Samenvatting mens en organisatie jaar 2
Hoofdstuk 2
Het IOV-model stelt je in staat
organisatieveranderingen
succesvol te laten verlopen.
Organisatieverbetering: hierbij willen betrokkenen het steeds beter doen, ook al ging het vandaag
goed, morgen kan het beter.
Organisatievernieuwing: is alleen zinvol wanneer er aan de goede dingen wordt gewerkt. Wanneer je
op de juiste weg zit. Als dat niet zo is, dan dien je eerst de goede weg op te zoeken voordat je verder
kunt gaan.
Soorten veranderingen
Preventief; wil zeggen dat je gaat veranderen om
een organisatorische problemen te voorkomen.
Curatief; als je eenmaal ziek bent kun je niet anders
dan de ziekte te genezen.
Invloed van de omgeving
- onder de omgeving van een organisatie verstaan we dat gedeelte van de wereld dat invloed
uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie (belanghebbende, stakeholder, ontwikkelingen uit
de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden)
Aspecten van de Rustig Turbulent
omgeving
Afnemers Voorspelbaar Grillig gedrag
(consumenten)
Concurrentie Niet of nauwelijks Hevig, plotseling
Beschikbaarheid Ruim voorhanden, macht van organisatie Schaarste, macht van de aanbieder of
materiële en/of over aanbieder of leverancier leverancier over de organisatie
immateriële
middelen
Potentiële Geen of weinig, hoge drempels Veel toetreders, gevaar voor overcapaciteit
toetreders
Overige Weinig met laag profiel Veel die de organisatie nauwlettend volgen
belanghebbende
DESTEP-factoren Weinig ontwikkelingen, langzaam tempo Vele ontwikkelingen in snel tempo en
onvoorspelbaar
Momenteel is de omgeving van veel bedrijven turbulent. Om die turbulente omgeving aan te duiden
wordt tegenwoordig vaak de term VUCA gebruikt: een acroniem dat bestaat uit de eerste letters van
de woorden;
- Volatiel (volatile): betekend dat iets vluchtig en beweeglijk is. Aandelen kunnen hard schommelen of
chemische stoffen zijn vluchtig: kunnen zich snel verspreiden. Een volatiele wereld houdt in dat
problemen onverwachts en onstabiel zijn.
- Onzeker (uncertain): betreft het (on)vermogen of de (on)mogelijkheid om de toekomst te
voorspellen.
- Complex (complex): gaat over het verband tussen het aantal factoren waarmee rekening moet
worden gehouden. Hoe groter het aantal onderlinge verbanden, hoe groter de complexiteit.
- Ambiguïteit (ambiguous): niet is vanzelfsprekend meer, alles is dubbelzinnig en meervoudig.
Informatie is bijvoorbeeld onduidelijk, onvolledig of spreekt zichzelf tegen. Hoe meer ambigu de
wereld is, hoe moeilijker het is om zaken goed te interpreteren.
,Bestaansvoorwaardenmodel
In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed
functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. bestaansrecht: dit betekend dat de organisatie in staat is die
producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. inrichting: dat houdt in dat de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het
bestaansrecht gewaarborgd wordt.
3. leefbaarheid: dat willen zeggen dat de mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij
te dragen aan het voortbestaan van de organisatie.
-> FIT: als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’.
Noodzaak tot veranderen
Komt voort uit de verstoring in huidige organisatorische ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden met de
omgeving.
Verstoring door:
• omgeving (extern)
• ambitie (intern)
-> Een verstoring is reden tot veranderen.
Model A
o Hierbij zien we een organisatie waar we te maken hebben met werknemers
die over weinig vrijheid beschikken en die alleen doen wat hen wordt
opgedragen.
o Werknemers die zich niet kunnen vereenzelvigen (tot één en dezelfde zaak
maken) met het bestaansrecht omdat zij vaak niet eens weten aan welk
eindproduct zij een bijdrage leveren.
o Werknemers die niet worden geïnformeerd over de gang van zaken en die niet kunnen
meepraten over wat hen aangaat.
o In dergelijke gevallen kan het management maximaal invloed uitoefenen. Het heeft tijd
genoeg om te bedenken hoe de organisatie haar middelen zo efficiënt mogelijk kan
gebruiken.
o Maar als het bestaansrecht verandert, staat het management er ook alleen voor om de
inrichting te wijzigen.
o In deze situatie zijn de krachten vanuit de inrichting naar de overige twee voorwaarden en
vanuit het bestaansrecht naar de leefbaarheid maximaal.
