Verandermanagement
Les 1
Introductie systeemdenken
Mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen verzetten zich pas als iemand
probeert hen te veranderen.
Kern van systeemdenken
Kern van Circulariteit - zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
Kijk naar het grotere geheel - reductionisme versus holisme
o Reductionisme = manier van denken waarbij wordt aangenomen dat
complexe verschijnselen het best worden begrepen in een analyse van de
onderdelen.
o Holisme= visie dat elk geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles
onlosmakelijk met elkaar verbonden is
Tijdsvertragingen - T T T = things take time
Reductionisme = manier van denken waarbij wordt aangenomen dat complexe
verschijnselen het best worden begrepen in een analyse van de onderdelen.
Holisme = visie dat elk geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles onlosmakelijk met
elkaar verbonden is.
Mechanisch Systemisch
Korte termijn Lange termijn
Lineair Circulair
Meer persoonsgericht Zowel persoon als patroon
Gerichte scope Brede scope
Probleem acuut en afgebakend Probleem complex en breed
Oplossing/actiegericht, duidelijke, herkenbare interventies Onderzoek/structuurgericht,achter het probleem kijken(PAP)
‘je hebt het in de hand’ ‘je weet pas achteraf of het goed uitpakt’
Systematische veranderaanpak=
o Verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken.
o Wees niet logisch; wees verstandig
o Vooral van toepassing bij een zich herhalend of ‘zeurderig’ probleem (patroon), niet
voor een geïsoleerd incident
Kenmerken van HRO’s
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht (beeld van het geheel)
o Routine, Structuur en Orde (Rust, Reinheid, Regelmaat)
Maar ook:
Opvangen zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
Structuur is noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen
(‘sjoemelen’?)
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid/ effectiviteit (kwaliteit?) te borgen.
, o Dus ook:
o Opvangen zwakke signalen
o Veerkrachtig reageren
De 6 HRO principes
A. Opvangen zwakke signalen
1. Gerichtheid op verstoringen
a. Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
b. Selectieve perceptie & mentale modellen
c. Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
d. Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan een
individu
e. Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken. Welke
factoren versterken of remmen het patroon? .. Wat is de clou?
2. Terughoudendheid tot simplificeren
a. Terughoudend tot simplificeren - bespreek twijfels en zorgen
Een visie op samenwerken, de functie van discussie en het nut
van conflicten
3. Gevoeligheid voor de uitvoering
a. NU= hèt moment om te verantwoorden wat we willen
b. Is het gedrag wat ik observeer wenselijk? Is dit het gedrag wat de visie
ondersteunt en naar de visie leidt? (manager)
c. Feedbackloops: hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om?
B. Veerkrachtig reageren
1. Behoedzaam met ervaringen
a. Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er
b. Reflecteren op ervaringen geeft betekenis aan wat er gebeurde
c. Vastleggen wat nodig is
d. Stoppen waar het niet werkt
e. Activeren van eigenaarschap van de gezamenlijke ontwikkelingen als
team (coach)
f. Wanneer zaken anders lopen dan verwacht, proberen we terug te halen
welke aannames we van te voren hadden.
2. Veerkracht en vasthoudend = improvisatievermogen
a. Gemeenschappelijke betekenis: waar vinden wij dat ‘het’ om gaat?
b. Niet doen wat je moet doen, maar doen wat nodig is
c. Heb je een visie, benoem je visie
d. Heb je geen visie, creëer een visie (leider)
i. Problemen oplossen ≠ mogelijkheden creëren
e. Medewerkers staan er om bekend dat ze hun kennis ook op een nieuwe
wijze kunnen gebruiken
3. Respect voor deskundigheid = gebruik beschikbare kennis
a. De baas kan niet alles weten (waan van de centraliteit)
b. Gebruik bij besluiten de aanwezige expertise en ervaringen
c. Flexibiliseer besluitvormingsstructuren
d. Wanneer voel ik de noodzaak om te zeggen wat ik zie?
e. Wanneer voel ik de noodzaak om te vragen naar wat ik niet zie?
, Collectieve opmerkzaamheid
Een rijk bewustzijn van onderscheidend detail en het vermogen ernaar te
handelen
o door
Tijd nemen voor onderzoek naar verstoringen als een beeld van de
gezondheid van het systeem,
druk om aannames te versimpelen weerstaan,
elke keer het wiel uitvinden,
werkzaamheden en hun effecten waarnemen,
veerkracht om het onverwachte te managen ontwikkelen,
lokale experts identificeren en klimaat creëren dat hen respecteert.
Les 1
Introductie systeemdenken
Mensen verzetten zich niet tegen verandering, mensen verzetten zich pas als iemand
probeert hen te veranderen.
