Hoofdstuk 12: Leiderschap & Verandering
ORGANISATIES & VERANDERING
Open system visie Verandering noodzakelijk
Een organisatie is constant in verandering. We moeten ons constant aanpassen (cf.
opensysteem visie); keuzes maken met de context, zaken optimaliseren. (metafoor:
organisatie als octopus die zich volledig aanpast aan de maatschappij/omgeving)
Veranderingen hoeven niet persee radicaal te zijn. Verschillende gradaties. Ook in tijd:
evolutionair of revolutionair.
Radicaal vs. convergent
Evolutionair vs. revolutionair
Additief vs. substantief
v Structurele veranderingen: mergers, overnames
v Aanpassingen aan de markt: zwakke performance, herpositionering van concurrentie;
ethische issues, kritiek publieke opinie; nieuwe producten (vb: metaverse van
Facebook).
v Veranderingen van interne dynamiek: imago negatief, reputatie onduidelijk, nieuwe
structuur/visie, nieuwe CEO, nieuwe corporate identiteit
Zichtbare externe deel: rebranding, aanpassingen aan de markt, corporate brand
Interne deel: leiderschap, interne communicatie
Vb: metaverse: zijn afgestapt van hun huidige merkstrategie. Gebruiken Meta als corporate
brand waar verschillende producten ondervallen (facebook, insta, whatsapp, oculus). De
verschillende producten hebben elk nog een eigen branding opzich. Vroeger stond social
media centraal, nu virtual reality. Maar ook de vraag stellen welke andere
processen/crissisen heben bijgedragen tot de verandering (gaat het echt om een
technologische verandering of om het wegwassen van ethische kwesties?)
ORGANISATIES IN VERANDERING
Mensen houden niet van verandering. Er komt weerstand. Je moet dus kijken of je moet
segmenteren (bepaalde mensen eerst meetrekken in een bepaalde fase, wie moet extra
ondersteund worden)
• Duidelijke communicatie cruciaal
• Assertief en sterk leiderschap (belangrijk: leider heeft macht die gevolgd wordt, er
zijn meestal ook meerdere leiders)
• Lancering van corporate campagne (symbolen)
• Na post-introductie-crisis verdere uitrol
Vb: veranderingsprocessen Ugent zijn al lang bezig (besparingen), maar komen nu pas in de
media. Er moeten een moment gecreerd worden om mensen te overtuigen dat die
besparing echt nodig is. Als je opeens veranderd van zwart-wit situatie, dan krijg je veel
grotere weerstand en kan de verandering mislukken. Goede voorbereiding en communicatie
1
, VERANDERINGSPROCES
LEWIN’S CHANGE MODEL
1. Huidige situatie = ontdooien/smelten
a. Duidelijk maken dat verandering nodig is
b. Duidelijke framing: waarom moeten we nu naar verandering toe en kunnen
we niet bij het oude blijven
c. Op zoek naar meerdere mensen die de verandering mee gaan ondersteunen:
soort veranderingscoalitie vormen. De mensen die je hier verzamelt, moeten
aanzien hebben binnen de organisatie (leiderschap), en liefst uit verschillende
departementen
2. Change
a. Veranderingen doorvoeren, compleet maken, …
b. Duidelijk maken wat verwacht wordt in de verandering
c. implementeren
3. Refreeze
a. Terug bevriezen, oude processen worden achter ons gelaten en dit is nu het
nieuwe normaal (er eigenlijk voor zorgen dat we niet kunnen terugkeren)
b. Belangrijk om die nieuwe start duidelijk te gaan benoemen
KOTTLER’s 8-STEP MODEL (1995)
Nog iets specifiekere indeling
1. Create the urgency: waarom is het belangrijk nu te verandering, de hoofdredenen
2. Coalitie samenstellen (wie hebben we nodig, wie heeft status)
3. Strategie uitwerken: welke maatregelen, kerntaken,..
4. Communicatie van de veranderingen en visie (breder trekken)
5. Enable (ook employee voice toelaten: luisteren naar de drempels)
6. Concreet aangeven wat juist moest veranderen en doelstellingen creeren
7. Sustain: je moet blijven werken om de verandering te implementeren
8. Institute + bijkomende veranderingen, extra ideeen
verschillende communicatieprocessen over het hele model (intern, extern,..)