Model B
o Zien we medewerkers die overigens zeer grote vrijheid beschikken.
o Zij vereenzelvigen zich heel sterk met hun bestaansrecht.
o Hun bestaansrecht is praktisch hetzelfde als bestaansrecht van de – gehele
– organisatie.
o De middelen die zij nodig hebben, schaffen zij aan, gespecialiseerd op hun
bestaansrecht.
o Het gaat in dit soort gevallen om werknemers met een grote vrijheid van handelen, met een
sterke vereenzelviging en met eigen doelen.
, o Dergelijke groepen zijn moeilijk te managen en het gaat vaak ook niet efficiënt om met hun
middelen.
o Het management kan veel minder invloed uitoefenen dan bij model A.
o Het zal de voorwaarden moeten scheppen om de medewerkers in de gelegenheid te stellen
hun bestaansrecht en daarmee ook dat van de organisatie als geheel te realiseren.
o De krachten vanuit de leefbaarheid naar de inrichting en het bestaansrecht en vanuit het
bestaansrecht naar de inrichting zijn vrijwel maximaal.
Volgens PPT
Model A Model B
Bestaansrecht; productgericht (strategisch handelen) Bestaansrecht; marktgericht (ondernemen)
Inrichting; efficiency (operational excellence) Inrichting; effectiviteit (customer intimacy, product
leadership)
Leefbaarheid; volgers Leefbaarheid; intrapreneurs (coachen)
Omgeving; rustig (machinebureaucratie) Omgeving; turbulent (lerende, innovatie
organisaties)
- Productgericht benadering; de organisatie maakt wat de klant toch wel afneemt. Het bestaansrecht
is zeker in een min of meer voorspelbare markt. De organisatie doelstellingen liggen voor geruime tijd
vast en zijn veelal verworden tot de resultante van de wensen, verlangens en eigen inzichten van de
managers en andere belanghebbende, soms zelfs tot de persoonlijke bedoelingen van
belanghebbenden. In die benadering worden innovaties door het bedrijf bedacht vanuit
mogelijkheden en vervolgens aan de markt aangeboden. Men heeft de tijd voor het weloverwogen
nemen van beslissingen. Er wordt zorgvuldig – strategisch – gepland. Het accent van het management
ligt eigenlijk bij de inrichting van de organisatie. Daarom kun je ook spreken van een intern gerichte
organisatie. Het kenmerkende is dat er wordt uitgegaan van zekerheid en voorspelbaarheid. De
centrale werkzame kracht vatten we samen In het werkwoord plannen.
- Marktgericht benadering; het bestaansrecht is onzeker. Ondernemen is vereist. De doelstelling van
de organisatie is het resultaat van het onderzoek naar de behoeften van de klant: uniek maar ook
instabiel en tijdelijk. Innovaties worden hier afgestemd op de behoefte van de klant en/of samen met
hen ontwikkeld. Strategisch handelen is continu vereist. Men dient in te spelen op nieuwe,
dynamische ontwikkelingen. Dat is ook de centrale kracht bij deze benadering.
- Efficiency; er wordt geprobeerd de (routine)processen nog efficiënter te organiseren door te
standaardiseren (in voorschriften en gedragsregels) en te normeren (in tijden en te leveren
prestaties). Zet het werk wordt in zo veel mogelijk stukjes gehakt, waarbij een ieder alleen dat doet
wat van zijn functie wordt gevraagd.
- Effectiviteit; bij model B zien wij een organisatie waarin het werk wordt georganiseerd - in teams -
rondom de externe of interne klant en de medewerker tot taak heeft ervoor te zorgen dat aan de
klantwensen effectief kan worden voldaan. De organisatie bestaat uit interne en externe eenheden
die in netwerken met elkaar verbonden zijn. Het zijn organisaties waarin de medewerker het
vanzelfsprekend vindt dat hij kwaliteit levert.
- Intrapreneurs; er wordt van de medewerkers gevraagd om ondernemer te zijn binnen de
onderneming.
Veranderingskloof = het vaststellen van het verschil tussen huidige ‘fit’ en gewenste ‘fit’
Het begin van de verandering
Nieuwe fit nodig: rol directie/management/medewerkers?
Hoofdstuk 2
Het IOV-model stelt je in staat
organisatieveranderingen
succesvol te laten verlopen.
