Samenvatting talent development
Hoorcollege 1
Begonnen in 1979 met de slogan ‘war for talent’
Elitair perspectief, talent vanuit diversiteitsperspectief: iedereen heeft talent
Exclusieve benadering, geen talent op een bepaald perspectief
High potentails, zijn mensen die meerdere talenten hebben
Happy few, goed voor hen. Maar wat doet het met de overige mensen die niet op dat talent worden
aangewezen
Inclusieve benadering, iedereen heeft een talent. Minder onderscheidt maken tussen een elite groep
en geen elite groep. Je moet iedereen individueel beoordelen op zijn talent.
De geschiedenis van talent
Vier periodes
1950-1970
1970-1980
1980-2000
2000- en verder
1950-1970
Het leren van een vak stond centraal, de rest van je leven deed je dit vak.
focus op het werk.
Weinig aandacht voor je persoonlijke wensen
Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn voor
specifieke taken
Leren als voorbereiden op werk
Leren van vaardigheden en kennis voor een functie
Beroep staat centraal, niet het individu
Vakmatige bijdrage
Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
1970-1980
Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke groei
Ruimte voor persoonlijke ontwikkelingsbudgetten, losgekoppeld van het werk, mensen krijgen zelf
zeggenschap over dit budget.
Naast ontwikkeling, los van werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling maar wel werk gerelateerd
Intra persoonlijke vaardigheden, zijn vaardigheden die je binnen jezelf hebt, bijvoorbeeld zelf je eigen
werk indelen
Interpersoonlijke vaardigheden, sociale vaardigheden, samenwerken
Het opleidingsaanbod stijgt
,1980-2000
Verzakelijking
Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de organisatie, dicht op
de huid van de klant kruipen. Niet opleiden om mensen scherper te krijgen maar om
klantvriendelijker te krijgen.
Maken van opleidingsplannen en budgetten
Focus op prestatie en performanceverbetering, hoe word je nog klantvriendelijker
2000-……
HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering, we hebben een groot
probleem met dit bedrijf, hoe kunnen we dit aanpakken, hoe leren onze teams.
Niet meer, ontwerpen van opleidingen en het maken van opleidingsplannen.
Wel, aansluiten op organisatiethema’s en helpen bouwen aan een flexibele en gemotiveerde
workforce.
De lerende organisatie, hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te vernieuwen?
Aandacht voor competenties en POP’s, pop = persoonlijk ontwikkelingsplan. Wat moet ik gaan
ontwikkelen de komende tijd? De manier van competenties zo wordt hierop gewerkt.
Hoorcollege 2
Twee perspectieven op het ontwikkelen van mensen
Perspectief 1, gap-benadering (gap=tekort), competentiegericht
Uitgangspunt
• We gaan uit van een norm, er is een ondergrens gesteld, deze moet iedereen halen
Voordeel
• Duidelijkheid over doel en de afstand tot het doel.
Risico
• Minder (geen) ruimte voor motivatie en betrokkenheid. Inspanning wordt niet gezien,
verwachtingen zijn hoog
• Eenzijdige nadruk op wegwerken van tekorten, meten van de vorderingen en de nog af te leggen
weg staat ontwikkeling van talent in de weg, als we kaders neerleggen dan bepaald de organisatie de
norm en daar kunnen de kandidaten niks aan veranderen
Perspectief 2, sterke punten benadering en waarderende benadering
Uitgangspunt
• We gaan voor ontwikkeling en groei
Voordeel
• Gezamenlijke gerichtheid op groei geeft extra ontwikkelenergie, als je uitgaat van het goede bij
mensen en je gaat daar aan werken dan krijgen mensen daar energie van. Hierbij ben je meer
gemotiveerd en haal je hogere punten.
Risico
• Gerealiseerde ontwikkeling gaat andere richting op dan organisatie wenst, organisatie had een doel
waardoor de organisatie een andere kant op gaat
• Een aanpak waarbinnen iedereen in een bepaalde context kansen blijft krijgen om te groeien en
ontwikkelen maakt het realiseren van doelstellingen moeilijk of onmogelijk, als je geen lat eer
bepaald, wat is dan het doel.
Waar jouw zwaktes liggen, dat kan nooit jouw kwaliteit worden. Je kuint er wel aan werken maar het
zal nooit je talent worden. Je kunt beter je energie stoppenwaar je wel al goed in bent en je kunt
daarin beter maken.
, Competentiemanagement,
De strategische doelen die je als organisatie hebt.
