2023
Eigen aantekeningen +
Samenvatting M & O – Minor
HRM voor leidinggevenden
,Week 2- Management en Organisatie
Wat is een organisatie?
Organisaties zijn sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van
bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving.
Voornaamste element van een organisatie is niet een gebouw of een stelsel van beleidsmaatregels
en procedures; organisaties bestaan uit mensen en hun onderlinge relaties.
Organisatie > als mensen met elkaar in wisselwerking staan om essentiële functies uit te voeren die
bijdragen tot het realiseren van doelen.
Managers structureren en coördineren welbewust de middelen van de organisatie om het algehele
doel te bereiken.
Ook al zijn werkzaamheden verdeeld over aparte afdelingen of series activiteiten, de meeste
moderne organisaties streven naar een betere horizontale coördinatie van werkzaamheden en laten
teams van mensen uit verschillende disciplines samen aan projecten werken.
Grenzen tussen afdelingen en tussen organisaties worden vager en flexibeler naarmate bedrijven
sneller reageren op veranderingen in de externe omgeving.
Een organisatie kan niet bestaan zonder interactie met klanten, leveranciers, concurrenten en andere
elementen uit de externe omgeving.
Belang van organisaties
7 redenen waarom organisaties belangrijk zijn:
• De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken.
• Goederen en diensten efficiënt produceren.
• Innovatie stimuleren (bedrijven zoeken naar innovatieve wegen om goederen en diensten
efficiënter te produceren en distribueren.) Herontwerp van organisatiestructuren en
managementmethoden kan bijdragen aan een betere efficiency).
• Moderne productie- en computertechnologie toepassen
• Zich aanpassen aan een veranderde omgeving en die beïnvloeden
• Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers
• Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek,
carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers
Organisaties produceren ook waarvoor klanten een scherpe prijs willen. Bedrijven zoeken naar
innovatieve wegen om goederen en diensten efficiënter te produceren en te distribueren.
Herontwerp van organisatiestructuren en managementmethoden knagen in dan te vertrouwen op
standaardproducten en achterhaalde praktijken.
De trend van de lerende organisatie weerspiegelt de wens op alle terreinen beter te worden >
computer-aided design/manufacturing en nieuwe informatietechnologie stimuleren eveneens
innovaties.
Organisaties passen zich aan een snel veranderende omgeving aan en oefenen daarop invloed uit >
bijvoorbeeld globalisering.
Managers moeten weten welke onderdelen waarde creëren en welke niet.
,Bedrijven alleen winstgevend > gecreëerde waarde groter dan de kosten van bedrijfsmiddelen.
Organisaties moeten een antwoord vinden op actuele problemen en een efficiënte manier vinden
om werknemers te motiveren en samen aan organisatiedoelen te werken.
De organisatie als systeem
Gesloten systeem > is niet afhankelijk van zijn omgeving (autonoom, begrens en hermetisch
afgesloten van de buitenwereld) > focus op intern ontwerp. Het management van een gesloten
systeem zou heel gemakkelijk zijn. De omgeving zou stabiel en voorspelbaar zijn, zonder problemen
te veroorzaken.
Open systeem > moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven. Kan zichzelf niet
hermetisch afsluiten, moet voortdurend veranderen en zich aanpassen aan de omgeving (kunnen
ingewikkeld zijn). Benodigde middelen vinden en verwerven > omgevingsveranderingen
interpreteren en erop reageren > output distribueren en interne activiteiten beheersen, controleren
en coördineren terwijl de omgeving onzeker is.
Ieder systeem in wisselwerking met de omgeving > open systeem.
Systeem > een serie onderling verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze
transformeert en de output terugstuurt naar de externe omgeving. Onderling verbonden elementen
> mensen en afdelingen zijn van elkaar afhankelijk en moeten samenwerken.
Input > werknemers, grondstoffen, en andere fysieke hulpmiddelen, informatie en financiële
middelen.
