Hoofdstuk 1 Analyse van de organisatie
De HR-adviseur heeft de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie nodig als uitgangspunt voor het HR-
beleid. (Business Strategy Alignment)
Missie Om succesvol te kunnen zijn, is het nodig verschillende beelden over te toekomst met elkaar
te verenigen in één algemeen overkoepeld doel.
Relevante hulpmiddelen: BCG-matrix.
Doelstellingen De (abstracte) missie vertalen naar concrete geformuleerde doelstellingen.
Relevante hulpmiddelen: SMART-formulering.
Strategie Geeft betrokkenen een handvat om hun eigen doelstellingen en activiteiten op de missie en
de langetermijndoelstellingen van de organisatie af te stemmen.
Relevante hulpmiddelen: SWOT-analyse, confrontatiematrix.
Als doelstellingen veranderen of processen niet goed verlopen, kan de HR-adviseur de processen en factoren die
daarop van invloed zijn analyseren (procesanalyse). Op basis hiervan kan hij aangeven hoe de situatie verbeterd kan
worden en welke interventies nodig zijn om de processen op een kwalitatief hoger niveau te brengen.
De HR-adviseur hoeft niet altijd persé in staat te zijn zelf procesanalyses uit te voeren. Vaak beschikt hij niet over
voldoende technisch-inhoudelijke kennis om dit verantwoord te kunnen doen. Van de HR-adviseur mag wel verwacht
worden dat hij procesanalyses kan begrijpen en van daaruit de vertaalslag kan maken naar de inrichting van de
organisatie en de kwaliteit van het personeel.
Om te kunnen beoordelen of een organisatie goed functioneert, is het nodig kengetallen te verzamelen waarmee de
‘performance’ kan worden beoordeeld. Algemene indicatoren (productiviteit, doorlooptijd) kunnen worden gekoppeld aan
kengetallen op HR-gebied (ziekteverzuimpercentage, personeelskosten per fte). Vervolgens kunnen stuurgetallen worden
gedefinieerd. Dit zijn streefwaarden die aan doelstellingen kunnen worden gekoppeld die je wilt realiseren. Bijvoorbeeld
ziekteverzuimpercentage van 7% naar 5% omlaag te brengen. 7% is een kengetal, 5% is een stuurgetal.
Kenmerken van ‘netvaardige organisaties’:
Gericht naar buiten in plaats van naar binnen en zich als open systeem gedragen naar de omgeving toe.
Eigen zwakke punten durven onderkennen en hiervoor compensatie durven zoeken bij organisaties die daar
beter in zijn.
Openstaan voor technologische ontwikkelingen: innovatief willen zijn.
Zich kwetsbaar willen opstellen: eigen kennis durven inbrengen met het doel kennis van andere organisaties
terug te krijgen (‘tit for tat’ óf ‘voor wat hoort wat’).
In staat zijn ruilprocessen te organiseren tussen organisaties.
Echter geldt hierbij wel een maximumgrens: organisaties die overmatig investeren en te veel invloed willen
uitoefenen in het samenwerkingsproces, lokken bij andere betrokkenen organisaties weerstand- of
vermijdingsreacties uit. Om deze reacties te voorkomen is het belangrijk om van te voren afspraken te maken over
de bijdragen.
Het is een belangrijke taak van de HR-adviseur voortdurend gespitst te zijn op mogelijkheden om de effectiviteit van de
eigen organisatie te verbeteren door strategische allianties op te zoeken en eventueel horizontale of verticale
netwerkvorming te stimuleren.
De HR-adviseur dient op de hoogte te zijn van de belangrijkste organisatietheorieën om te kunnen begrijpen hoe de
organisatie in elkaar steekt en waarom juist voor die structuur is gekozen.
‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979)
‘Flexible Firm’ (Atkinsons, 1984)
Outsourcing is het uitbesteden van taken of activiteiten die niet tot de kerncompetenties van de organisatie behoren.
Insourcing omvat het naar binnen halen van activiteiten vanwege efficiëntie.
Om ervoor te zorgen dat de wijze waarop organisaties gestructureerd is goed aansluit bij de ontwikkelingen in de
omgevingen en wijzigingen in de te volgen koers, is het nodig periodiek te analyseren hoe de formatie qua functies is
samengesteld (Gelijkblijvend, veranderend, verdwijnend, nieuw).
