Projectmanagement – Roel Grit H1 t/m H11
H1 Het Project
Soorten werkzaamheden binnen een organisatie
1. Improvisatie = een plotselinge gebeurtenis waarop een snelle reactie nodig is, er zal dan ad hoc
gereageerd worden. Uitkomst is onzeker, geen richtlijnen voor werkwijze dus flexibel. Veel vrijheid
maar wel chaotisch en vermoeiend.
2. Routinematige werkzaamheden: herhaaldelijk en voorspelbaar. Er is al bekend wat er moet
gebeuren: werkprocedures e.d.
3. Projectmatige werkzaamheden: eenmalig en tijdelijk karakter, voorspelbaar. Planmatig werken
zodat het gevolg duidelijk wordt, van tevoren nadenken over het doel en hoe deze te bereiken is. Een
groot project wordt onderverdeeld in fases. D.m.v. werken met een PvA brengt met routine in het
project, dit vergroot de kans van slagen.
Ad hoc = niet volgens plan reageren, maar van geval tot geval beslissen
Aparte projectorganisatie = mensen die normaal niet samenwerken met onderlinge taakverdeling
Project = tijdelijke samenwerking om binnen een bepaalde tijd een vooraf vastgesteld projectresultaat te
bereiken met een vastgesteld budget.
1.3 Kenmerken project:
1. Project start-up (kick-off) = duidelijk beginpunt van het project
2. Einddatum (want tijdelijk)
3. Levert een eenmalig duidelijk projectresultaat op
4. Opdrachtgever heeft belang bij het resultaat (sponsor), geeft duidelijkheid aan het projectteam en
neemt belangrijke beslissingen
5. Vooraf vastgesteld budget
6. Samenwerking tussen verschillende disciplines
7. Projectleider maakt PvA
1.4 In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal men vaak improviseren. Als blijkt dat de
nieuwe taak vaker moet worden uitgevoerd, wordt de situatie georganiseerd, er kan dan een project gestart
worden. Als dit project gereed is zijn er standaardwerkprocedures ontwikkeld, zodat er niet meer
geïmproviseerd hoeft te worden en er een routine ontstaat.
1.5 Soorten projecten:
1. Technisch: verandering in de techniek als doelstelling of moeten een nieuw product opleveren. Goed
te plannen en eindresultaat is duidelijk (Gebouw, brug weg, pijpleiding, etc.)
2. Sociale projecten: (Zachte projecten) Minder duidelijk einddoel. Gericht op cultuur- en
organisatieveranderingen in een bedrijf. Betrekking op de manier waarop mensen samenwerken.
Maar mensen hebben moeite met veranderen, vandaar moeilijk uitvoerbaar. (Reorganiseren bedrijf)
3. Commerciële projecten: met als doel geld verdienen
4. Gemengde projecten: tussenvorm sociaal en technisch. Kunnen extra ingewikkeld zijn doordat
projectleden uit sterk verschillende vakgebieden komen en elkaars ‘taal’ niet spreken.
5. Evenementen: projectresultaat komt beschikbaar op een bepaald moment (huishoudbeurs)
1.6 Punten waar een projectleider zich aan moet houden
1. Eis voorbereidingstijd bij de opdrachtgever
2. Overleg met betrokkenen
3. Werk top-down: eerst grote lijnen bepalen voordat je op details ingaat of al delen gaat uitvoeren,
volgens deze fases: voorbereiding, realisatie, nazorg
4. Denk eerst na, voor- en achteruit
1.7 Faseren
Om een groot project beheersbaar te maken deel je deze op in fasen. Een fase is een serie activiteiten binnen
een project die logischerwijs bij elkaar behoren. Fasering verkleint ook de risico’s. De traditionele fasering is
als volgt:
1. Initiatief: idee komt tot stand – projectvoorstel indienen. Nog geen sprake van een project, wel van
een probleem. In deze fase: onderzoek naar stand van zaken, probleemstelling, doel of resultaat
vaststellen en haalbaarheid bepalen.
