Les9 (5/05) HOOFDSTUK 11: CRISISCOMMUNICATIE
CRISISFASEN
Vorige les: pre-crisis (issue management/crisis comm)
Vandaag focus op de acute crisisfasis (wat ook in de gastles van vandaag wordt besproken).
Hoe los je de effectieve crisis op. En daarna wordt overgegaan naar de
reputatieschade/herstel-fase (post-crisis).
Het acute hangt ook samen met het reputatieherstel
CRISIS MANAGEMENT
Emergy response (crisis prevention): <at moet je gaan doen als er iets gebeurd, sluit goed
aan bij de gastles.
Er gebeurd een issue (voorfase), dan kom je in de crisis recognition, dan crisis management
en daarna post-crisis.
Hoe je omgaat met de crisis zelf heeft indirect ook een impact op de reputatie.
1
,BELANG VAN CRISISCOMMUNICATIE
vb: Tylenol (Johnson & johnson) : gif in medicatie (met kwaad opzet door derde partij).
J&J heeft zelf de verantwoordelijkheid opgenomen, terwijl het niet hun schuld was. Hebben
zelf gezorgd voor oplosing, nieuwe verpakking met veilige draaidop, ... Op die manier hadden
zij een goede respons op de crisis om zo hun klanten gerust te stellen dat dit niet nogmaals
kon gebeuren. Dit is positief uitgedraaid voor J&J zelf
Enkele decennia geleden -> meest gehoorde crisisrespons: ‘geen commentaar’
(giframp carbide, kernramp tsjernobyl, olieramp Exxon). Vaak werd er gezegd dat het door
anderen was, de verantwoordelijkheid werd bij anderen gelegd met dan ook de
veronderstelling dat organisaties niet zouden moeten opdraaien voor de crisis.
Tendens is veranderd: Hedendaags belang van crisiscommunicatie duidelijk, maar toch vaak
niet optimaal … Vandaag is er een belangrijke rol van de organisatie op de
verantwoordelijkheid op te nemen en vooral naar een oplossing te zoeken
Vb case: “Iedereen moet maar eens ophouden met janken, want het olielek is relatief klein
als je ziet hoeveel water er in de zee is” CEO BP, Tony Hayward minimalisatie van de crisis.
Dit verergert de crisis en zorgt ook voor reputatie schade (naast operationele (kosten) ook
aandacht geven aan imago)
Heeft ook invloed gehad op de aandelen/stakeholders: (weinig empathie en CEO stelt zichzelf
als slachtoffer)
CRISISCOMMUNICATIE
A. Kenmerken van crisis:
Kans op voorkomen van een crisis is hoog – voor alle organisaties
“the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of
stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate negative
outcomes” (Coombs, 2007)
2
, 1. Onverwacht
o Soms kan je de aanloop wel zien komen, maar blijft vaak onvoorspelbaar
o Operationele crisis: dan moet je operationeel zeer snel kunnen ingrijpen
o Para-crisis: crisissen op sociale media, minder operationeel, resulteert vaak in
negatiever imago
o Vb: salmonella uitbraak roept kinder-surprise eieren terug
o Vb: onafhankelijk onderzoek studie 100 na grensoverschrijdend gedrag
2. Belang van percepties
o Vanaf de crisis terecht komt in de publieke opinie is er een veel grotere
omvang en is er echt ook sprake van een crisis
o Vb case ziekte door coca cola: uiteindelijk was er geen echte relatie tussen
ziek zijn en de coca cola maar was er eerder een massa hysterie ontstaan
(eerder psychologisch effect). Wat is het actuele risico en wat is de perceptie.
3. Negatieve gevolgen
o Slachtoffers
o Materiële schade
o Financiële schade
o Milieuschade
o Reputatieschade
o Crisis is een negatief event en zal altijd impact hebben op de organisatie. Je
moet goed nadenken in perspectief voor wie de schade het ergste is.
o Vb: dieselschandaal volkswagen vergoeding van 16 miljard
o Vb: 150 salmonella besmettingen door kindersurprise
Operationele crisis: Para-crisis:
§ Industriële ongevallen § Issue/risico-communicatie
§ Productie ongevallen § Misinformatie (vb kinderdagverblijven, er is
§ Product recalls (uit de rekken) wantrouwen bij de ouders)
§ Onethisch gedrag top management § Verkeerd gebruik sociale media
§ Echt ACTIE ondernemen § Percepties van onverantwoordelijk gedrag
Concrete invloed op werking van Enkel reputatie-schade
organisatie Vaak online – geen crisis management
Reële schade aan slachtoffers team noodzakelijk.