Transformatiecyclus > zet de input om in iets van waarde dat weer naar de omgeving teruggezonden
kan worden. Output > bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers (maar
ook: arbeidstevredenheid van het personeel, milieuverontreiniging.
Organisatie bestaat uit meerdere subsystemen > 5 essentiële functies: boundary spanning, productie,
onderhoud, aanpassing en management.
Subsysteem ‘’productie’’ levert de output van producten en diensten van de organisatie.
Subsysteem ‘’onderhoud’’> als taak de organisatie soepel te laten functioneren en te zorgen
vooronderhoud van de fysieke en menselijke elementen van de organisatie.
Subsysteem ‘’aanpassing’’ > verantwoordelijk voor veranderingen en aanpassingen van de
organisatie.
Management > stuurt de andere subsystemen aan.
Configuratie van de organisatie
Henry Mintzberg illustreert een kader waarin elke organisatie bestaat uit 5 onderdelen: technische
kern, het topmanagement, het middenkader, de technische kern, het topmanagement en het
middenkader.
Technische kern: Omvat alle mensen die het basiswerk van de organisatie uitvoeren. Zorgt voor de
uitvoering van het subsysteem productie en levert daadwerkelijk de output van het product en de
diensten van de organisatie. Transformatie van input in output.
, Technische ondersteuning: Helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen. Zoeken in de
omgeving naar problemen, kansen, en technologische ontwikkelingen. Organisatie helpen met
veranderings – en aanpassingsprocessen.
Administratieve ondersteuning: Verantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en
onderhouden van de organisatie, inclusief de fysieke en menselijke elementen.
Management: apart subsysteem dat andere onderdelen van de organisatie aanstuurt en coördineert.
Topmanagement > draagt de zorg voor richting, strategie, doelen en beleid voor de hele organisatie
Middenkader > verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau >
traditionele organisatie: middenkader verantwoordelijk voor bemiddeling tussen topmanagement en
technische kern.
Boundary spanning > Bestrijkt verschillende gebieden en blijft niet beperkt tot 1 onderdeel van de
organisatie.
Dimensies van organisatieontwerp
Twee categorie: structurele en contextuele.
Structurele: leveren de etiketten van de interne kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten
en met elkaar vergeleken kunnen worden.
Contextuele: omschrijven de hele organisatie, zoals de omvang, technologie, omgeving en doelen >
beschrijven organisatie zelf en haar omgeving.
Om organisaties te begrijpen > structurele en contextuele dimensies van het ontwerp onderzoeken.
Structurele dimensies:
• Formalisatie > hoeveelheid schriftelijke documenten waarin gedrag en activiteiten
vastgelegd zijn.
• Specialisatie (werkverdeling) > de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in
afzonderlijke werkzaamheden. Sterke specialisatie > elke werknemer voert slechts een heel
beperkt aantal taken uit.
• Gezag hiërarchie. Geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werknemers elke manager
de leiding heeft.
• Centralisatie. Hiërarchische niveau dat bevoegdheid heeft om beslissingen te maken.
• Professionalisme. De mate waarin werknemers officieel opgeleid en getraind zijn.
• Personeelsratio’s. De verdeling van mensen over de verschillende functies en afdelingen.
Contextuele dimensies:
• Omvang. De grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen dat er werkt.
• Organisatietechnologie. Aard van het productiesubsysteem en omvat de acties en
technieken waarmee de input in output wordt omgezet.
• Omgeving. Bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organisatie.
• Doelen en strategie. Bepalend voor het overkoepelende doel en de concurrentietechnieken
die de organisatie onderscheiden van andere organisaties.
• Organisatiecultuur. Bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen en normen die
werknemers met elkaar delen.
Alle dimensies staan in wisselwerking met elkaar.
Eigen aantekeningen +
Samenvatting M & O – Minor
HRM voor leidinggevenden
,Week 2- Management en Organisatie
Wat is een organisatie?
Organisaties zijn sociale entiteiten die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van
bewust gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving.