2. Definitie: wat is het eindresultaat en wat moet hiervoor gebeuren? – Plan van aanpak
, 3. Ontwerp: hoe komt het resultaat eruit t zien? (ontwerprapport). Om te kijken of aan de eisen wordt
voldaan is een prototype mogelijk. Doel: ontwerp gereed, maakt duidelijk wat de opdrachtgever prcies
wilt en krijg en wat aan de ‘voorbereiders’ duidelijk gemaakt moet worden.
4. Voorbereiding: hoe wordt het resultaat gemaakt? – gedetailleerd ontwerp. Ontwerp uit vorige fase
wordt geschikt gemaakt voor realisatie, zodat deze probleemloos kan verlopen.
5. Realisatie: gewenst eindresultaat gemaakt/geleverd. Kan tastbaar zijn maar ook bijv. een
reorganisatie of een nieuw systeem.
6. Nazorg: resultaat wordt gebruikt, in stand gehouden door aanpassen aan nieuwe wensen en het
oplossen van problemen. De kosten van instandhouding kunnen veel hoger zijn dan het project zelf.
Implementatie = zorgen voor de invoering van het resultaat van het project. Van een oude naar een
nieuwe situatie is een conversie (stap 5)
1.8 Doel Fasering: heeft als voordeel dat bij grote projecten er beslismomenten worden ingebouwd, om
mogelijk bij te sturen. De opdrachtgever kan beslissen om: door te gaan, doorgaan met aanpassingen of te
stoppen (er is al wel veel geïnvesteerd..). De baten moeten hoger zijn dan de kosten op ieder moment.
1.10 Voordelen planmatig werken
1. Er wordt tijd voor vrijgemaakt – betere concentratie en resultaat door teamleden
2. Opdrachtgever kan bij onduidelijkheden beslissingen nemen
3. Verantwoordelijkheden liggen vast het Pva
4. Door fases is het overzichtelijker
5. Productiviteit kan toenemen als bij door een goede samenstelling leden elkaar aanvullen/stimuleren
Nadelen
1. Opzetten en inrichting project kost tijd
2. Goede medewerkers worden binnen een afdeling weggehaald – gat op de afdeling
3. Projectmatig werken kan lastig zijn – onervaren moeten op cursus
Vuistregel: project moet minimaal 2 – 3 maanden in beslag nemen
1.11 Levenscyclus project
Exploitatie = het gebruiken van een project. Gedurende het gebruik zijn nazorg en onderhoud nodig om het
resultaat in stand te houden. Na verloop van tijd is dit onvoldoende en ontstaat er stagnatie – verval – gaat het
resultaat ten onder. Ondertussen kan er een nieuw project gestart zijn en begint de cyclus opnieuw.
1.12 Projecten moeten SMART zijn
- Specifiek: gedetailleerd omschreven en duidelijk
- Meetbaar: prestatie indicatoren, wanneer is er een doel behaald?
- Acceptabel
- Realistisch: haalbaar en uitvoerbaar
- Tijdgebonden: bepaalde eindtijd voor het resultaat vaststellen
H2 Mensen en projecten
Lijnorganisatie: onderscheid tussen lijn- en stafadelingen. Binnen de lijnafdeling (verticaal) is er een
machtsverdeling. De manager van de afdeling is ook de baas van de subafdeling. Een stafafdeling geeft
meestal advies of ondersteuning, maar kan ook zaken niet dwingend voorschrijven aan afdelingen.
Een projectorganisatie staat ‘buiten’ de normale lijnorganisatie en heeft een aparte, tijdelijke projectleider.
Projectmatig werken is prettig omdat het project extra aandacht krijgt en een project lid meer status krijgt.