• Organisatie als uitgangspunt
• ‘Deficiëntiedenken’ als achterliggend gedachtegoed
Er is iets niet en dat moet je aanvullen
• “Wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?”
Fit, een match
Uitwerking in de praktijk:
• Competentieboek
• Wegwerken van tekorten
• Gezien vanuit functies
Aan de functie hangt een competentieprofiel. Hoe kan je hierin iemand laten groeien
Competentieontwikkeling
Principes
• Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
• Basisgedachte: “dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan resultaten die
voor henzelf betekenisvol zijn” dat betekent niet dat je een stempel van de organisatie op de
medewerker moet plakken. Maar je moet hem helpen
• Daarom medewerker als uitgangspunt: “hoe creëren we een werkomgeving waarin men uitgedaagd
wordt om te leren en te werken?” Er wordt met een medewerker gekeken waar zijn krachten liggen.
Uitwerking in de praktijk:
• Inrichten werkplek als leerplek
• Aandacht voor zelfsturend leren & ondernemerschap, de verantwoordelijkheid laag leggen voor de
managers en voor de medewerkers hoog
• Ruimte voor intrinsieke motivatie,
Intrinsieke motivatie is motivatie de vanuit de persoon zelf komt, je doet een opleiding om meer
kennis op te doen en om hoger te komen te staan.
Extrinsieke motivatie is motivatie die komt vanuit een externe prikkel zoals je werkt om geld te
verdienen
Talentmanagement
Principes
• Organisatie als uitgangspunt
• Elitair perspectief, er zijn maar heel weinig mensen die talent hebben en die talenten moeten we
proberen te pakken en die talenten maken onderscheidt van onze concurrenten.
• “Hoe werven en behouden we toptalenten en stimuleren we prestatieverbetering?”
• ‘Wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (Lawler, 2008)
Uitwerking in de praktijk:
High potentials zoeken/werven
Goede arbeidsvoorwaarden bieden, telefoon van de zaak, auto van de zaak
Stimulerende werkomgeving, mooie en prachtige werkomgeving
Talentontwikkeling
• Individuele werknemer als uitgangspunt
• Vanuit ‘diversiteitsperspectief’, iedereen heeft een talent
• “Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in lijn met de
(organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?” hoe haalt iedereen eruit
wat erin zit?
Hoorcollege 1
Begonnen in 1979 met de slogan ‘war for talent’
Elitair perspectief, talent vanuit diversiteitsperspectief: iedereen heeft talent
Exclusieve benadering, geen talent op een bepaald perspectief
High potentails, zijn mensen die meerdere talenten hebben
Happy few, goed voor hen. Maar wat doet het met de overige mensen die niet op dat talent worden
aangewezen
Inclusieve benadering, iedereen heeft een talent. Minder onderscheidt maken tussen een elite groep
en geen elite groep. Je moet iedereen individueel beoordelen op zijn talent.
De geschiedenis van talent
Vier periodes
1950-1970
1970-1980
1980-2000
2000- en verder
1950-1970
Het leren van een vak stond centraal, de rest van je leven deed je dit vak.
focus op het werk.
Weinig aandacht voor je persoonlijke wensen
Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden, die nodig zijn voor
specifieke taken
Leren als voorbereiden op werk
Leren van vaardigheden en kennis voor een functie
Beroep staat centraal, niet het individu
Vakmatige bijdrage
Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
1970-1980
Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en persoonlijke groei
Ruimte voor persoonlijke ontwikkelingsbudgetten, losgekoppeld van het werk, mensen krijgen zelf
zeggenschap over dit budget.
Naast ontwikkeling, los van werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling maar wel werk gerelateerd
Intra persoonlijke vaardigheden, zijn vaardigheden die je binnen jezelf hebt, bijvoorbeeld zelf je eigen
werk indelen
Interpersoonlijke vaardigheden, sociale vaardigheden, samenwerken
Het opleidingsaanbod stijgt
,1980-2000
Verzakelijking
Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de organisatie, dicht op
de huid van de klant kruipen. Niet opleiden om mensen scherper te krijgen maar om
klantvriendelijker te krijgen.
Maken van opleidingsplannen en budgetten
Focus op prestatie en performanceverbetering, hoe word je nog klantvriendelijker
2000-……
HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering, we hebben een groot
probleem met dit bedrijf, hoe kunnen we dit aanpakken, hoe leren onze teams.
Niet meer, ontwerpen van opleidingen en het maken van opleidingsplannen.
Wel, aansluiten op organisatiethema’s en helpen bouwen aan een flexibele en gemotiveerde
workforce.
