is inzicht nodig in:
Het risicoprofiel van de activa en de activiteiten en in de rendementseisen van de beleggers.
Het economisch rendement van verschillende activiteiten, gerelateerd aan geïnvesteerd vermogen en
rendementseisen.
1