Kern van systeemdenken
Kern van Circulariteit - zaken beïnvloeden elkaar wederzijds
Kijk naar het grotere geheel - reductionisme versus holisme
o Reductionisme = manier van denken waarbij wordt aangenomen dat
complexe verschijnselen het best worden begrepen in een analyse van de
onderdelen.
o Holisme= visie dat elk geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles
onlosmakelijk met elkaar verbonden is
Tijdsvertragingen - T T T = things take time
Reductionisme = manier van denken waarbij wordt aangenomen dat complexe
verschijnselen het best worden begrepen in een analyse van de onderdelen.
Holisme = visie dat elk geheel meer is dan de som van zijn delen, dat alles onlosmakelijk met
elkaar verbonden is.
Mechanisch Systemisch
Korte termijn Lange termijn
Lineair Circulair
Meer persoonsgericht Zowel persoon als patroon
Gerichte scope Brede scope
Probleem acuut en afgebakend Probleem complex en breed
Oplossing/actiegericht, duidelijke, herkenbare interventies Onderzoek/structuurgericht,achter het probleem kijken(PAP)
‘je hebt het in de hand’ ‘je weet pas achteraf of het goed uitpakt’
Systematische veranderaanpak=
o Verstandig denken en handelen door zaken in hun samenhang te bekijken.
o Wees niet logisch; wees verstandig
o Vooral van toepassing bij een zich herhalend of ‘zeurderig’ probleem (patroon), niet
voor een geïsoleerd incident
Kenmerken van HRO’s
Vakmanschap
Discipline
Vertrouwd leiderschap
Heldere standaarden
Flexibele procedures
Overzicht (beeld van het geheel)
o Routine, Structuur en Orde (Rust, Reinheid, Regelmaat)
Maar ook:
Opvangen zwakke signalen
Veerkrachtig reageren
Structuur is noodzakelijk maar onvoldoende
Betrouwbaarheid nooit door de structuur, maar door het vermogen om aan te passen
(‘sjoemelen’?)
Proces = mechanisme om betrouwbaarheid/ effectiviteit (kwaliteit?) te borgen.
, o Dus ook:
o Opvangen zwakke signalen
o Veerkrachtig reageren
De 6 HRO principes
A. Opvangen zwakke signalen
1. Gerichtheid op verstoringen
a. Kleine oorzaken hebben grote gevolgen
b. Selectieve perceptie & mentale modellen
c. Divergeren door vaker en met meer mensen te bespreken wat je ziet
d. Een groep heeft een groter reservoir van ideeën en denkbeelden dan een
individu
e. Het bewust maken van collectieve patronen in gedrag en denken. Welke
factoren versterken of remmen het patroon? .. Wat is de clou?
2. Terughoudendheid tot simplificeren
a. Terughoudend tot simplificeren - bespreek twijfels en zorgen
Een visie op samenwerken, de functie van discussie en het nut
van conflicten
3. Gevoeligheid voor de uitvoering
a. NU= hèt moment om te verantwoorden wat we willen
b. Is het gedrag wat ik observeer wenselijk? Is dit het gedrag wat de visie
ondersteunt en naar de visie leidt? (manager)
c. Feedbackloops: hoe gaan we met de inhoud en met elkaar om?
B. Veerkrachtig reageren
1. Behoedzaam met ervaringen
a. Niet wie is er fout, maar wat gebeurde er
b. Reflecteren op ervaringen geeft betekenis aan wat er gebeurde
c. Vastleggen wat nodig is
d. Stoppen waar het niet werkt
e. Activeren van eigenaarschap van de gezamenlijke ontwikkelingen als
team (coach)
f. Wanneer zaken anders lopen dan verwacht, proberen we terug te halen
welke aannames we van te voren hadden.
2. Veerkracht en vasthoudend = improvisatievermogen
a. Gemeenschappelijke betekenis: waar vinden wij dat ‘het’ om gaat?
b. Niet doen wat je moet doen, maar doen wat nodig is
c. Heb je een visie, benoem je visie
d. Heb je geen visie, creëer een visie (leider)
i. Problemen oplossen ≠ mogelijkheden creëren
e. Medewerkers staan er om bekend dat ze hun kennis ook op een nieuwe
wijze kunnen gebruiken
3. Respect voor deskundigheid = gebruik beschikbare kennis
a. De baas kan niet alles weten (waan van de centraliteit)
b. Gebruik bij besluiten de aanwezige expertise en ervaringen
c. Flexibiliseer besluitvormingsstructuren
d. Wanneer voel ik de noodzaak om te zeggen wat ik zie?
e. Wanneer voel ik de noodzaak om te vragen naar wat ik niet zie?
, Collectieve opmerkzaamheid
Een rijk bewustzijn van onderscheidend detail en het vermogen ernaar te
handelen
o door
Tijd nemen voor onderzoek naar verstoringen als een beeld van de
gezondheid van het systeem,
druk om aannames te versimpelen weerstaan,
elke keer het wiel uitvinden,
werkzaamheden en hun effecten waarnemen,
veerkracht om het onverwachte te managen ontwikkelen,
lokale experts identificeren en klimaat creëren dat hen respecteert.