Functies in een projectgroep:
1. Projectleiding
2. Projectsecretariaat: alleen bij grote projecten, briefwisseling controleren, registratie tijdverantwoording
en projectarchief
3. Projectleden: in- of extern, kan ook geheel worden uitbesteed
4. Adviseurs: deskundigen intern of ingehuurde consultants
Binnen een projectgroep zijn weer werkgroepen, ieder belast met een aparte deeltaak. Een projectgroep heeft
meerdere externe partijen:
1. Opdrachtgever/sponsor
2. Stuurgroep
3. Referentiegroep: mensen die ervaring hebben met de activiteiten die worden uitgevoerd binnen het
project, ervaringen uitwisselen
, 4. Afdelingshoofden: leveren interne projectmedewerkers
5. Medezeggenschapsraad: adviseren of instemmen
6. Overheid: subsidies of vergunningen
Er is een wisselwerking tussen project, medeorganisatie en buitenwereld (mensen, middelen, info en geld).
Stakeholders = belanghebbenden van het project. Kunnen voor- of nadeel ondervinden of het project
beïnvloeden. Er moet goed met deze stakeholders worden gecommuniceerd.
De projectgroep moet er voor zorgen dat de moederorganisatie en de buitenwereld weten waar ze mee bezig
is (externe communicatie). Bij een ingewikkeld project met veel verschillende stakeholders kan op basis van
de stakeholderanalyse een speciaal communicatieplan worden opgesteld. Hierin staan alle afspraken en
acties over de interne en externe communicatie.
2.3 Opdrachtgever
Het projectresultaat moet een bijdrage leveren aan de doelstellingen die de opdrachtgever heeft met het
project.
- Maakt beslissingen, moet zorgen voor genoeg autoriteit vanuit het management van de organisatie en
moet voldoende draagvlak creëren bij de stakeholders.
- Stelt geld, middelen en mensen ter beschikking aan de projectgroep
- Duidelijkheid scheppen in onduidelijke situaties en meedenken bij het oplossen van een probleem
Succes? Vooral de opdrachtgever aandacht
Minder succes? Opdrachtgever neemt verantwoordelijkheid maar geeft intern de projectleider de schuld
2.4 Projectleider (‘eigenaar van het projectresultaat’)
Competentie = combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde
beroepssituatie goed te kunnen functioneren (beroepsbekwaamheid).
Competenties projectleider:
1. Tijdelijke baas zijn van een projectteam
2. Managementvaardigheden, systematisch en resultaatgericht
3. Stressbestendig, bedrijfspolitiek inzicht
4. Inhoudelijk deskundig op het projectgebied
Projectleiderschap
1. Intern gericht management, naar de projectgroep
2. Extern gericht management, naar de opdrachtgever
3. Organiseren
Verantwoordelijkheden
1. Pva maken, bekendmaken en goedkeuring krijgen
2. Zorgen voor externe communicatie
3. Zorgen voor motivatie binnen het team en oplossen van conflicten
4. Werkverdelingen maken en voorschrijven welke hulpmiddelen en technieken
5. Bewaken planning, budget en kwaliteit
2.6 Projectleden (‘uitvoerders’)
Ze moeten elkaar creativiteit stimuleren en taken onderling verdelen én een planning maken. Elkaar de ruimte
geven om initiatief te nemen, effectief te kunnen discussiëren, omgaan met meningsverschillen en conflicten,
elkaar feedback geven, kritiek ontvangen en gezamenlijke beslissingen nemen of uitvoeren.
Verantwoordelijkheden:
1. Correcte uitvoering taken
2. Bepalen deelplanning
3. Voortgangsrapportage aan projectleider incl. verantwoording tijd
4. Informeren eigen afdelingsleiding waar ze normaal werkzaam zijn
2.7 Taakgericht en mensgericht leiderschap
Taakgericht = weinig oog voor projectleden
Mensgericht = veel oog voor projectleden, naar hun zin maken
Beiden niet is een deserteur, iemand die wegvlucht voor zijn verantwoordelijkheden en zich niet bemoeit met
zijn ondergeschikten. Dan zullen de medewerkers stuurloos zijn en niet weten wat er van ze verwacht wordt.
