Samenvatting Team op vleugels - Martijn Vroemen

Samenvatting

(Een opsomming van de
belangrijkste punten)




Martijn Vroemen
Team op vleugels
Gids voor geïnspireerd samenwerken

,Een gewone afdeling / werkgroep
(p.35)
Een gewone afdeling of werkgroep Een team
 Omvang is in principe niet beperkt  Omvang is beperkt, tussen de vier en de
 Aansturing is door een centrale leider twintig
 Leden zijn verantwoordelijk voor hun  De aansturing is vaak collectief
eigen taak  Er is een gedeelde verantwoordelijkheid
 Bevoegdheden betreffen vooral het in het team.
werkproces  De bevoegdheden kunnen ook
 Samenstelling ingegeven door straftaken betreffen
individuele kwaliteiten en capaciteiten  De samenstelling is een evenwichtige
 Afdelingsdoel is vaak een onderdeeltje combinatie van kwaliteiten
van het grotere geheel  De teamtaak is doorgaans compleet en
 Doelstelling per individu is belangrijker afgerond, ook in de tijd
dan het groepsdoel  De teamdoelstelling is leidend
 Belonen en beoordelen op individuele  Belonen en beoordelen vindt (mede)
basis plaats op basis van prestatie
 Verbondenheid minimaal door locatie,  Verbondenheid minimaal door
maximaal door taakafhankelijkheid doelafhankelijkheid, maximaal door
teamgeest…


Randvoorwaarden voor prettig teamwerk:
(p.44)
Gezamenlijk belang

Gemotiveerd om een Teamvaardigheden
team te zijn
Ruimte voor eigen Regelmatig contact Er zijn voldoende
invulling middelen
Beperkte omvang Er is een Werkzaamheden zijn Elkaar kunnen
taakafhankelijkheid verschillend vervangen

Bovenstaand figuur laat randvoorwaarden voor teamwerk zien. Hoe meer randvoorwaarden er
aanwezig zijn, hoe groter de kans dat er verbinding en samenhang in het team ontstaat.


Gezamenlijk belang: Dit is de belangrijkste voorwaarden en bestaansreden voor het vormen van een
team. Teamleden hebben er allen baat bij dat teamdoelstellingen gehaald worden. Iedere individuele
bijdrage is nodig om het gezamenlijk eindresultaat te bereiken en dat wordt ook onderkend.

Gemotiveerd om een team te zijn: Het klinkt vanzelfsprekend dat teamleden gemotiveerd zijn om als
team te werken, maar dat is het niet. Intensief samenwerken zit niet iedereen in het bloed. Teamwerk
vraagt om eigenschappen als het vertrouwen dat anderen ook iets kunnen. Plezier scheppen in
sociale contacten, kunnen delen, iets uit handen kunnen geven, veel willen overleggen en kunnen
improviseren. Je moet in een team op vleugels met anderen willen omgaan. Echter, sommige mensen
zijn nu eenmaal gelukkiger met zichzelf en daar is niets op tegen.

,Ruimte voor eigen invulling: Groepen waarin de leden volgens protocollen en veel beperkende
instructies werken kunnen plezierig samenwerken, maar kan je dit teamwerk noemen?

Beperkte omvang: Vaak worden drie personen als de minimum omvang van een team genoemd.
Maar er zijn ook veel voorbeelden van koppels die prachtig teamwerk leveren. Een team dat uit meer
dan vijftien mensen bestaat, loopt een reëel risico in subgroepen uiteen te vallen. Daar ligt een
praktische grens. Communicatie in zeer grote teams is altijd lastig, maar het hangt sterk af van de
werkzaamheden.

Teamvaardigheden: Eigenlijk is teamwerk een individuele vaardigheden. De teamleden moeten van
vele markten thuis zijn. Dit gaat zowel over inhoudelijke vaardigheden als organisatie- en
communicatievaardigheden.

Regelmatig contact: Veel contact tussen teamleden is essentieel. Dit hoeft niet face-to-face te zijn.

Er zijn voldoende middelen: Zowel materiële voorzieningen als tijd, geld, mensen en materialen, als
immateriële middelen als bevoegdheden, informatie en steun. Door slecht functionerende teams
wordt vaak over deze middelen geklaagd terwijl de pijn ergens anders vandaan komt.

Er is een taakafhankelijkheid: De werkzaamheden van teamleden hangen serieel samen: de eerste
bouwt voor op het resultaat van de vorige, et cetera. De inspanningen zijn meestal verschillend. Of de
werkzaamheden hangen parallel samen: er wordt een gelijktijdige en gelijksoortige inspanning
geleverd waarvan het totaal in samenhang een meerwaarde heeft.

Werkzaamheden zijn verschillend: Een groep waarin iedereen exact hetzelfde werk doet prikkelt
nauwelijks tot teamwerk. Het enige waarin de teamleden kunnen verschillen is dan de kwaliteit en
kwantiteit van de (meestal gelijksoortige en individuele) opbrengsten. Samenwerken blijft dan
beperkt tot het afstemmen van werkaanbod en capaciteit. Wanneer de werkzaamheden van de
teamleden verschillen maar wél onderling samenhangen, ontstaat de noodzaak tot afstemming en
samenwerking.

Elkaar kunnen vervangen: Een team functioneert effectiever wanneer de teamleden bij afwezigheid
of drukte werkzaamheden van elkaar kunnen overnemen. Omdat de vervanging in principe tijdelijk is,
hoeft de vervanger niet even gespecialiseerd te zijn als degene die vervangen wordt.

*Vraag alle teamleden om hun team te beoordelen op bovenstaande factoren.*

Vijf misverstanden over werken in teams:
(p.48)

In een team:

1. Telt het individu niet meer;
2. Ben je vrienden van elkaar;
3. Moet je alles tegen elkaar zeggen;
4. Moet je het altijd met elkaar eens zijn;
5. Heb je geen leiding nodig.



Succesfactoren voor teamwerk:
1. Een team is geen team als er team op staat
(p.76)

, Het Karrenwiel:
Het model kan in diverse situaties worden gebruikt. Het is toepasbaar als instrument om het
teamfunctioneren te evalueren. Het model is ook handig voor teams die net zijn opgestart het is
voldoende veilig en motiverend om tot werkafspraken te komen.




 Elke succesfactor kan meehelpen bij het vormen van een effectief team. De resultaten ervan
liggen op de spaken van het wiel.
 Het wiel is rond: de succesfactoren hangen onderling samen. Bijvoorbeeld: je kunt geen open
communicatie hebben zonder wederzijds respect voor elkaar.
 De succesfactoren zijn in evenwicht. Als een van de waarden veel of juist weinig aandacht
krijgt, komt er een slag in het wiel. Bijvoorbeeld: een team waarin iedereen voortdurend
nieuwe initiatieven neemt of waarin iedereen zich steeds voor álles verantwoordelijk voelt.
Dat gaat een keer mis.
 Een groot wiel loopt soepeler dan een klein wiel. Elk team, ook al is het in balans, kan
groeien. Maar elke succesfactor kan ook overdreven worden. De communicatie kan té open
zijn, het respect voor verschil kan uitlopen op grenzeloze tolerantie.
 Een wiel met meer spaken is steviger. Elk team kan eigen waarden formuleren: het model kan
aangevuld worden.
 Vraag niet waarom, maar het wiel is tégen de klik in gemaakt: ik begin met uitleggen altijd bij
motiverende doelen en eindig bij initiatief tonen.



2. Motiverende doelen (uitdaging)
(p.78)
*Vraag aan teamleden om op te schrijven: Waarom zijn jullie een team?*