Reputatieschade Niet bij alle crisisen kan je operationeel te werk gaan
Vooral vroeger
3
CRISISFASEN
Vorige les: pre-crisis (issue management/crisis comm)
Vandaag focus op de acute crisisfasis (wat ook in de gastles van vandaag wordt besproken).
Hoe los je de effectieve crisis op. En daarna wordt overgegaan naar de
reputatieschade/herstel-fase (post-crisis).
Het acute hangt ook samen met het reputatieherstel
CRISIS MANAGEMENT
Emergy response (crisis prevention): <at moet je gaan doen als er iets gebeurd, sluit goed
aan bij de gastles.
Er gebeurd een issue (voorfase), dan kom je in de crisis recognition, dan crisis management
en daarna post-crisis.
Hoe je omgaat met de crisis zelf heeft indirect ook een impact op de reputatie.
1
,BELANG VAN CRISISCOMMUNICATIE
vb: Tylenol (Johnson & johnson) : gif in medicatie (met kwaad opzet door derde partij).
J&J heeft zelf de verantwoordelijkheid opgenomen, terwijl het niet hun schuld was. Hebben
zelf gezorgd voor oplosing, nieuwe verpakking met veilige draaidop, ... Op die manier hadden
zij een goede respons op de crisis om zo hun klanten gerust te stellen dat dit niet nogmaals
kon gebeuren. Dit is positief uitgedraaid voor J&J zelf
Enkele decennia geleden -> meest gehoorde crisisrespons: ‘geen commentaar’
(giframp carbide, kernramp tsjernobyl, olieramp Exxon). Vaak werd er gezegd dat het door
anderen was, de verantwoordelijkheid werd bij anderen gelegd met dan ook de
veronderstelling dat organisaties niet zouden moeten opdraaien voor de crisis.
Tendens is veranderd: Hedendaags belang van crisiscommunicatie duidelijk, maar toch vaak
niet optimaal … Vandaag is er een belangrijke rol van de organisatie op de
verantwoordelijkheid op te nemen en vooral naar een oplossing te zoeken
Vb case: “Iedereen moet maar eens ophouden met janken, want het olielek is relatief klein
als je ziet hoeveel water er in de zee is” CEO BP, Tony Hayward minimalisatie van de crisis.
Dit verergert de crisis en zorgt ook voor reputatie schade (naast operationele (kosten) ook
aandacht geven aan imago)
Heeft ook invloed gehad op de aandelen/stakeholders: (weinig empathie en CEO stelt zichzelf
als slachtoffer)
CRISISCOMMUNICATIE
A. Kenmerken van crisis:
Kans op voorkomen van een crisis is hoog – voor alle organisaties
“the perception of an unpredictable event that threatens important expectancies of
stakeholders and can seriously impact an organization’s performance and generate negative
outcomes” (Coombs, 2007)
2
, 1. Onverwacht
o Soms kan je de aanloop wel zien komen, maar blijft vaak onvoorspelbaar
o Operationele crisis: dan moet je operationeel zeer snel kunnen ingrijpen
o Para-crisis: crisissen op sociale media, minder operationeel, resulteert vaak in
negatiever imago
o Vb: salmonella uitbraak roept kinder-surprise eieren terug
o Vb: onafhankelijk onderzoek studie 100 na grensoverschrijdend gedrag
2. Belang van percepties
o Vanaf de crisis terecht komt in de publieke opinie is er een veel grotere
omvang en is er echt ook sprake van een crisis
o Vb case ziekte door coca cola: uiteindelijk was er geen echte relatie tussen
ziek zijn en de coca cola maar was er eerder een massa hysterie ontstaan
(eerder psychologisch effect). Wat is het actuele risico en wat is de perceptie.
3. Negatieve gevolgen
o Slachtoffers
o Materiële schade
o Financiële schade
o Milieuschade
o Reputatieschade
o Crisis is een negatief event en zal altijd impact hebben op de organisatie. Je
moet goed nadenken in perspectief voor wie de schade het ergste is.
o Vb: dieselschandaal volkswagen vergoeding van 16 miljard
o Vb: 150 salmonella besmettingen door kindersurprise
Operationele crisis: Para-crisis:
§ Industriële ongevallen § Issue/risico-communicatie
§ Productie ongevallen § Misinformatie (vb kinderdagverblijven, er is
§ Product recalls (uit de rekken) wantrouwen bij de ouders)
§ Onethisch gedrag top management § Verkeerd gebruik sociale media
§ Echt ACTIE ondernemen § Percepties van onverantwoordelijk gedrag
Concrete invloed op werking van Enkel reputatie-schade
organisatie Vaak online – geen crisis management
Reële schade aan slachtoffers team noodzakelijk.
Reputatieschade Niet bij alle crisisen kan je operationeel te werk gaan
Vooral vroeger
3