Laisser fair = de leider is geen leider
2.8 Werken in een project
Teambuilding = samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team. Als
projectwerkers kunnen consultants worden ingehuurd, met als voordeel dat ze gewend zijn aan veranderingen
H1 Het Project
Soorten werkzaamheden binnen een organisatie
1. Improvisatie = een plotselinge gebeurtenis waarop een snelle reactie nodig is, er zal dan ad hoc
gereageerd worden. Uitkomst is onzeker, geen richtlijnen voor werkwijze dus flexibel. Veel vrijheid
maar wel chaotisch en vermoeiend.
2. Routinematige werkzaamheden: herhaaldelijk en voorspelbaar. Er is al bekend wat er moet
gebeuren: werkprocedures e.d.
3. Projectmatige werkzaamheden: eenmalig en tijdelijk karakter, voorspelbaar. Planmatig werken
zodat het gevolg duidelijk wordt, van tevoren nadenken over het doel en hoe deze te bereiken is. Een
groot project wordt onderverdeeld in fases. D.m.v. werken met een PvA brengt met routine in het
project, dit vergroot de kans van slagen.
Ad hoc = niet volgens plan reageren, maar van geval tot geval beslissen
Aparte projectorganisatie = mensen die normaal niet samenwerken met onderlinge taakverdeling
Project = tijdelijke samenwerking om binnen een bepaalde tijd een vooraf vastgesteld projectresultaat te
bereiken met een vastgesteld budget.
1.3 Kenmerken project:
1. Project start-up (kick-off) = duidelijk beginpunt van het project
2. Einddatum (want tijdelijk)
3. Levert een eenmalig duidelijk projectresultaat op
4. Opdrachtgever heeft belang bij het resultaat (sponsor), geeft duidelijkheid aan het projectteam en
neemt belangrijke beslissingen
5. Vooraf vastgesteld budget
6. Samenwerking tussen verschillende disciplines
7. Projectleider maakt PvA
1.4 In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal men vaak improviseren. Als blijkt dat de
nieuwe taak vaker moet worden uitgevoerd, wordt de situatie georganiseerd, er kan dan een project gestart
worden. Als dit project gereed is zijn er standaardwerkprocedures ontwikkeld, zodat er niet meer
geïmproviseerd hoeft te worden en er een routine ontstaat.
1.5 Soorten projecten:
1. Technisch: verandering in de techniek als doelstelling of moeten een nieuw product opleveren. Goed
te plannen en eindresultaat is duidelijk (Gebouw, brug weg, pijpleiding, etc.)
2. Sociale projecten: (Zachte projecten) Minder duidelijk einddoel. Gericht op cultuur- en
organisatieveranderingen in een bedrijf. Betrekking op de manier waarop mensen samenwerken.
Maar mensen hebben moeite met veranderen, vandaar moeilijk uitvoerbaar. (Reorganiseren bedrijf)
3. Commerciële projecten: met als doel geld verdienen
4. Gemengde projecten: tussenvorm sociaal en technisch. Kunnen extra ingewikkeld zijn doordat
projectleden uit sterk verschillende vakgebieden komen en elkaars ‘taal’ niet spreken.
5. Evenementen: projectresultaat komt beschikbaar op een bepaald moment (huishoudbeurs)
1.6 Punten waar een projectleider zich aan moet houden
1. Eis voorbereidingstijd bij de opdrachtgever
2. Overleg met betrokkenen
3. Werk top-down: eerst grote lijnen bepalen voordat je op details ingaat of al delen gaat uitvoeren,
volgens deze fases: voorbereiding, realisatie, nazorg
4. Denk eerst na, voor- en achteruit
1.7 Faseren
Om een groot project beheersbaar te maken deel je deze op in fasen. Een fase is een serie activiteiten binnen
een project die logischerwijs bij elkaar behoren. Fasering verkleint ook de risico’s. De traditionele fasering is
als volgt:
1. Initiatief: idee komt tot stand – projectvoorstel indienen. Nog geen sprake van een project, wel van
een probleem. In deze fase: onderzoek naar stand van zaken, probleemstelling, doel of resultaat
vaststellen en haalbaarheid bepalen.
