Reframing Organizations
7th edition - Lee G. Bolman & Terrence E. Deal
Samenvatting van het boek deel 1 t/m 5 + theorie uit de hoorcolleges van het vak Inleiding
bestuurs- en organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht.
Hoofdstuk 1 Making Sense Of Organizations
Organisatie is een sociaal verband dat wordt gebruikt als instrument om
gemeenschappelijke doelen en waarde na te streven.
Frames zijn lenzen om een bepaalde situatie te begrijpen en te ordenen.
4 stappen van het intuïtieve blink process van Dane & Pratt (2007):
1. Onbewust
2. Heel snel
3. Holistisch
4. Resulteert in affectieve oordelen
Het doel van dit proces is om situationele cues te matchen met een goed frame.
Framing heeft dus betrekking op het matchen van mentale mappen met de situatie.
2 soorten menselijk denken:
1. Type 1: intuïtief en automatisch
2. Type 2: opzettelijk en analytisch
4 frames:
1. Structural frame
2. Human resource frame
3. Political frame
4. Symbolic frame
Structural HR Political Symbolic
Metafoor Fabriek/machine Familie Junlge Carnaval/tempel/
theater
Kern Regels, rollen, Behoeften, Macht, conflict, Cultuur,
concepten doelen, beleid, vaardigheden, competitie, betekenis,
technologie, reacties organisatie- metaforen,
omgeving politiek rituelen,
ceremonies,
helden
Leiderschap Sociale Empowerment Belangen Inspiratie
architectuur behartiging en
politieke
sensiviteit
Basis Stem structuur af Breng behoeften Ontwikkel agenda Creëer
leiderschap op taken, organisatie en en organiseer vertrouwen,
uitdaging omgeving en werknemers machtsbasis waardering en
techniek samen betekenis
Black swans zijn nieuwe gebeurtenissen die onverwachts zijn, omdat we ze nog nooit
eerder gezien hebben. Een witte zwaan verwacht je wel, maar een zwarte niet. Om dit te
voorkomen moeten we door middel van verbeelding en de frames klaar zijn voor de black
swans.
, Hoe managers denken Hoe managers zouden moeten denken
Versimpelen realiteit Holistisch nadenken over belangrijke
kwesties
Vertrouwen op feiten en logica, ongeacht Toon gepassioneerde toewijding aan
het probleem principes
Vasthouden aan zekerheid, rationaliteit en Gebruik zowel gevoel, intuïtie en logica als
controle onderhandelen, vieren en reorganisatie
Vertrouwen op het ene juiste antwoord en Creativiteit ontwikkelen, risico’s nemen en
de beste manier speelsheid als reactie op dilemma’s
Rationele mindset Artisiteke mindset
Mensen maken dingen eenvoudiger dan dat ze zijn, hiervoor zijn 3 misleidende verklaringen:
1. Beschuldigen van mensen (slecht of dom gedrag, incompetentie).
2. Beschuldigen van bureaucratie (te veel of weinig regel van organisatie).
3. Verlangen naar macht (leider meer interesse in rijk worden of macht vergroten).
4 eigenschappen van organisaties:
1. Organisaties zijn complex. Interacties tussen mensen, groepen en andere
organisaties zijn onvoorspelbaar en gecompliceerd.
2. Organisaties zijn verrassend. Resultaat is moeilijk te voorspellen en strategie heeft
niet altijd de gewenste uitkomst.
3. Organisaties zijn bedriegelijk. De communicatie in een organisatie is zelden open,
oprecht of optijd.
4. Organisaties zijn ambigue/dubbelzinnig. Binnen organisaties zijn veel
onduidelijkheden.
Hoe gaan organisaties om met onduidelijkheden en complexiteit?
1. Ontwikkelen van betere systemen en technologieën.
2. Problemen opsplitsen in kleinere stukken.
3. Inhuren of ontwikkelen van professionals.
Managers kunnen hierbij hopen om begrensde rationaliteit te bereiken in 3 dimensies:
1. Verwerkingscapaciteit
2. Cognitief bezuinigen
3. Cognitieve vooroordelen
Hoofdstuk 2 The Structural Frame
Structural frame heeft als metafoor een fabriek of machine. De kernconcepten zijn regels,
rollen, doelen, beleid, technologie, omgeving. Het leiderschap is een sociale architectuur en
de uitdaging zit hem in de structuur afstemmen op taken, omgeving en techniek.
Aannames structural frame:
- Organisaties bestaan om bepaalde doelen te bereiken.
- Rationaliteit is het belangrijkste startpunt.
- Structuren worden afgestemd op de organisatie omgeving.
- Specialisatie en arbeidsdeling verhogen efficiëntie en prestatie van organisatie.
- Strakke coördinatie en toezicht om individuele en teamdoelen te verbinden aan
hogere organisatie doelen.
- Prikkels (straf of belonen) leiden tot de juiste motivatie.