Organisatieverbetering: hierbij willen betrokkenen het steeds beter doen, ook al ging het vandaag
goed, morgen kan het beter.
Organisatievernieuwing: is alleen zinvol wanneer er aan de goede dingen wordt gewerkt. Wanneer je
op de juiste weg zit. Als dat niet zo is, dan dien je eerst de goede weg op te zoeken voordat je verder
kunt gaan.
Soorten veranderingen
Preventief; wil zeggen dat je gaat veranderen om
een organisatorische problemen te voorkomen.
Curatief; als je eenmaal ziek bent kun je niet anders
dan de ziekte te genezen.
Invloed van de omgeving
- onder de omgeving van een organisatie verstaan we dat gedeelte van de wereld dat invloed
uitoefent op het bestaansrecht van de organisatie (belanghebbende, stakeholder, ontwikkelingen uit
de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden)
Aspecten van de Rustig Turbulent
omgeving
Afnemers Voorspelbaar Grillig gedrag
(consumenten)
Concurrentie Niet of nauwelijks Hevig, plotseling
Beschikbaarheid Ruim voorhanden, macht van organisatie Schaarste, macht van de aanbieder of
materiële en/of over aanbieder of leverancier leverancier over de organisatie
immateriële
middelen
Potentiële Geen of weinig, hoge drempels Veel toetreders, gevaar voor overcapaciteit
toetreders
Overige Weinig met laag profiel Veel die de organisatie nauwlettend volgen
belanghebbende
DESTEP-factoren Weinig ontwikkelingen, langzaam tempo Vele ontwikkelingen in snel tempo en
onvoorspelbaar
Momenteel is de omgeving van veel bedrijven turbulent. Om die turbulente omgeving aan te duiden
wordt tegenwoordig vaak de term VUCA gebruikt: een acroniem dat bestaat uit de eerste letters van
de woorden;
- Volatiel (volatile): betekend dat iets vluchtig en beweeglijk is. Aandelen kunnen hard schommelen of
chemische stoffen zijn vluchtig: kunnen zich snel verspreiden. Een volatiele wereld houdt in dat
problemen onverwachts en onstabiel zijn.
- Onzeker (uncertain): betreft het (on)vermogen of de (on)mogelijkheid om de toekomst te
voorspellen.
- Complex (complex): gaat over het verband tussen het aantal factoren waarmee rekening moet
worden gehouden. Hoe groter het aantal onderlinge verbanden, hoe groter de complexiteit.
- Ambiguïteit (ambiguous): niet is vanzelfsprekend meer, alles is dubbelzinnig en meervoudig.
Informatie is bijvoorbeeld onduidelijk, onvolledig of spreekt zichzelf tegen. Hoe meer ambigu de
wereld is, hoe moeilijker het is om zaken goed te interpreteren.
,Bestaansvoorwaardenmodel
In dat model gaat het om drie bestaansvoorwaarden die bij goed
functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
De drie bestaansvoorwaarden zijn:
1. bestaansrecht: dit betekend dat de organisatie in staat is die
producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en
waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan
voortbestaan.
2. inrichting: dat houdt in dat de organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het
bestaansrecht gewaarborgd wordt.
3. leefbaarheid: dat willen zeggen dat de mensen in de organisatie gemotiveerd zijn en blijven om bij
te dragen aan het voortbestaan van de organisatie.
-> FIT: als deze drie voorwaarden op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’.
Noodzaak tot veranderen
Komt voort uit de verstoring in huidige organisatorische ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden met de
omgeving.
Verstoring door:
• omgeving (extern)
• ambitie (intern)
-> Een verstoring is reden tot veranderen.
Model A
o Hierbij zien we een organisatie waar we te maken hebben met werknemers
die over weinig vrijheid beschikken en die alleen doen wat hen wordt
opgedragen.
o Werknemers die zich niet kunnen vereenzelvigen (tot één en dezelfde zaak
maken) met het bestaansrecht omdat zij vaak niet eens weten aan welk
eindproduct zij een bijdrage leveren.
o Werknemers die niet worden geïnformeerd over de gang van zaken en die niet kunnen
meepraten over wat hen aangaat.
o In dergelijke gevallen kan het management maximaal invloed uitoefenen. Het heeft tijd
genoeg om te bedenken hoe de organisatie haar middelen zo efficiënt mogelijk kan
gebruiken.
o Maar als het bestaansrecht verandert, staat het management er ook alleen voor om de
inrichting te wijzigen.
o In deze situatie zijn de krachten vanuit de inrichting naar de overige twee voorwaarden en
vanuit het bestaansrecht naar de leefbaarheid maximaal.