De HR-adviseur heeft de missie, doelstellingen en strategie van de organisatie nodig als uitgangspunt voor het HR-
beleid. (Business Strategy Alignment)
Missie Om succesvol te kunnen zijn, is het nodig verschillende beelden over te toekomst met elkaar
te verenigen in één algemeen overkoepeld doel.
Relevante hulpmiddelen: BCG-matrix.
Doelstellingen De (abstracte) missie vertalen naar concrete geformuleerde doelstellingen.
Relevante hulpmiddelen: SMART-formulering.
Strategie Geeft betrokkenen een handvat om hun eigen doelstellingen en activiteiten op de missie en
de langetermijndoelstellingen van de organisatie af te stemmen.
Relevante hulpmiddelen: SWOT-analyse, confrontatiematrix.
Als doelstellingen veranderen of processen niet goed verlopen, kan de HR-adviseur de processen en factoren die
daarop van invloed zijn analyseren (procesanalyse). Op basis hiervan kan hij aangeven hoe de situatie verbeterd kan
worden en welke interventies nodig zijn om de processen op een kwalitatief hoger niveau te brengen.
De HR-adviseur hoeft niet altijd persé in staat te zijn zelf procesanalyses uit te voeren. Vaak beschikt hij niet over
voldoende technisch-inhoudelijke kennis om dit verantwoord te kunnen doen. Van de HR-adviseur mag wel verwacht
worden dat hij procesanalyses kan begrijpen en van daaruit de vertaalslag kan maken naar de inrichting van de
organisatie en de kwaliteit van het personeel.
Om te kunnen beoordelen of een organisatie goed functioneert, is het nodig kengetallen te verzamelen waarmee de
‘performance’ kan worden beoordeeld. Algemene indicatoren (productiviteit, doorlooptijd) kunnen worden gekoppeld aan
kengetallen op HR-gebied (ziekteverzuimpercentage, personeelskosten per fte). Vervolgens kunnen stuurgetallen worden
gedefinieerd. Dit zijn streefwaarden die aan doelstellingen kunnen worden gekoppeld die je wilt realiseren. Bijvoorbeeld
ziekteverzuimpercentage van 7% naar 5% omlaag te brengen. 7% is een kengetal, 5% is een stuurgetal.
Kenmerken van ‘netvaardige organisaties’:
Gericht naar buiten in plaats van naar binnen en zich als open systeem gedragen naar de omgeving toe.
Eigen zwakke punten durven onderkennen en hiervoor compensatie durven zoeken bij organisaties die daar
beter in zijn.
Openstaan voor technologische ontwikkelingen: innovatief willen zijn.
Zich kwetsbaar willen opstellen: eigen kennis durven inbrengen met het doel kennis van andere organisaties
terug te krijgen (‘tit for tat’ óf ‘voor wat hoort wat’).
In staat zijn ruilprocessen te organiseren tussen organisaties.
Echter geldt hierbij wel een maximumgrens: organisaties die overmatig investeren en te veel invloed willen
uitoefenen in het samenwerkingsproces, lokken bij andere betrokkenen organisaties weerstand- of
vermijdingsreacties uit. Om deze reacties te voorkomen is het belangrijk om van te voren afspraken te maken over
de bijdragen.
Het is een belangrijke taak van de HR-adviseur voortdurend gespitst te zijn op mogelijkheden om de effectiviteit van de
eigen organisatie te verbeteren door strategische allianties op te zoeken en eventueel horizontale of verticale
netwerkvorming te stimuleren.
De HR-adviseur dient op de hoogte te zijn van de belangrijkste organisatietheorieën om te kunnen begrijpen hoe de
organisatie in elkaar steekt en waarom juist voor die structuur is gekozen.
‘The Structuring of Organizations’ (Mintzberg, 1979)
‘Flexible Firm’ (Atkinsons, 1984)
Outsourcing is het uitbesteden van taken of activiteiten die niet tot de kerncompetenties van de organisatie behoren.
Insourcing omvat het naar binnen halen van activiteiten vanwege efficiëntie.
Om ervoor te zorgen dat de wijze waarop organisaties gestructureerd is goed aansluit bij de ontwikkelingen in de
omgevingen en wijzigingen in de te volgen koers, is het nodig periodiek te analyseren hoe de formatie qua functies is
samengesteld (Gelijkblijvend, veranderend, verdwijnend, nieuw).
