Management van Organisaties –
Literatuur
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................... 2
Mintzberg on Management (Blackboard)........................................................................2
H1: The Manager’s Job................................................................................................2
H3: Planning on the left side, managing on the right..................................................5
H6: Deriving configurations – Combining the Basic Attributes of Organizations..........7
Week 2 – Mintzberg: Organisatie structuren (Boek)........................................11
Hoofdstuk 7: Ontwerp als configuratie..........................................................................11
Hoofdstuk 8: De eenvoudige structuur (simple structure)............................................14
Hoofdstuk 9: De machinebureaucratie..........................................................................16
Hoofdstuk 10: De professionele bureaucratie...............................................................19
Hoofdstuk 11: De divisiestructuur.................................................................................22
Hoofdstuk 12: De adhocratie........................................................................................26
Artikel Yukl.................................................................................................................... 30
Artikel Crosby & Bryson................................................................................................ 31
Week 3 – Organisatietypen en haar attributen...............................................32
Casus Glouberman & Mintzberg....................................................................................32
Week 4 – Evidence Based Management & Organisatiecultuur..........................33
Artikel Kahneman, Lovallo & Sibony.............................................................................33
Artikel Rousseau........................................................................................................... 34
Artikel Martin................................................................................................................ 37
Artikel Vermeulen & Koster........................................................................................... 38
Artikel Schein................................................................................................................ 39
Week 7 – Management-innovatie en fit..........................................................40
Artikel Birkinshaw, Hamel & Mol...................................................................................40
Artikel Boselie & Paauwe..............................................................................................42
Artikel Boon.................................................................................................................. 43
,Week 1
Mintzberg on Management (Blackboard)
H1: The Manager’s Job
Wat doen managers: Plannen, organiseren, coördineren en controleren.
Maar eigenlijk doen managers veel meer dan dat.
1. Een manager is een planner maar niet met duidelijkere patronen. Ze
springen van probleem naar probleem om er te zijn waar ze nodig
zijn.
2. Een manager heeft een aantal reguliere taken die hij overneemt van
anderen.
3. Managers willen graag duidelijke informatie en hebben de voorkeur
naar mondeling contact (via telefoon of meetings).
4. Management is steeds meer een wetenschap en een beroep,
managers moeten flink hun hersenen gebruiken.
Manager: De persoon die de leiding heeft over een organisatie of van een
van haar onderafdelingen.
Interpersoonlijke rollen
1. Figurehead: Uit hoofde van zijn of haar positie als hoofd van een
organisatie-eenheid moet elke manager een aantal taken van
ceremoniële aard vervullen.
2. Leader: Formele autoriteit verleent de manager grote potentiële
macht; leiderschap bepaalt grotendeels hoeveel hij of zij daarvan
daadwerkelijk zal gebruiken. Managers hebben veel
verantwoordelijkheid en moeten belangrijke keuzes maken.
3. Liaison: Hierbij legt de manager contacten buiten zijn of haar
verticale hiërarchie. Deze rol is gewijd aan de opbouw van het eigen
externe informatiesysteem van de manager – informeel, privé,
mondeling maar niettemin effectief.
Informatieve rollen
4. Monitor: De manager scant voortdurend zijn of haar omgeving op
informatie, ondervraagt verbindingscontacten en ondergeschikten,
en ontvangt ongevraagd informatie, die grotendeels afkomstig is
van het netwerk van persoonlijke contacten dat hij of zij heeft
opgebouwd.
5. Disseminator: Managers geven sommige van hun bevoorrechte
informatie rechtstreeks door aan hun ondergeschikten, die er anders
geen toegang toe zouden hebben. Bovendien zullen managers,
wanneer hun ondergeschikten niet gemakkelijk met elkaar in
contact komen, soms informatie van de ene naar de andere
doorgeven.
, 6. Spokesman: Managers voelen een deel van hun informatie aan bij
mensen buiten hun eenheden. Elke manager moet de invloedrijke
mensen die zijn of haar organisatie-eenheid controleren, informeren
en tevreden stellen.
Besluitvormende rollen
7. Entrepreneur: De manager probeert zijn of haar eenheid te
verbeteren, aan te passen aan de veranderende omstandigheden in
de omgeving.
8. Disturbance handler: Laat zien dat de manager onwillekeurig
reageert op druk. Hier is verandering buiten de controle van de
manager. Elke manager moet een groot deel van de tijd besteden
aan het reageren op verstoringen onder hoge druk.