2. Definitie: wat is het eindresultaat en wat moet hiervoor gebeuren? – Plan van aanpak
, 3. Ontwerp: hoe komt het resultaat eruit t zien? (ontwerprapport). Om te kijken of aan de eisen wordt
voldaan is een prototype mogelijk. Doel: ontwerp gereed, maakt duidelijk wat de opdrachtgever prcies
wilt en krijg en wat aan de ‘voorbereiders’ duidelijk gemaakt moet worden.
4. Voorbereiding: hoe wordt het resultaat gemaakt? – gedetailleerd ontwerp. Ontwerp uit vorige fase
wordt geschikt gemaakt voor realisatie, zodat deze probleemloos kan verlopen.
5. Realisatie: gewenst eindresultaat gemaakt/geleverd. Kan tastbaar zijn maar ook bijv. een
reorganisatie of een nieuw systeem.
6. Nazorg: resultaat wordt gebruikt, in stand gehouden door aanpassen aan nieuwe wensen en het
oplossen van problemen. De kosten van instandhouding kunnen veel hoger zijn dan het project zelf.
Implementatie = zorgen voor de invoering van het resultaat van het project. Van een oude naar een
nieuwe situatie is een conversie (stap 5)
1.8 Doel Fasering: heeft als voordeel dat bij grote projecten er beslismomenten worden ingebouwd, om
mogelijk bij te sturen. De opdrachtgever kan beslissen om: door te gaan, doorgaan met aanpassingen of te
stoppen (er is al wel veel geïnvesteerd..). De baten moeten hoger zijn dan de kosten op ieder moment.
1.10 Voordelen planmatig werken
1. Er wordt tijd voor vrijgemaakt – betere concentratie en resultaat door teamleden
2. Opdrachtgever kan bij onduidelijkheden beslissingen nemen
3. Verantwoordelijkheden liggen vast het Pva
4. Door fases is het overzichtelijker
5. Productiviteit kan toenemen als bij door een goede samenstelling leden elkaar aanvullen/stimuleren
Nadelen
1. Opzetten en inrichting project kost tijd
2. Goede medewerkers worden binnen een afdeling weggehaald – gat op de afdeling
3. Projectmatig werken kan lastig zijn – onervaren moeten op cursus
Vuistregel: project moet minimaal 2 – 3 maanden in beslag nemen
1.11 Levenscyclus project
Exploitatie = het gebruiken van een project. Gedurende het gebruik zijn nazorg en onderhoud nodig om het
resultaat in stand te houden. Na verloop van tijd is dit onvoldoende en ontstaat er stagnatie – verval – gaat het
resultaat ten onder. Ondertussen kan er een nieuw project gestart zijn en begint de cyclus opnieuw.
1.12 Projecten moeten SMART zijn
- Specifiek: gedetailleerd omschreven en duidelijk
- Meetbaar: prestatie indicatoren, wanneer is er een doel behaald?
- Acceptabel
- Realistisch: haalbaar en uitvoerbaar
- Tijdgebonden: bepaalde eindtijd voor het resultaat vaststellen
H2 Mensen en projecten
Lijnorganisatie: onderscheid tussen lijn- en stafadelingen. Binnen de lijnafdeling (verticaal) is er een
machtsverdeling. De manager van de afdeling is ook de baas van de subafdeling. Een stafafdeling geeft
meestal advies of ondersteuning, maar kan ook zaken niet dwingend voorschrijven aan afdelingen.
Een projectorganisatie staat ‘buiten’ de normale lijnorganisatie en heeft een aparte, tijdelijke projectleider.
Projectmatig werken is prettig omdat het project extra aandacht krijgt en een project lid meer status krijgt.
