Samenvatting Leerboek HRM H. 7, 8, 9, 11, 12

Samenvatting Leerboek HRM H 7, 8, 9, 11, 12
Frits Kluijtmans
Hoofdstuk 9
Prestatie – en ontwikkelingsmanagement
9.1 Prestatie- en ontwikkelingsmanagement en de HR-cyclus
Gesprekscyclus  verschillende soorten gesprekken die met medewerkers worden gevoerd en een
zekere samenhang vertonen:
 Planningsgesprekken: hier worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een
werknemer voor een komende periode
 Beoordelingsgesprekken: hier wordt teruggekeken op de afgelopen periode.
 Functioneringsgesprekken: hier wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden rond het
werk.
 Ontwikkelingsgesprekken: hier draait het om de persoonlijke ontwikkeling van de
medewerker. Dit gesprek leidt tot een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Of organisaties dit soort gesprekken wel of niet voeren, heeft veel te maken met de grootte van de
organisatie.

Formeel  gesprekscyclus
Informeel  gesprekken bij de koffiemachine

9.1 Wat is het en wat kun je ermee?
Gesprekken worden onder andere gevoerd om een beter idee te krijgen over;
- De resultaten
- Het functioneren van medewerkers
- De ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers

Integraal performancemanagement  de gesprekscyclus wordt meer aangesloten bij de
bedrijfsdoelen.

Prestatie- en ontwikkelingsmanagement kan in een aantal systemen worden ingedeeld:
- Beoordelingssystemen
Zijn bedoeld om de prestaties van de medewerker te beoordelen.
Werkgever beoordeelt medewerker op vastgestelde criteria  criteria zijn af te leiden van
de functieomschrijving en gemaakte prestatieafspraken.
- Functioneringssystemen
Zijn bedoeld om een idee te krijgen over de omstandigheden waarin een medewerker zijn
werk doet.
Het gaan niet om de prestatie, maar de manier waarop de prestatie tot stand is gekomen 
bijv. middelen zoals ondersteuning van andere collega’s en sturing door leidinggevende.
Gericht op korte termijn.
- Ontwikkelingssystemen
Gaat over de ontwikkeling van de medewerker binnen eigen functie, maar gaat ook over de
mogelijkheden die de medewerker heeft om naar een andere functie door te groeien.
Ontwikkelingsgesprekken kunnen onderdeel uitmaken van loopbaanplanning.
Gericht op lange termijn.

,Kenmerken systemen
Beoordelingssystemen:
 Systeem waarbij de geleverde prestatie (output) van de medewerker centraal taat
 Terugblik
 De werkgever beoordeelt (eenzijdig) de prestatie van de medewerker
 De beoordeling kan rechtspositionele gevolgen hebben (beloning, ontslag, promotie)

Functioneringssystemen:
 Systeem waarbij vooral de omstandigheden waaronder en het gedrag waarmee de prestatie
tot stand is gekomen worden besproken. Onder de omstandigheden worden dan zaken
begrepen als de hulpmiddelen waarover de medewerker beschikt, collegiale verhoudingen,
de ondersteuning door leidinggevende, privéomstandigheden etc.
 Toekomstgericht (accent kortere termijn)
 De leidinggevende en medewerker hebben beide inbreng in het gesprek
 Het gesprek richt zich op versterking en ontwikkeling van de medewerker en de
randvoorwaarden waaronder een goede prestatie geleverd kan worden.

Systemen in het kader van ontwikkelings- en loopbaanmanagement:
 Systemen waarbij de ontwikkeling en/of loopbaan van de medewerker centraal staan.
(daarbij wordt soms wel en soms geen rekening gehouden met de bedrijfsdoelen van de
werkgever)
 Toekomstgericht (accent op de langere termijn)
 De werkgever en medewerker hebben beide inbreng in het gesprek.