9. Resource allocater: De manager heeft de verantwoordelijkheid om
te beslissen wie wat krijgt in de organisatie-eenheid. Het
belangrijkste middel dat de manager toewijst is zijn of haar eigen
tijd.
10. Negotiator: Managers besteden veel tijd aan
onderhandelingen. Dit zijn taken van de manager: misschien
routinematig, maar ze mogen niet uit de weg worden gegaan.
Wat opvalt uit studies
- Verkoopmanagers lijken relatief meer tijd te besteden aan
interpersoonlijke rollen, vermoedelijk als gevolg van het extraverte
karakter van de marketingactiviteit.
- Productiemanagers besteden relatief meer aandacht aan de
besluitvormende rollen, vermoedelijk omdat zij belang hechten aan
een efficiënte werkstroom.
- Personeelsmanagers besteden relatief meer tijd aan de informatieve
rollen, aangezien zij deskundigen zijn die afdelingen leiden die
andere delen van de organisatie adviseren.
De doeltreffendheid van de manager wordt aanzienlijk beïnvloed door zijn
inzicht in zijn eigen werk. Hun prestaties hangen af van hoe goed zij de
druk en de dilemma's van hun werk begrijpen en erop reageren.
Drie specifieke aandachtspunten:
1. De manager wordt uitgedaagd om systematische manieren te
vinden om zijn of haar geprivilegieerde informatie te delen
2. De manager wordt uitgedaagd bewust om te gaan met de druk van
oppervlakkigheid door serieuze aandacht te geven aan de kwesties
die dat vereisen, door afstand te nemen van tastbare stukjes
informatie om een breed beeld te zien, en door gebruik te maken
van analytische input.
3. De manager wordt uitgedaagd controle te krijgen over zijn of haar
eigen tijd door verplichtingen om te zetten in voordelen en door de
dingen die hij of zij wil doen om te zetten in verplichtingen.
a. Vrije tijd moet je maken, het wordt niet zomaar gevonden!
, Geen enkele baan is belangrijker voor onze samenleving dan die van
manager. Het is de manager die bepaalt of onze sociale instellingen ons
goed dienen of dat zij onze talenten en middelen verspillen.
Literatuur
Inhoudsopgave
Week 1.......................................................................................................... 2
Mintzberg on Management (Blackboard)........................................................................2
H1: The Manager’s Job................................................................................................2
H3: Planning on the left side, managing on the right..................................................5
H6: Deriving configurations – Combining the Basic Attributes of Organizations..........7
Week 2 – Mintzberg: Organisatie structuren (Boek)........................................11
Hoofdstuk 7: Ontwerp als configuratie..........................................................................11
Hoofdstuk 8: De eenvoudige structuur (simple structure)............................................14
Hoofdstuk 9: De machinebureaucratie..........................................................................16
Hoofdstuk 10: De professionele bureaucratie...............................................................19
Hoofdstuk 11: De divisiestructuur.................................................................................22
Hoofdstuk 12: De adhocratie........................................................................................26
Artikel Yukl.................................................................................................................... 30
Artikel Crosby & Bryson................................................................................................ 31
Week 3 – Organisatietypen en haar attributen...............................................32
Casus Glouberman & Mintzberg....................................................................................32
Week 4 – Evidence Based Management & Organisatiecultuur..........................33
Artikel Kahneman, Lovallo & Sibony.............................................................................33
Artikel Rousseau........................................................................................................... 34
Artikel Martin................................................................................................................ 37
Artikel Vermeulen & Koster........................................................................................... 38
Artikel Schein................................................................................................................ 39
Week 7 – Management-innovatie en fit..........................................................40
Artikel Birkinshaw, Hamel & Mol...................................................................................40
Artikel Boselie & Paauwe..............................................................................................42
Artikel Boon.................................................................................................................. 43
,Week 1
Mintzberg on Management (Blackboard)
H1: The Manager’s Job
Wat doen managers: Plannen, organiseren, coördineren en controleren.
Maar eigenlijk doen managers veel meer dan dat.
1. Een manager is een planner maar niet met duidelijkere patronen. Ze
springen van probleem naar probleem om er te zijn waar ze nodig
zijn.
2. Een manager heeft een aantal reguliere taken die hij overneemt van
anderen.
3. Managers willen graag duidelijke informatie en hebben de voorkeur
naar mondeling contact (via telefoon of meetings).