Voornaamste element van een organisatie is niet een gebouw of een stelsel van beleidsmaatregels
en procedures; organisaties bestaan uit mensen en hun onderlinge relaties.
Organisatie > als mensen met elkaar in wisselwerking staan om essentiële functies uit te voeren die
bijdragen tot het realiseren van doelen.
Managers structureren en coördineren welbewust de middelen van de organisatie om het algehele
doel te bereiken.
Ook al zijn werkzaamheden verdeeld over aparte afdelingen of series activiteiten, de meeste
moderne organisaties streven naar een betere horizontale coördinatie van werkzaamheden en laten
teams van mensen uit verschillende disciplines samen aan projecten werken.
Grenzen tussen afdelingen en tussen organisaties worden vager en flexibeler naarmate bedrijven
sneller reageren op veranderingen in de externe omgeving.
Een organisatie kan niet bestaan zonder interactie met klanten, leveranciers, concurrenten en andere
elementen uit de externe omgeving.
Belang van organisaties
7 redenen waarom organisaties belangrijk zijn:
• De middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken.
• Goederen en diensten efficiënt produceren.
• Innovatie stimuleren (bedrijven zoeken naar innovatieve wegen om goederen en diensten
efficiënter te produceren en distribueren.) Herontwerp van organisatiestructuren en
managementmethoden kan bijdragen aan een betere efficiency).
• Moderne productie- en computertechnologie toepassen
• Zich aanpassen aan een veranderde omgeving en die beïnvloeden
• Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers
• Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek,
carrièrepatronen, motivatie en coördinatie van werknemers
Organisaties produceren ook waarvoor klanten een scherpe prijs willen. Bedrijven zoeken naar
innovatieve wegen om goederen en diensten efficiënter te produceren en te distribueren.
Herontwerp van organisatiestructuren en managementmethoden knagen in dan te vertrouwen op
standaardproducten en achterhaalde praktijken.
De trend van de lerende organisatie weerspiegelt de wens op alle terreinen beter te worden >
computer-aided design/manufacturing en nieuwe informatietechnologie stimuleren eveneens
innovaties.
Organisaties passen zich aan een snel veranderende omgeving aan en oefenen daarop invloed uit >
bijvoorbeeld globalisering.
Managers moeten weten welke onderdelen waarde creëren en welke niet.
,Bedrijven alleen winstgevend > gecreëerde waarde groter dan de kosten van bedrijfsmiddelen.
Organisaties moeten een antwoord vinden op actuele problemen en een efficiënte manier vinden
om werknemers te motiveren en samen aan organisatiedoelen te werken.
De organisatie als systeem
Gesloten systeem > is niet afhankelijk van zijn omgeving (autonoom, begrens en hermetisch
afgesloten van de buitenwereld) > focus op intern ontwerp. Het management van een gesloten
systeem zou heel gemakkelijk zijn. De omgeving zou stabiel en voorspelbaar zijn, zonder problemen
te veroorzaken.
Open systeem > moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven. Kan zichzelf niet
hermetisch afsluiten, moet voortdurend veranderen en zich aanpassen aan de omgeving (kunnen
ingewikkeld zijn). Benodigde middelen vinden en verwerven > omgevingsveranderingen
interpreteren en erop reageren > output distribueren en interne activiteiten beheersen, controleren
en coördineren terwijl de omgeving onzeker is.
Ieder systeem in wisselwerking met de omgeving > open systeem.
Systeem > een serie onderling verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze
transformeert en de output terugstuurt naar de externe omgeving. Onderling verbonden elementen
> mensen en afdelingen zijn van elkaar afhankelijk en moeten samenwerken.
Input > werknemers, grondstoffen, en andere fysieke hulpmiddelen, informatie en financiële
middelen.
Transformatiecyclus > zet de input om in iets van waarde dat weer naar de omgeving teruggezonden
kan worden. Output > bestaat uit concrete producten en diensten voor klanten en afnemers (maar
ook: arbeidstevredenheid van het personeel, milieuverontreiniging.
