Hoofdstuk 1: geschiedenis.
Alle organisaties hebben drie dingen met elkaar gemeen, namelijk: doelstellingen, mensen
en middelen. (Organisatie = doelgericht samenwerkingsverband)
Organisaties zonder rechtspersoon zijn: eenmanszaak, vof en de CV
Organisaties met rechtspersoon zijn: BV, NV, stichting, vereniging, coöperatie, onderlinge
waarborgmaatschappij.
Periode 1900 - 1935
Organisaties zijn gesloten eenheden met vaste regels en doelstellingen.
Het scientific management van Frederick Taylor, efficiency voorop en een verregaande
taakverdeling.
Invoering van prestatiebeloning hoort thuis in deze periode.
General management theory van Henri Fayol, vooruitzien = plannen, organiseren opdracht
geven, coördineren.
Rationele organisatie van Max Weber, hier zijn werknemers makkelijk controleerbaar
(bureaucratie).
“Organisatie zonder mensen”
Periode 1935 - 1955
Humanrelations benadering als reactie op de denkbeelden van scientific management. Door
de hawthorne-expirimenten begon het besef dat arbeidsprestaties niet alleen kwamen door
rationele overwegingen. Alsnog gesloten systemen
“Mensen zonder organisatie”
Revisionisme (herziening) bracht humanrelations en scientific management samen “mensen
en organisatie”. Werkstructurering: taakroulatie, taakverruiming, taakverrijking.
Periode 1955 – heden
Grote maatschappelijke veranderingen, open systemen, opkomst systeemtheorie.
Contigentiebenadering eind jaren 80 niet een beste manier van leidinggeven en
structureren. Staat in contact met buitenwereld, externe invloeden zeer belangrijk.
Belangrijke exponenten
Peter Drucker: kennisrevolutie.
Michael Hammer: meer zelfsturing.
Henry Mintzberg: basisconfiguraties uitgangspunt beste manier van leidinggeven bestaat
niet, hangt af van situatie.
Michael Porter: vijfkrachtenmodel analyseren markt en concurentie.
Organisatie evenwicht: als organisatie erin slaagt externe en interne belanghebbende
gemotiveerd te houden d.m.v. beloning.
Constituerende beslissingen (beleidsintensieve): door topmanagement
Dirigerende beslissingen (beleidsuitvoerende): door lager management
, Hoofdstuk 2: strategie.
Het businessdefinitionmodel van Abell hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel
van drie polen:
- De afnemersgroepen (wie)
- De behoeften (wat)
- De technologie (hoe)
Sterkte-zwakte analyse kan betrekking hebben op niet-financiële (inkoop, marketing) en financiële
prestaties (winst, omzet)
Porter checklist voor uitvoeren sterkte-zwakteanalyse
- Producten
- Distributie
- Kwaliteit van het management
- Financiële positie
- Onderzoek en development
- Positie binnen een concern
- Productie
BCG-model hiermee kunnen verschillende producten in kaart worden gebracht. Er wordt gekeken
naar het relatieve marktaandeel en de marktgroei.
- Question mark: introductiefase, laag marktaandeel, hoge marktgroei
- Stars: groeifase, hoog marktaandeel, hoge marktgroei
- Cash cow: volwassenheidsfase, hoog marktaandeel, weinig marktgroei
- Dog: neergangsfase, laag marktaandeel, lage marktgroei
Confrontatiematrix schema met aan de ene kant kansen + bedreigingen en andere kant sterktes +
zwaktes.
1. Aanvallen en uitbouwen: wanneer sterktes samengaan met kansen in de markt.
2. Verbeteren: wanneer er kansen zijn, maar onvoldoende middelen.
3. Verdediging: wanneer er bedreigingen zijn, maar de onderneming genoeg sterke punten
heeft.
4. Vinden kernprobleem: wanneer bedreigingen samengaan met zwaktes.
De diagnose en de prognose maken samen de strategische kloof duidelijk. In de strategische kloof
wordt het verschil getoond tussen de te behalen doelstellingen bij gewijzigd en ongewijzigd beleid.
Concurrentiestrategieën van Porter onderneming moet zich kunnen onderscheiden
1. Costleidership: gericht op een zo laag mogelijke verkoopprijs, om zo een groot mogelijk
marktaandeel te krijgen.
2. Differentiatie: onderscheiding op een aantal punten die de markt belangrijk vindt.
3. Focusstrategie: focussen op kleine segmenten die kunnen uitgroeien tot grote segmenten.
Groeistrategieën van Ansoff:
1. Marktpenetratie: bestaande producten op een bestaande markt.
2. Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten.