Historie:
- Adam Smith, 19e eeuw. Arbeidsverdeling en specialisatie gaan goed samen. Het
productieproces wordt opgedeeld in deeltaken en iedereen krijgt een taak.
, - Frederik Taylor, 1911. Scientific management is arbeidsdeling, straffen en belonen,
directe supervisie, analyse taken, arbeidsomstandigheden, vaardigheden trainen.
- Henri Fayol, 1900. Planning en controle cyclus met focus op manager en coördinatie.
- Max Weber. Monocratische bureaucratie.
2 centrale structurele vragen:
1. Wie moet wat doen? Wat is de werkverdeling? = Differentiatie.
2. Hoe dienen activiteiten op elkaar afgestemd te worden? = Integratie.
Mensen kunnen op verschillende manieren in werkzaamheden gegroepeerd worden:
- Functie
- Tijd
- Product
- Klant
- Plaats
- Proces
Gevolg hiervan is supoptimalisatie. Dat betekent dat individuele eenheden
uitstekend presteren in eigen doelen, maar het hele geheel minder functioneert.
2 soorten coördinaties:
1. Verticale coördinatie. Hogere niveaus coördineren en controleren het werk van
ondergeschikte.
- Autoriteit: gezag en zeggenschap
- Regels en beleid: normen en standaard procedures
- Planning en controle systemen: voorspellen en meten. 2 aanpakken van Mintzberg
(1979):
1. Prestatie controle: specifieer gestelde doelen zonder te zeggen hoe
2. Actie planning: specificeert hoe je doelen haalt
2. Laterale (zijwaartse) coördinatie. Laterale technieken duiken op om gaten te vullen.
- Meetings: formeel en informeel
- Taakgroepen: voor kansen of problemen
- Coördinerende rollen
- Matrix structuren
- Netwerken
Verticale coördinatie Laterale coördinatie
- Efficiënter - Effectiever
- Afhankelijk van bereidheid - Duurder
medewerkers om richtlijnen te - Werkt beste voor complexe taken in
volgen turbulente omgeving
- Beter in stabiele omgeving - Kost meer tijd en energie
Er bestaat geen ideale structuur. Elke organisatie moet reageren op de structural imperatives
(interne x externe omstandigheden):
- Grootte en leeftijd
- Kernproces
- Strategie en doelen
- Informatie technologie
- Personeel: aard van het werkveld
Structural dilemma’s waar organisaties tegenaan lopen:
1. Gap v.s. Overlap
Taken niet duidelijk toegewezen of taken overlappen.
2. Differentiation v.s. Integration
Het verdelen van werk of het coördineren van werk.
7th edition - Lee G. Bolman & Terrence E. Deal
Samenvatting van het boek deel 1 t/m 5 + theorie uit de hoorcolleges van het vak Inleiding
bestuurs- en organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht.
Hoofdstuk 1 Making Sense Of Organizations
Organisatie is een sociaal verband dat wordt gebruikt als instrument om
gemeenschappelijke doelen en waarde na te streven.
Frames zijn lenzen om een bepaalde situatie te begrijpen en te ordenen.
4 stappen van het intuïtieve blink process van Dane & Pratt (2007):
1. Onbewust
2. Heel snel
3. Holistisch
4. Resulteert in affectieve oordelen
Het doel van dit proces is om situationele cues te matchen met een goed frame.
Framing heeft dus betrekking op het matchen van mentale mappen met de situatie.
2 soorten menselijk denken:
1. Type 1: intuïtief en automatisch
2. Type 2: opzettelijk en analytisch
4 frames:
1. Structural frame
2. Human resource frame
3. Political frame
4. Symbolic frame
Structural HR Political Symbolic
Metafoor Fabriek/machine Familie Junlge Carnaval/tempel/
theater
Kern Regels, rollen, Behoeften, Macht, conflict, Cultuur,
concepten doelen, beleid, vaardigheden, competitie, betekenis,
technologie, reacties organisatie- metaforen,
omgeving politiek rituelen,
ceremonies,
helden
Leiderschap Sociale Empowerment Belangen Inspiratie
architectuur behartiging en
politieke
sensiviteit
Basis Stem structuur af Breng behoeften Ontwikkel agenda Creëer
leiderschap op taken, organisatie en en organiseer vertrouwen,
uitdaging omgeving en werknemers machtsbasis waardering en
techniek samen betekenis
Black swans zijn nieuwe gebeurtenissen die onverwachts zijn, omdat we ze nog nooit
eerder gezien hebben. Een witte zwaan verwacht je wel, maar een zwarte niet. Om dit te
voorkomen moeten we door middel van verbeelding en de frames klaar zijn voor de black
swans.