Als de belangrijkste doelen en kernmerken per gesprek wordt samengevat in een schema:
Resultaat Gedrag Ontwikkeling Eenzijdig /
wederkerig
Beoordelingsgesprek X Eenzijdig
Functioneringsgesprek X X Wederkerig
Ontwikkelgesprek X Wederkerig
Potentieel beoordeling X Wederkerig

Gesprekscyclus:
Begin van het jaar
Planningsgesprek
Waarin prestatie- en ontwikkeldoelen voor de nieuwe periode worden afgesproken

Halverwege
Functioneringsgesprek
Waarin de vooruitgang en obstakels worden bekeken

Einde van het jaar
Beoordelingsgesprek
Waarin prestaties beoordeeld worden nieuwe doelen worden bepaald

Vastlegging van uitkomsten
De uitkomsten van de gesprekken worden schriftelijk vastgelegd.

, Valkuilen
 Leidinggevenden kunnen vanwege hun grote span of control onvoldoende tijd en aandacht
besteden aan de voorbereiding en uitvoering van de gesprekken.
Dit kan iets zeggen over de inzet van de manager, maar ook over het feit dat de
gesprekscyclus onvoldoende aansluit op de mogelijkheden die manager en medewerkers
hebben om tijd aan de uitvoering van een dergelijk systeem te geven.
 Er wordt te weinig tijd vrijgemaakt om het functioneren van de medewerker goed te
analyseren. Hierdoor zijn de waarnemingen en interpretaties van leidinggevenden
onbetrouwbaar en kunnen er eigenlijk geen goede afspraken met medewerkers worden
gemaakt.
 Er is vaak geen goed systeem van waarnemen en oordelen. Een manager gaat veelal af op
zijn eigen oordeel waardoor het waarnemen en beoordelen subjectief is.
 Het is voor managers moeilijk om te beoordelen wat hun medewerkers écht doen. Vaak zien
ze dat niet. Er worden steeds innovatievere en directe manieren gevonden om informatie
over het functioneren van werknemers te verkrijgen die werk doen dat minder direct
zichtbaar is voor de baas.
 Medewerkers zien functioneringsgesprekken veelal toch als een beoordeling. Daardoor
voelen ze zich niet vrij om alles te zeggen. Hierdoor gaat informatie verloren.
 Werkgever en werknemer doen in de praktijk vaak niet wat er is afgesproken. Hierdoor
krijgen de gesprekken een ritueel vrijblijvend karakter.
 De gesprekken sluiten niet of nauwelijks aan bij de dagelijkste contacten tussen
leidinggevende en medewerker en krijgen daardoor een wat vervreemdend karakter.

9.2.2 Prestatiemanagementsystemen
Prestatiemanagementsysteem  wanneer een organisatie een systeem voor prestatie- en
ontwikkelingsmanagement gebruikt om haar bedrijfsdoelen te realiseren.
Zo’n systeem bestaat uit verschillende soorten afspraken, niet alleen tussen leidinggevende en
medewerker. Maar ook tussen de managementlagen onderling.

Stappen:
Stap 1:
Het formuleren van strategische doelen van de organisatie.  komen voort uit missie en strategie.
Als duidelijk is wat de organisatie wil bereiken (missie) en hoe ze dat wil doen (strategie), dan is het
ook mogelijk om hiervoor doelen te stellen (strategische doelen).
Om de strategisch doelen te kunnen bereiken bepaalt de organisatie kritische succesfactoren (KSF).
Kritische succesfactoren worden vertaald naar prestatie-indicatoren (PI);
Waaraan zien we dat het goed gaat?
Prestatie-indicator is een uitkomst die inzicht geeft in de prestaties van de organisatie. Het meet of
een doelstelling of kritieke succesfactor wordt gehaald.
Strategische doelen en kritische succesfactoren worden vertaald naar afdelingen en daar wordt
vastgesteld wat een afdeling moet doen en kunnen, welke functies er nodig zijn en wat de
medewerkers zelf moeten kunnen en presteren.  Individuele personele sturing.