De lerende organisatie, hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te vernieuwen?
Aandacht voor competenties en POP’s, pop = persoonlijk ontwikkelingsplan. Wat moet ik gaan
ontwikkelen de komende tijd? De manier van competenties zo wordt hierop gewerkt.
Hoorcollege 2
Twee perspectieven op het ontwikkelen van mensen
Perspectief 1, gap-benadering (gap=tekort), competentiegericht
Uitgangspunt
• We gaan uit van een norm, er is een ondergrens gesteld, deze moet iedereen halen
Voordeel
• Duidelijkheid over doel en de afstand tot het doel.
Risico
• Minder (geen) ruimte voor motivatie en betrokkenheid. Inspanning wordt niet gezien,
verwachtingen zijn hoog
• Eenzijdige nadruk op wegwerken van tekorten, meten van de vorderingen en de nog af te leggen
weg staat ontwikkeling van talent in de weg, als we kaders neerleggen dan bepaald de organisatie de
norm en daar kunnen de kandidaten niks aan veranderen
Perspectief 2, sterke punten benadering en waarderende benadering
Uitgangspunt
• We gaan voor ontwikkeling en groei
Voordeel
• Gezamenlijke gerichtheid op groei geeft extra ontwikkelenergie, als je uitgaat van het goede bij
mensen en je gaat daar aan werken dan krijgen mensen daar energie van. Hierbij ben je meer
gemotiveerd en haal je hogere punten.
Risico
• Gerealiseerde ontwikkeling gaat andere richting op dan organisatie wenst, organisatie had een doel
waardoor de organisatie een andere kant op gaat
• Een aanpak waarbinnen iedereen in een bepaalde context kansen blijft krijgen om te groeien en
ontwikkelen maakt het realiseren van doelstellingen moeilijk of onmogelijk, als je geen lat eer
bepaald, wat is dan het doel.
Waar jouw zwaktes liggen, dat kan nooit jouw kwaliteit worden. Je kuint er wel aan werken maar het
zal nooit je talent worden. Je kunt beter je energie stoppenwaar je wel al goed in bent en je kunt
daarin beter maken.
, Competentiemanagement,
De strategische doelen die je als organisatie hebt.
• Organisatie als uitgangspunt
• ‘Deficiëntiedenken’ als achterliggend gedachtegoed
Er is iets niet en dat moet je aanvullen
• “Wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?”
Fit, een match
Uitwerking in de praktijk:
• Competentieboek
• Wegwerken van tekorten
• Gezien vanuit functies
Aan de functie hangt een competentieprofiel. Hoe kan je hierin iemand laten groeien
Competentieontwikkeling
Principes
• Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen.
• Basisgedachte: “dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan resultaten die
voor henzelf betekenisvol zijn” dat betekent niet dat je een stempel van de organisatie op de
medewerker moet plakken. Maar je moet hem helpen
• Daarom medewerker als uitgangspunt: “hoe creëren we een werkomgeving waarin men uitgedaagd
wordt om te leren en te werken?” Er wordt met een medewerker gekeken waar zijn krachten liggen.
Uitwerking in de praktijk:
• Inrichten werkplek als leerplek
• Aandacht voor zelfsturend leren & ondernemerschap, de verantwoordelijkheid laag leggen voor de
managers en voor de medewerkers hoog
• Ruimte voor intrinsieke motivatie,
Intrinsieke motivatie is motivatie de vanuit de persoon zelf komt, je doet een opleiding om meer
kennis op te doen en om hoger te komen te staan.
Extrinsieke motivatie is motivatie die komt vanuit een externe prikkel zoals je werkt om geld te
verdienen
Talentmanagement
Principes
• Organisatie als uitgangspunt
• Elitair perspectief, er zijn maar heel weinig mensen die talent hebben en die talenten moeten we
proberen te pakken en die talenten maken onderscheidt van onze concurrenten.
• “Hoe werven en behouden we toptalenten en stimuleren we prestatieverbetering?”
• ‘Wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (Lawler, 2008)
Uitwerking in de praktijk:
High potentials zoeken/werven
Goede arbeidsvoorwaarden bieden, telefoon van de zaak, auto van de zaak
Stimulerende werkomgeving, mooie en prachtige werkomgeving
Talentontwikkeling
• Individuele werknemer als uitgangspunt
• Vanuit ‘diversiteitsperspectief’, iedereen heeft een talent
• “Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in lijn met de
(organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?” hoe haalt iedereen eruit
wat erin zit?