, Hoe managers denken Hoe managers zouden moeten denken
Versimpelen realiteit Holistisch nadenken over belangrijke
kwesties
Vertrouwen op feiten en logica, ongeacht Toon gepassioneerde toewijding aan
het probleem principes
Vasthouden aan zekerheid, rationaliteit en Gebruik zowel gevoel, intuïtie en logica als
controle onderhandelen, vieren en reorganisatie
Vertrouwen op het ene juiste antwoord en Creativiteit ontwikkelen, risico’s nemen en
de beste manier speelsheid als reactie op dilemma’s
Rationele mindset Artisiteke mindset
Mensen maken dingen eenvoudiger dan dat ze zijn, hiervoor zijn 3 misleidende verklaringen:
1. Beschuldigen van mensen (slecht of dom gedrag, incompetentie).
2. Beschuldigen van bureaucratie (te veel of weinig regel van organisatie).
3. Verlangen naar macht (leider meer interesse in rijk worden of macht vergroten).
4 eigenschappen van organisaties:
1. Organisaties zijn complex. Interacties tussen mensen, groepen en andere
organisaties zijn onvoorspelbaar en gecompliceerd.
2. Organisaties zijn verrassend. Resultaat is moeilijk te voorspellen en strategie heeft
niet altijd de gewenste uitkomst.
3. Organisaties zijn bedriegelijk. De communicatie in een organisatie is zelden open,
oprecht of optijd.
4. Organisaties zijn ambigue/dubbelzinnig. Binnen organisaties zijn veel
onduidelijkheden.
Hoe gaan organisaties om met onduidelijkheden en complexiteit?
1. Ontwikkelen van betere systemen en technologieën.
2. Problemen opsplitsen in kleinere stukken.
3. Inhuren of ontwikkelen van professionals.
Managers kunnen hierbij hopen om begrensde rationaliteit te bereiken in 3 dimensies:
1. Verwerkingscapaciteit
2. Cognitief bezuinigen
3. Cognitieve vooroordelen
Hoofdstuk 2 The Structural Frame
Structural frame heeft als metafoor een fabriek of machine. De kernconcepten zijn regels,
rollen, doelen, beleid, technologie, omgeving. Het leiderschap is een sociale architectuur en
de uitdaging zit hem in de structuur afstemmen op taken, omgeving en techniek.
Aannames structural frame:
- Organisaties bestaan om bepaalde doelen te bereiken.
- Rationaliteit is het belangrijkste startpunt.
- Structuren worden afgestemd op de organisatie omgeving.
- Specialisatie en arbeidsdeling verhogen efficiëntie en prestatie van organisatie.
- Strakke coördinatie en toezicht om individuele en teamdoelen te verbinden aan
hogere organisatie doelen.
- Prikkels (straf of belonen) leiden tot de juiste motivatie.
Historie:
- Adam Smith, 19e eeuw. Arbeidsverdeling en specialisatie gaan goed samen. Het
productieproces wordt opgedeeld in deeltaken en iedereen krijgt een taak.
, - Frederik Taylor, 1911. Scientific management is arbeidsdeling, straffen en belonen,
directe supervisie, analyse taken, arbeidsomstandigheden, vaardigheden trainen.
- Henri Fayol, 1900. Planning en controle cyclus met focus op manager en coördinatie.
- Max Weber. Monocratische bureaucratie.
2 centrale structurele vragen:
1. Wie moet wat doen? Wat is de werkverdeling? = Differentiatie.
2. Hoe dienen activiteiten op elkaar afgestemd te worden? = Integratie.
Mensen kunnen op verschillende manieren in werkzaamheden gegroepeerd worden:
- Functie
- Tijd
- Product
- Klant
- Plaats
- Proces
Gevolg hiervan is supoptimalisatie. Dat betekent dat individuele eenheden
uitstekend presteren in eigen doelen, maar het hele geheel minder functioneert.
2 soorten coördinaties:
1. Verticale coördinatie. Hogere niveaus coördineren en controleren het werk van
ondergeschikte.
- Autoriteit: gezag en zeggenschap
- Regels en beleid: normen en standaard procedures
- Planning en controle systemen: voorspellen en meten. 2 aanpakken van Mintzberg
(1979):
1. Prestatie controle: specifieer gestelde doelen zonder te zeggen hoe
2. Actie planning: specificeert hoe je doelen haalt
2. Laterale (zijwaartse) coördinatie. Laterale technieken duiken op om gaten te vullen.
- Meetings: formeel en informeel
- Taakgroepen: voor kansen of problemen
- Coördinerende rollen
- Matrix structuren
- Netwerken
Verticale coördinatie Laterale coördinatie
- Efficiënter - Effectiever
- Afhankelijk van bereidheid - Duurder
medewerkers om richtlijnen te - Werkt beste voor complexe taken in
volgen turbulente omgeving
- Beter in stabiele omgeving - Kost meer tijd en energie
Er bestaat geen ideale structuur. Elke organisatie moet reageren op de structural imperatives
(interne x externe omstandigheden):
- Grootte en leeftijd
- Kernproces
- Strategie en doelen
- Informatie technologie
- Personeel: aard van het werkveld
Structural dilemma’s waar organisaties tegenaan lopen:
1. Gap v.s. Overlap
Taken niet duidelijk toegewezen of taken overlappen.
2. Differentiation v.s. Integration
Het verdelen van werk of het coördineren van werk.