3. Productontwikkeling: nieuwe producten op een bestaande markt.
4. Diversificatie: nieuwe producten op een nieuwe markt.
Alle organisaties hebben drie dingen met elkaar gemeen, namelijk: doelstellingen, mensen
en middelen. (Organisatie = doelgericht samenwerkingsverband)
Organisaties zonder rechtspersoon zijn: eenmanszaak, vof en de CV
Organisaties met rechtspersoon zijn: BV, NV, stichting, vereniging, coöperatie, onderlinge
waarborgmaatschappij.
Periode 1900 - 1935
Organisaties zijn gesloten eenheden met vaste regels en doelstellingen.
Het scientific management van Frederick Taylor, efficiency voorop en een verregaande
taakverdeling.
Invoering van prestatiebeloning hoort thuis in deze periode.
General management theory van Henri Fayol, vooruitzien = plannen, organiseren opdracht
geven, coördineren.
Rationele organisatie van Max Weber, hier zijn werknemers makkelijk controleerbaar
(bureaucratie).
“Organisatie zonder mensen”
Periode 1935 - 1955
Humanrelations benadering als reactie op de denkbeelden van scientific management. Door
de hawthorne-expirimenten begon het besef dat arbeidsprestaties niet alleen kwamen door
rationele overwegingen. Alsnog gesloten systemen
“Mensen zonder organisatie”
Revisionisme (herziening) bracht humanrelations en scientific management samen “mensen
en organisatie”. Werkstructurering: taakroulatie, taakverruiming, taakverrijking.
Periode 1955 – heden
Grote maatschappelijke veranderingen, open systemen, opkomst systeemtheorie.
Contigentiebenadering eind jaren 80 niet een beste manier van leidinggeven en
structureren. Staat in contact met buitenwereld, externe invloeden zeer belangrijk.
Belangrijke exponenten
Peter Drucker: kennisrevolutie.
Michael Hammer: meer zelfsturing.
Henry Mintzberg: basisconfiguraties uitgangspunt beste manier van leidinggeven bestaat
niet, hangt af van situatie.
Michael Porter: vijfkrachtenmodel analyseren markt en concurentie.
Organisatie evenwicht: als organisatie erin slaagt externe en interne belanghebbende
gemotiveerd te houden d.m.v. beloning.
Constituerende beslissingen (beleidsintensieve): door topmanagement
Dirigerende beslissingen (beleidsuitvoerende): door lager management
, Hoofdstuk 2: strategie.
Het businessdefinitionmodel van Abell hierin worden de marktgrenzen afgebakend door middel
van drie polen:
- De afnemersgroepen (wie)
- De behoeften (wat)
- De technologie (hoe)
Sterkte-zwakte analyse kan betrekking hebben op niet-financiële (inkoop, marketing) en financiële
prestaties (winst, omzet)
Porter checklist voor uitvoeren sterkte-zwakteanalyse
- Producten
- Distributie
- Kwaliteit van het management
- Financiële positie
- Onderzoek en development
- Positie binnen een concern
- Productie
BCG-model hiermee kunnen verschillende producten in kaart worden gebracht. Er wordt gekeken
naar het relatieve marktaandeel en de marktgroei.
- Question mark: introductiefase, laag marktaandeel, hoge marktgroei
- Stars: groeifase, hoog marktaandeel, hoge marktgroei
- Cash cow: volwassenheidsfase, hoog marktaandeel, weinig marktgroei
- Dog: neergangsfase, laag marktaandeel, lage marktgroei
Confrontatiematrix schema met aan de ene kant kansen + bedreigingen en andere kant sterktes +
zwaktes.
1. Aanvallen en uitbouwen: wanneer sterktes samengaan met kansen in de markt.
2. Verbeteren: wanneer er kansen zijn, maar onvoldoende middelen.
3. Verdediging: wanneer er bedreigingen zijn, maar de onderneming genoeg sterke punten
heeft.
4. Vinden kernprobleem: wanneer bedreigingen samengaan met zwaktes.
De diagnose en de prognose maken samen de strategische kloof duidelijk. In de strategische kloof
wordt het verschil getoond tussen de te behalen doelstellingen bij gewijzigd en ongewijzigd beleid.
Concurrentiestrategieën van Porter onderneming moet zich kunnen onderscheiden
1. Costleidership: gericht op een zo laag mogelijke verkoopprijs, om zo een groot mogelijk
marktaandeel te krijgen.
2. Differentiatie: onderscheiding op een aantal punten die de markt belangrijk vindt.
3. Focusstrategie: focussen op kleine segmenten die kunnen uitgroeien tot grote segmenten.
Groeistrategieën van Ansoff:
1. Marktpenetratie: bestaande producten op een bestaande markt.
2. Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten.
3. Productontwikkeling: nieuwe producten op een bestaande markt.
4. Diversificatie: nieuwe producten op een nieuwe markt.