2
ORGANISATIES & VERANDERING
Open system visie Verandering noodzakelijk
Een organisatie is constant in verandering. We moeten ons constant aanpassen (cf.
opensysteem visie); keuzes maken met de context, zaken optimaliseren. (metafoor:
organisatie als octopus die zich volledig aanpast aan de maatschappij/omgeving)
Veranderingen hoeven niet persee radicaal te zijn. Verschillende gradaties. Ook in tijd:
evolutionair of revolutionair.
Radicaal vs. convergent
Evolutionair vs. revolutionair
Additief vs. substantief
v Structurele veranderingen: mergers, overnames
v Aanpassingen aan de markt: zwakke performance, herpositionering van concurrentie;
ethische issues, kritiek publieke opinie; nieuwe producten (vb: metaverse van
Facebook).
v Veranderingen van interne dynamiek: imago negatief, reputatie onduidelijk, nieuwe
structuur/visie, nieuwe CEO, nieuwe corporate identiteit
Zichtbare externe deel: rebranding, aanpassingen aan de markt, corporate brand
Interne deel: leiderschap, interne communicatie
Vb: metaverse: zijn afgestapt van hun huidige merkstrategie. Gebruiken Meta als corporate
brand waar verschillende producten ondervallen (facebook, insta, whatsapp, oculus). De
verschillende producten hebben elk nog een eigen branding opzich. Vroeger stond social
media centraal, nu virtual reality. Maar ook de vraag stellen welke andere
processen/crissisen heben bijgedragen tot de verandering (gaat het echt om een
technologische verandering of om het wegwassen van ethische kwesties?)
ORGANISATIES IN VERANDERING
Mensen houden niet van verandering. Er komt weerstand. Je moet dus kijken of je moet
segmenteren (bepaalde mensen eerst meetrekken in een bepaalde fase, wie moet extra
ondersteund worden)
• Duidelijke communicatie cruciaal
• Assertief en sterk leiderschap (belangrijk: leider heeft macht die gevolgd wordt, er
zijn meestal ook meerdere leiders)
• Lancering van corporate campagne (symbolen)
• Na post-introductie-crisis verdere uitrol
Vb: veranderingsprocessen Ugent zijn al lang bezig (besparingen), maar komen nu pas in de
media. Er moeten een moment gecreerd worden om mensen te overtuigen dat die
besparing echt nodig is. Als je opeens veranderd van zwart-wit situatie, dan krijg je veel
grotere weerstand en kan de verandering mislukken. Goede voorbereiding en communicatie
1
, VERANDERINGSPROCES
LEWIN’S CHANGE MODEL
1. Huidige situatie = ontdooien/smelten
a. Duidelijk maken dat verandering nodig is
b. Duidelijke framing: waarom moeten we nu naar verandering toe en kunnen
we niet bij het oude blijven
c. Op zoek naar meerdere mensen die de verandering mee gaan ondersteunen:
soort veranderingscoalitie vormen. De mensen die je hier verzamelt, moeten
aanzien hebben binnen de organisatie (leiderschap), en liefst uit verschillende
departementen
2. Change
a. Veranderingen doorvoeren, compleet maken, …
b. Duidelijk maken wat verwacht wordt in de verandering
c. implementeren
3. Refreeze
a. Terug bevriezen, oude processen worden achter ons gelaten en dit is nu het
nieuwe normaal (er eigenlijk voor zorgen dat we niet kunnen terugkeren)
b. Belangrijk om die nieuwe start duidelijk te gaan benoemen
KOTTLER’s 8-STEP MODEL (1995)
Nog iets specifiekere indeling
1. Create the urgency: waarom is het belangrijk nu te verandering, de hoofdredenen
2. Coalitie samenstellen (wie hebben we nodig, wie heeft status)
3. Strategie uitwerken: welke maatregelen, kerntaken,..
4. Communicatie van de veranderingen en visie (breder trekken)
5. Enable (ook employee voice toelaten: luisteren naar de drempels)
6. Concreet aangeven wat juist moest veranderen en doelstellingen creeren
7. Sustain: je moet blijven werken om de verandering te implementeren
8. Institute + bijkomende veranderingen, extra ideeen
verschillende communicatieprocessen over het hele model (intern, extern,..)
2