4. Management is steeds meer een wetenschap en een beroep,
managers moeten flink hun hersenen gebruiken.
Manager: De persoon die de leiding heeft over een organisatie of van een
van haar onderafdelingen.
Interpersoonlijke rollen
1. Figurehead: Uit hoofde van zijn of haar positie als hoofd van een
organisatie-eenheid moet elke manager een aantal taken van
ceremoniële aard vervullen.
2. Leader: Formele autoriteit verleent de manager grote potentiële
macht; leiderschap bepaalt grotendeels hoeveel hij of zij daarvan
daadwerkelijk zal gebruiken. Managers hebben veel
verantwoordelijkheid en moeten belangrijke keuzes maken.
3. Liaison: Hierbij legt de manager contacten buiten zijn of haar
verticale hiërarchie. Deze rol is gewijd aan de opbouw van het eigen
externe informatiesysteem van de manager – informeel, privé,
mondeling maar niettemin effectief.
Informatieve rollen
4. Monitor: De manager scant voortdurend zijn of haar omgeving op
informatie, ondervraagt verbindingscontacten en ondergeschikten,
en ontvangt ongevraagd informatie, die grotendeels afkomstig is
van het netwerk van persoonlijke contacten dat hij of zij heeft
opgebouwd.
5. Disseminator: Managers geven sommige van hun bevoorrechte
informatie rechtstreeks door aan hun ondergeschikten, die er anders
geen toegang toe zouden hebben. Bovendien zullen managers,
wanneer hun ondergeschikten niet gemakkelijk met elkaar in
contact komen, soms informatie van de ene naar de andere
doorgeven.
, 6. Spokesman: Managers voelen een deel van hun informatie aan bij
mensen buiten hun eenheden. Elke manager moet de invloedrijke
mensen die zijn of haar organisatie-eenheid controleren, informeren
en tevreden stellen.
Besluitvormende rollen
7. Entrepreneur: De manager probeert zijn of haar eenheid te
verbeteren, aan te passen aan de veranderende omstandigheden in
de omgeving.
8. Disturbance handler: Laat zien dat de manager onwillekeurig
reageert op druk. Hier is verandering buiten de controle van de
manager. Elke manager moet een groot deel van de tijd besteden
aan het reageren op verstoringen onder hoge druk.
9. Resource allocater: De manager heeft de verantwoordelijkheid om
te beslissen wie wat krijgt in de organisatie-eenheid. Het
belangrijkste middel dat de manager toewijst is zijn of haar eigen
tijd.
10. Negotiator: Managers besteden veel tijd aan
onderhandelingen. Dit zijn taken van de manager: misschien
routinematig, maar ze mogen niet uit de weg worden gegaan.
Wat opvalt uit studies
- Verkoopmanagers lijken relatief meer tijd te besteden aan
interpersoonlijke rollen, vermoedelijk als gevolg van het extraverte
karakter van de marketingactiviteit.
- Productiemanagers besteden relatief meer aandacht aan de
besluitvormende rollen, vermoedelijk omdat zij belang hechten aan
een efficiënte werkstroom.
- Personeelsmanagers besteden relatief meer tijd aan de informatieve
rollen, aangezien zij deskundigen zijn die afdelingen leiden die
andere delen van de organisatie adviseren.
De doeltreffendheid van de manager wordt aanzienlijk beïnvloed door zijn
inzicht in zijn eigen werk. Hun prestaties hangen af van hoe goed zij de
druk en de dilemma's van hun werk begrijpen en erop reageren.
Drie specifieke aandachtspunten:
1. De manager wordt uitgedaagd om systematische manieren te
vinden om zijn of haar geprivilegieerde informatie te delen
2. De manager wordt uitgedaagd bewust om te gaan met de druk van
oppervlakkigheid door serieuze aandacht te geven aan de kwesties
die dat vereisen, door afstand te nemen van tastbare stukjes
informatie om een breed beeld te zien, en door gebruik te maken
van analytische input.
3. De manager wordt uitgedaagd controle te krijgen over zijn of haar
eigen tijd door verplichtingen om te zetten in voordelen en door de
dingen die hij of zij wil doen om te zetten in verplichtingen.
a. Vrije tijd moet je maken, het wordt niet zomaar gevonden!
, Geen enkele baan is belangrijker voor onze samenleving dan die van
manager. Het is de manager die bepaalt of onze sociale instellingen ons
goed dienen of dat zij onze talenten en middelen verspillen.
