#1 Hoofdstuk 1 : Human Resource Management in een publieke context
De literatuur over HRM kent twee kanten. Allereerst is er literatuur over de opera7onele kant, met de vraag: wat is de beste
methode om een werknemer te werven? En aan de andere kant is er literatuur over de strategische toepassing van HRM, met de
vraag: welke ontwikkelingen beïnvloeden toekoms7ge personeelsbehoeBe en hoe moet ik hierop reageren? In het strategisch
verband wordt HRM gedefinieerd als: The paters of planned human resource deployments and ac7vi7es intended to enable the
firm to achives its goals (Wright & McHanan). Let op, je richten op strategisch HRM is goed, maar ook opera7oneel HRM is
belangrijk. Indien het opera7oneel niveau niet op orde is, heeB het geen zin om strategisch beleid te willen voeren. Verandering
vraagt echter wel veel van een organisa7e, het management en het personeel. HRM beleid is daarom belangrijk, het levert een
belangrijke bijdrage aan succes want het beïnvloed posi7ef het verandervermogen van een organisa7e.
De publieke sector behelst alle organisa7es die op een of andere manier een publieke taak verrichten en daardoor op een manier
onder poli7ek toezicht staat. Publieke organisa7es hebben twee kenmerken:
1. Organisa7es zijn in meer of mindere mate ondergeschikt aan de poli7ek.
2. Werknemers in deze organisa7es zijn veelal ambtenaar.
HRM heeB in de publieke sector gemeenschappelijke kenmerken die typerend zijn voor publieke organisa7es. Let wel, hoe verder
een organisa7e af staat van de poli7ek, hoe meer HRM zal lijken op dat van een gewone private organisa7e.
HRM is uit drie componenten opgebouwd (Boselie):
- Human: werkrela7e tussen werknemer en -gever.
- Resource: mens als bron voor bereiken organisa7esucces.
- Management: ac7viteiten die leidinggevenden om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en daarmee mee te laten
werken aan behalen organisa7esucces.
Dus HRM is het uitvoeren van ac7viteiten door een organisa7e om het menselijk kapitaal in de organisa7e gewenst gedrag te laten
vertonen en daarmee te laten werken aan het behalen van organisa7esucces. Niet iedereen denkt op dezelfde manier over HRM,
twee perspec7even:
1. HRM is gewoon tradi7oneel personeelsbeleid. Klassieke instrumenten staan centraal om instroom, doorstoom en uitstroom van
personeel te beheersen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van Michigan Model: HRM is als een cyclus waarbij het volgende proces
wordt gebruikt: werving en selec7e, mo7veren door beloning, training en ontwikkeling, beoordeling.
2. HRM is stategisch. Bij het inzet van die instrumenten moet je rekening houden met lange termijn ontwikkelingen in de
omgeving. Hierin is de gedachte dat mensen uiteindelijk het verschil kunnen maken voor organisa7evoor de organisa7e. Je kan
wel technologie gebruiken, maar het echte succes wordt bepaald door de presta7es van werknemers. Je moet dus de juiste
man op de juiste plek hebben.
Je moet HR strategie aanpassen naar de organisa7estrategie. Immers, niet overal hoef je de nadruk te leggen op het Human aspect
van HRM. Je kan de nadruk leggen op resource: werknemers zijn primaire bron die je als organisa7e zo op7maal mogelijk moet
benuYen, dit is een harde benadering (high performance). Of je je legt de nadruk op human: werknemer moet het naar zijn zin
hebben op werk, dan pas presteert hij op7maal, dit is een echte benadering (high commitment). Het is geen goede of foute keuze
wat je doet. Zolang je maar een consequente keuze toepast en die bij de strategie past.
Als je de strategie afstemt met de omstandigheden, dan spreken we van een beste fit benadering. Dit is anders dan de benadering
resource based view waarbij de nadruk ligt op het bereiken van de best mogelijke fit gegeven beschikbare interne bronnen. En
anders dan de best prac7ce benadering waarbij het zoeken naar HR prak7jken die elders succes volg zijn, centraal staan. Hierbij kijk
je niet naar de context.
