Samenvatting Basisboek Interne Communicatie - Erik Reijnders et al.

Samenvatting Basisboek Interne Communicatie

Hoofdstuk 1: Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn door de jaren heen verandert in:
 Omvang (personeelsleden)
 Hoeveelheid (meer organisaties)
 Dieper in je leven
 Complexiteit
 Verscheidenheid
 Onderlinge vervlechting van organisaties

Organisaties kunnen worden omschreven als doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen
mensen. Ze zijn opzettelijk in het leven geroepen.

Organisaties hebben een relatie met je en zijn afhankelijk van je. Organisaties hebben je nodig om
voort te blijven bestaan. Ook binnen organisaties hebben mensen verschillende relaties met elkaar.
Die omgeving vraagt iets aan de organisatie, en andersom. De organisatie zit in een netwerk met
andere organisaties.
Actorenanalyse: werkvorm waarin je een groep mensen uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan
met een vraag.


1.2 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
Er zijn twee brillen om naar een organisatie te kijken:

1. Onzichtbaar / zichtbaar
2. Partijenmodel / systeemmodel

Onzichtbaar/zichtbaar
Als je kijkt door de onzichtbaar/zichtbaar bril dan wordt de zichtbare kant als snel gekenmerkt door
het organigram van de organisatie. Echter is er binnen een organisatie ook een keerzijde.
Ongeschreven regels en informele communicatie zijn bijvoorbeeld ook van grote invloed op
organisaties en organisatieveranderingen.

In onderstaande afbeeldingen wordt er volgens de onzichtbaar/zichtbaar bril naar een organisatie
gekeken (expliciete organisatie = zichtbaar, impliciete organisatie = onzichtbaar).

,Partijen- en systeemmodel
Partijenmodel: organisatie als verzameling van onderdelen (teams of afdelingen: partijen). Die
partijen hebben een eigen belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor
staat of wil realiseren. Partijen hebben elkaar nodig, zijn van elkaar afhankelijk.
Systeemmodel: duurzaam samenstel van afdelingen  gemeenschappelijke ideologie. Iedereen voelt
zich werkelijk onderdeel van de organisatie. In tegenstelling tot partijenmodel gericht op harmonie &
verbinding.

De beide modellen kunnen geïntegreerd worden. In de praktijk is er sprake van een dynamisch
evenwicht: partijen- en systeemmodel komen allebei tegelijkertijd voor.


Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Deelgroeperingen met eigen De organisatie als geheel
eenheid van analyse? belangen
Hoe duurzaam wordt een Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie ongeacht te zijn? ‘belangengemeenschap’, een stand wil houden
coalitie
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm- en saamhorigheidsbesef
benadrukt?
Van welk mensbeeld gaat men Een koel, berekend, op eigen Een sociaal persoon, gericht op
uit? belang gericht persoon het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse?

, De autonomie van de afzonderlijke onderdelen/partijen binnen het partijenmodel kan worden
versterkt door methoden als:
 Instellen van teams met eigen klanten en producten, verantwoordelijk voor eigen resultaat
 Feedback geven op de resultaten per afdeling
 Duidelijke afdelingsdoelstellingen

Onderlinge afhankelijkheid met de rest van de organisatie (systeemmodel) kan worden benadrukt via
bijvoorbeeld:
 Scheppen gemeenschappelijke faciliteiten
 Vangnet voor tegenslagen
 Gezamenlijke huisstijl
 Duidelijk bedrijfsbeleid

Politiek gedrag
Kijkend vanuit het partijenmodel lijkt een organisatie op een arena waarin partijen (afdelingen) als
het ware ‘strijden’ om hun eigen belangen. Bijvoorbeeld extra budget, meer medewerkers etc. Om
die belangen te bereiken moet er worden onderhandeld, kunnen er conflicten ontstaan en moet er
worden beïnvloed. Dit heeft allemaal te maken met macht.
Persoonlijk politiek gedrag = gericht op eigen belang (bijvoorbeeld promotie)
Bedrijfspolitiek gedrag = gericht op belang van de gehele organisatie (bijvoorbeeld lobbyen)

Mensen die effectief politiek gedrag vertonen, zijn mensen die weten wie invloed heeft en die
snappen hoe ze die zelf kunnen verkrijgen.

Strategieën waarmee mensen proberen de verandering in de door hen gewenste richting te
beïnvloeden:
 Terugveren: Na implementeren van verandering ‘veert’ de situatie toch terug naar de oude
 Smoren: de verandering maar gedeeltelijk toepassen
 Calculeren: mensen spreken anders over de verandering dan dat ze denken
 Afketsen: verandering landt niet, komt niet goed aan bij de mensen

Verborgen regels
Verborgen regels: onbewuste drijfveren in het handelen van mensen
 Functionele kant: zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in relaties
 Disfunctionele kant: inperken van gedragsvrijheid (belemmeren onszelf te zijn of om eerlijk te
zeggen wat we ergens van vinden)

Ze ontstaan vanaf het moment dat mensen elkaar daadwerkelijk ontmoeten.
 Gewoontepatronen: ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de omgang met elkaar
en wat wel of niet over deze omgang mag worden gezegd.

Herkennen ongeschreven regels helpt overleven en succes te hebben. Het bepaalt je gedrag en is
onderdeel van de cultuur.

Verborgen regels frustreren een verandering als ze haaks staan op de expliciete regels. Ze hebben een
voorspellende waarde voor wat er in de organisatie wel of niet slaagt. Verborgen regels kunnen
achterhaalt worden door een vragenlijst OF door er erachter te komen hoe formele regels tot stand
kwamen.

Verandermanagement: je probeert iets te veranderen in een organisatie, en je richt je daarop.
Ondertussen = wat er gebeurt in de organisatie terwijl jij je op 1 onderwerp focust.