Model B
o Zien we medewerkers die overigens zeer grote vrijheid beschikken.
o Zij vereenzelvigen zich heel sterk met hun bestaansrecht.
o Hun bestaansrecht is praktisch hetzelfde als bestaansrecht van de – gehele
– organisatie.
o De middelen die zij nodig hebben, schaffen zij aan, gespecialiseerd op hun
bestaansrecht.
o Het gaat in dit soort gevallen om werknemers met een grote vrijheid van handelen, met een
sterke vereenzelviging en met eigen doelen.
, o Dergelijke groepen zijn moeilijk te managen en het gaat vaak ook niet efficiënt om met hun
middelen.
o Het management kan veel minder invloed uitoefenen dan bij model A.
o Het zal de voorwaarden moeten scheppen om de medewerkers in de gelegenheid te stellen
hun bestaansrecht en daarmee ook dat van de organisatie als geheel te realiseren.
o De krachten vanuit de leefbaarheid naar de inrichting en het bestaansrecht en vanuit het
bestaansrecht naar de inrichting zijn vrijwel maximaal.
Volgens PPT
Model A Model B
Bestaansrecht; productgericht (strategisch handelen) Bestaansrecht; marktgericht (ondernemen)
Inrichting; efficiency (operational excellence) Inrichting; effectiviteit (customer intimacy, product
leadership)
Leefbaarheid; volgers Leefbaarheid; intrapreneurs (coachen)
Omgeving; rustig (machinebureaucratie) Omgeving; turbulent (lerende, innovatie
organisaties)
- Productgericht benadering; de organisatie maakt wat de klant toch wel afneemt. Het bestaansrecht
is zeker in een min of meer voorspelbare markt. De organisatie doelstellingen liggen voor geruime tijd
vast en zijn veelal verworden tot de resultante van de wensen, verlangens en eigen inzichten van de
managers en andere belanghebbende, soms zelfs tot de persoonlijke bedoelingen van
belanghebbenden. In die benadering worden innovaties door het bedrijf bedacht vanuit
mogelijkheden en vervolgens aan de markt aangeboden. Men heeft de tijd voor het weloverwogen
nemen van beslissingen. Er wordt zorgvuldig – strategisch – gepland. Het accent van het management
ligt eigenlijk bij de inrichting van de organisatie. Daarom kun je ook spreken van een intern gerichte
organisatie. Het kenmerkende is dat er wordt uitgegaan van zekerheid en voorspelbaarheid. De
centrale werkzame kracht vatten we samen In het werkwoord plannen.
- Marktgericht benadering; het bestaansrecht is onzeker. Ondernemen is vereist. De doelstelling van
de organisatie is het resultaat van het onderzoek naar de behoeften van de klant: uniek maar ook
instabiel en tijdelijk. Innovaties worden hier afgestemd op de behoefte van de klant en/of samen met
hen ontwikkeld. Strategisch handelen is continu vereist. Men dient in te spelen op nieuwe,
dynamische ontwikkelingen. Dat is ook de centrale kracht bij deze benadering.
- Efficiency; er wordt geprobeerd de (routine)processen nog efficiënter te organiseren door te
standaardiseren (in voorschriften en gedragsregels) en te normeren (in tijden en te leveren
prestaties). Zet het werk wordt in zo veel mogelijk stukjes gehakt, waarbij een ieder alleen dat doet
wat van zijn functie wordt gevraagd.
- Effectiviteit; bij model B zien wij een organisatie waarin het werk wordt georganiseerd - in teams -
rondom de externe of interne klant en de medewerker tot taak heeft ervoor te zorgen dat aan de
klantwensen effectief kan worden voldaan. De organisatie bestaat uit interne en externe eenheden
die in netwerken met elkaar verbonden zijn. Het zijn organisaties waarin de medewerker het
vanzelfsprekend vindt dat hij kwaliteit levert.
- Intrapreneurs; er wordt van de medewerkers gevraagd om ondernemer te zijn binnen de
onderneming.
Veranderingskloof = het vaststellen van het verschil tussen huidige ‘fit’ en gewenste ‘fit’
Het begin van de verandering
Nieuwe fit nodig: rol directie/management/medewerkers?