Organisatie bestaat uit meerdere subsystemen > 5 essentiële functies: boundary spanning, productie,
onderhoud, aanpassing en management.
Subsysteem ‘’productie’’ levert de output van producten en diensten van de organisatie.
Subsysteem ‘’onderhoud’’> als taak de organisatie soepel te laten functioneren en te zorgen
vooronderhoud van de fysieke en menselijke elementen van de organisatie.
Subsysteem ‘’aanpassing’’ > verantwoordelijk voor veranderingen en aanpassingen van de
organisatie.
Management > stuurt de andere subsystemen aan.
Configuratie van de organisatie
Henry Mintzberg illustreert een kader waarin elke organisatie bestaat uit 5 onderdelen: technische
kern, het topmanagement, het middenkader, de technische kern, het topmanagement en het
middenkader.
Technische kern: Omvat alle mensen die het basiswerk van de organisatie uitvoeren. Zorgt voor de
uitvoering van het subsysteem productie en levert daadwerkelijk de output van het product en de
diensten van de organisatie. Transformatie van input in output.
, Technische ondersteuning: Helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen. Zoeken in de
omgeving naar problemen, kansen, en technologische ontwikkelingen. Organisatie helpen met
veranderings – en aanpassingsprocessen.
Administratieve ondersteuning: Verantwoordelijk voor het soepel laten functioneren en
onderhouden van de organisatie, inclusief de fysieke en menselijke elementen.
Management: apart subsysteem dat andere onderdelen van de organisatie aanstuurt en coördineert.
Topmanagement > draagt de zorg voor richting, strategie, doelen en beleid voor de hele organisatie
Middenkader > verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau >
traditionele organisatie: middenkader verantwoordelijk voor bemiddeling tussen topmanagement en
technische kern.
Boundary spanning > Bestrijkt verschillende gebieden en blijft niet beperkt tot 1 onderdeel van de
organisatie.
Dimensies van organisatieontwerp
Twee categorie: structurele en contextuele.
Structurele: leveren de etiketten van de interne kenmerken, op basis waarvan organisaties gemeten
en met elkaar vergeleken kunnen worden.
Contextuele: omschrijven de hele organisatie, zoals de omvang, technologie, omgeving en doelen >
beschrijven organisatie zelf en haar omgeving.
Om organisaties te begrijpen > structurele en contextuele dimensies van het ontwerp onderzoeken.
Structurele dimensies:
• Formalisatie > hoeveelheid schriftelijke documenten waarin gedrag en activiteiten
vastgelegd zijn.
• Specialisatie (werkverdeling) > de mate waarin taken van de organisatie opgesplitst zijn in
afzonderlijke werkzaamheden. Sterke specialisatie > elke werknemer voert slechts een heel
beperkt aantal taken uit.
• Gezag hiërarchie. Geeft aan wie onder wie valt en over hoeveel werknemers elke manager
de leiding heeft.
• Centralisatie. Hiërarchische niveau dat bevoegdheid heeft om beslissingen te maken.
• Professionalisme. De mate waarin werknemers officieel opgeleid en getraind zijn.
• Personeelsratio’s. De verdeling van mensen over de verschillende functies en afdelingen.
Contextuele dimensies:
• Omvang. De grootte van de organisatie, gemeten naar het aantal mensen dat er werkt.
• Organisatietechnologie. Aard van het productiesubsysteem en omvat de acties en
technieken waarmee de input in output wordt omgezet.
• Omgeving. Bestaat uit alle elementen buiten de grenzen van de organisatie.
• Doelen en strategie. Bepalend voor het overkoepelende doel en de concurrentietechnieken
die de organisatie onderscheiden van andere organisaties.
• Organisatiecultuur. Bestaat uit belangrijke waarden, opvattingen en normen die
werknemers met elkaar delen.
Alle dimensies staan in wisselwerking met elkaar.