1 of 19
De literatuur over HRM kent twee kanten. Allereerst is er literatuur over de opera7onele kant, met de vraag: wat is de beste
methode om een werknemer te werven? En aan de andere kant is er literatuur over de strategische toepassing van HRM, met de
vraag: welke ontwikkelingen beïnvloeden toekoms7ge personeelsbehoeBe en hoe moet ik hierop reageren? In het strategisch
verband wordt HRM gedefinieerd als: The paters of planned human resource deployments and ac7vi7es intended to enable the
firm to achives its goals (Wright & McHanan). Let op, je richten op strategisch HRM is goed, maar ook opera7oneel HRM is
belangrijk. Indien het opera7oneel niveau niet op orde is, heeB het geen zin om strategisch beleid te willen voeren. Verandering
vraagt echter wel veel van een organisa7e, het management en het personeel. HRM beleid is daarom belangrijk, het levert een
belangrijke bijdrage aan succes want het beïnvloed posi7ef het verandervermogen van een organisa7e.
De publieke sector behelst alle organisa7es die op een of andere manier een publieke taak verrichten en daardoor op een manier
onder poli7ek toezicht staat. Publieke organisa7es hebben twee kenmerken:
1. Organisa7es zijn in meer of mindere mate ondergeschikt aan de poli7ek.
2. Werknemers in deze organisa7es zijn veelal ambtenaar.
HRM heeB in de publieke sector gemeenschappelijke kenmerken die typerend zijn voor publieke organisa7es. Let wel, hoe verder
een organisa7e af staat van de poli7ek, hoe meer HRM zal lijken op dat van een gewone private organisa7e.
HRM is uit drie componenten opgebouwd (Boselie):
- Human: werkrela7e tussen werknemer en -gever.
- Resource: mens als bron voor bereiken organisa7esucces.
- Management: ac7viteiten die leidinggevenden om werknemers gewenst gedrag te laten vertonen en daarmee mee te laten
werken aan behalen organisa7esucces.
Dus HRM is het uitvoeren van ac7viteiten door een organisa7e om het menselijk kapitaal in de organisa7e gewenst gedrag te laten
vertonen en daarmee te laten werken aan het behalen van organisa7esucces. Niet iedereen denkt op dezelfde manier over HRM,
twee perspec7even:
1. HRM is gewoon tradi7oneel personeelsbeleid. Klassieke instrumenten staan centraal om instroom, doorstoom en uitstroom van
personeel te beheersen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van Michigan Model: HRM is als een cyclus waarbij het volgende proces
wordt gebruikt: werving en selec7e, mo7veren door beloning, training en ontwikkeling, beoordeling.
2. HRM is stategisch. Bij het inzet van die instrumenten moet je rekening houden met lange termijn ontwikkelingen in de
omgeving. Hierin is de gedachte dat mensen uiteindelijk het verschil kunnen maken voor organisa7evoor de organisa7e. Je kan
wel technologie gebruiken, maar het echte succes wordt bepaald door de presta7es van werknemers. Je moet dus de juiste
man op de juiste plek hebben.
Je moet HR strategie aanpassen naar de organisa7estrategie. Immers, niet overal hoef je de nadruk te leggen op het Human aspect
van HRM. Je kan de nadruk leggen op resource: werknemers zijn primaire bron die je als organisa7e zo op7maal mogelijk moet
benuYen, dit is een harde benadering (high performance). Of je je legt de nadruk op human: werknemer moet het naar zijn zin
hebben op werk, dan pas presteert hij op7maal, dit is een echte benadering (high commitment). Het is geen goede of foute keuze
wat je doet. Zolang je maar een consequente keuze toepast en die bij de strategie past.
Als je de strategie afstemt met de omstandigheden, dan spreken we van een beste fit benadering. Dit is anders dan de benadering
resource based view waarbij de nadruk ligt op het bereiken van de best mogelijke fit gegeven beschikbare interne bronnen. En
anders dan de best prac7ce benadering waarbij het zoeken naar HR prak7jken die elders succes volg zijn, centraal staan. Hierbij kijk
je niet naar de context.
1 of 19