Functies in een projectgroep:
1. Projectleiding
2. Projectsecretariaat: alleen bij grote projecten, briefwisseling controleren, registratie tijdverantwoording
en projectarchief
3. Projectleden: in- of extern, kan ook geheel worden uitbesteed
4. Adviseurs: deskundigen intern of ingehuurde consultants
Binnen een projectgroep zijn weer werkgroepen, ieder belast met een aparte deeltaak. Een projectgroep heeft
meerdere externe partijen:
1. Opdrachtgever/sponsor
2. Stuurgroep
3. Referentiegroep: mensen die ervaring hebben met de activiteiten die worden uitgevoerd binnen het
project, ervaringen uitwisselen
, 4. Afdelingshoofden: leveren interne projectmedewerkers
5. Medezeggenschapsraad: adviseren of instemmen
6. Overheid: subsidies of vergunningen
Er is een wisselwerking tussen project, medeorganisatie en buitenwereld (mensen, middelen, info en geld).
Stakeholders = belanghebbenden van het project. Kunnen voor- of nadeel ondervinden of het project
beïnvloeden. Er moet goed met deze stakeholders worden gecommuniceerd.
De projectgroep moet er voor zorgen dat de moederorganisatie en de buitenwereld weten waar ze mee bezig
is (externe communicatie). Bij een ingewikkeld project met veel verschillende stakeholders kan op basis van
de stakeholderanalyse een speciaal communicatieplan worden opgesteld. Hierin staan alle afspraken en
acties over de interne en externe communicatie.
2.3 Opdrachtgever
Het projectresultaat moet een bijdrage leveren aan de doelstellingen die de opdrachtgever heeft met het
project.
- Maakt beslissingen, moet zorgen voor genoeg autoriteit vanuit het management van de organisatie en
moet voldoende draagvlak creëren bij de stakeholders.
- Stelt geld, middelen en mensen ter beschikking aan de projectgroep
- Duidelijkheid scheppen in onduidelijke situaties en meedenken bij het oplossen van een probleem
Succes? Vooral de opdrachtgever aandacht
Minder succes? Opdrachtgever neemt verantwoordelijkheid maar geeft intern de projectleider de schuld
2.4 Projectleider (‘eigenaar van het projectresultaat’)
Competentie = combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is om in een bepaalde
beroepssituatie goed te kunnen functioneren (beroepsbekwaamheid).
Competenties projectleider:
1. Tijdelijke baas zijn van een projectteam
2. Managementvaardigheden, systematisch en resultaatgericht
3. Stressbestendig, bedrijfspolitiek inzicht
4. Inhoudelijk deskundig op het projectgebied
Projectleiderschap
1. Intern gericht management, naar de projectgroep
2. Extern gericht management, naar de opdrachtgever
3. Organiseren
Verantwoordelijkheden
1. Pva maken, bekendmaken en goedkeuring krijgen
2. Zorgen voor externe communicatie
3. Zorgen voor motivatie binnen het team en oplossen van conflicten
4. Werkverdelingen maken en voorschrijven welke hulpmiddelen en technieken
5. Bewaken planning, budget en kwaliteit
2.6 Projectleden (‘uitvoerders’)
Ze moeten elkaar creativiteit stimuleren en taken onderling verdelen én een planning maken. Elkaar de ruimte
geven om initiatief te nemen, effectief te kunnen discussiëren, omgaan met meningsverschillen en conflicten,
elkaar feedback geven, kritiek ontvangen en gezamenlijke beslissingen nemen of uitvoeren.
Verantwoordelijkheden:
1. Correcte uitvoering taken
2. Bepalen deelplanning
3. Voortgangsrapportage aan projectleider incl. verantwoording tijd
4. Informeren eigen afdelingsleiding waar ze normaal werkzaam zijn
2.7 Taakgericht en mensgericht leiderschap
Taakgericht = weinig oog voor projectleden
Mensgericht = veel oog voor projectleden, naar hun zin maken
Beiden niet is een deserteur, iemand die wegvlucht voor zijn verantwoordelijkheden en zich niet bemoeit met
zijn ondergeschikten. Dan zullen de medewerkers stuurloos zijn en niet weten wat er van ze verwacht wordt.
Laisser fair = de leider is geen leider
2.8 Werken in een project
Teambuilding = samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team. Als
projectwerkers kunnen consultants worden ingehuurd, met als voordeel dat ze gewend zijn aan veranderingen
