samenvatting management en organisatie MET STELLINGEN

Samenvatting Management & Organisatie.
CH01. Kwaliteit met beleid. Hoofdstuk 1 en 2 (pagina
13 – 101).
De student geeft definities van de basisbegrippen Beleid, Missie, Visie en
Kwaliteit.
1. Basisbegrippen.
1.1 Inleiding.
Er worden verschillende kwaliteitscriteria verwacht die iemand maakt tot
een goede beroepskracht:
 Kennis (wat weet ik?);
 Kunde (wat kan ik?);
 Persoonlijkheid (wie ben ik?);
 Doe ik de goede dingen? (Beleid);
 En doe ik de dingen goed? (Kwaliteit).
Er mag van jou als individuele beroepskracht, van teams en van de hele
organisatie worden verwacht dat er een voortdurende focus is op die
vragen, dus op ‘beleid en kwaliteit’.
Het directe contact met klanten, jouw belangrijkste taak, is een essentieel
onderdeel van het zogenaamde primaire proces: de weg die de klant
binnen de organisatie aflegt en datgene wat zich tijdens die reis afspeelt.
In het primaire proces draait het dus vooral om jouw klantgebonden
kerntaken, ook wel agogisch vakmatige taken. Klanten verwachten dat je
kwaliteit levert:
- Goed met de klanten om kunt gaan;
- Goede werkrelatie tot stand kunt brengen;
- Eigen werk goed kunt beheren en organiseren.
Je werkt als beroepskracht niet als ‘eenling’. Je moet ook leren
functioneren als collega en medewerker binnen een organisatie. Het gaat
dan om organisatiegebonden kerntaken. Collega’s en leidinggevende
verwachten dat je ook op het vlak van samenwerken kwalitatief goed werk
levert:
- Meedenken en meepraten over manieren om het primaire proces in
z’n geheel nog verder te verbeteren  vraagt om een brede kijk op
zowel ‘beleid’ als ‘kwaliteit’.
Daarnaast zijn er ook nog beroepsgebonden kerntaken. Het gaat
daarbij om de taken die te maken hebben met je eigen ontwikkeling
binnen je beroep en met de ontwikkeling van het beroep zelf. Dit vraagt
om een persoonlijke visie op beleid en kwaliteit.
1.2 Definities.
De begrippen ‘beleid’ en ‘kwaliteit’ vertegenwoordigen eigenlijk 2
manieren waarop je naar het primaire proces kunt kijken. Het uiteindelijke
doel is dat in dat primaire proces de goede dingen goed worden gedaan.
1.2.1 Beleid.
Beleid: is het streven naar bepaalde doeleinden met bepaalde middelen
en bepaalde tijdskeuzes.
De leiding van een organisatie legt dit officieel vast in een beleidsplan,
zodat alle medewerkers en de ‘buitenwereld’ weten waar de organisatie
voor staat, wat zij doet en hoe er wordt gewerkt.

,Een beleidsplan geeft antwoord op de vragen:
 Waar staan we voor? (Missie);
 Waar gaan we voor? (Visie);
 Waar geloven we in? (Kernwaarden).
Deze kernvragen vormen de basis van het beleidsplan.
Vervolgens wordt aangegeven:
 Hoe gaan we dat aanpakken met het oog op alle belanghebbenden?
(Strategie);
 Wat zijn onze doelen?
 Met welke middelen gaan we die doelen realiseren.
Die doelstelling kan op diverse manieren en met verschillende middelen
worden gerealiseerd, met elke manier een ander prijskaartje. Het
beleidsplan is daarmee nauw verweven met het financiële beleid.
 Begroting: financiële vertaling van het voorgenomen beleid van een
organisatie in een bepaalde beleidsperiode, waarin de te verwachten
inkomsten en uitgaven staan over die periode. De begroting is als het
ware het financiële kompas van de organisatie, waarmee wordt nagegaan
of de organisatie nog steeds de juiste koers vaart.  Budget: binnen een
begroting wordt per activiteit een bedrag vastgesteld dat besteed mag
worden.
Bij het beleid gaat het dus vooral om de vraag: ‘doen we als organisatie
met z’n allen de goede dingen?
1.2.2 Kwaliteit.
Kwaliteit is de mate waarin:
1. Het proces en resultaat van een geleverd product of een
geleverde dienst.
Kwaliteit heeft te maken met kenmerken van het resultaat van een
geleverd product of een geleverde dienst. De kwaliteit van het
proces is daarbij minstens zo belangrijk!
2. Voldoet aan de behoeften en verwachtingen van relevante
belanghebbenden.
o Interne belanghebbenden: medewerkers van de organisatie
op alle niveaus van de directe tot de (uitvoerende)
beroepskrachten  belangen van medewerkers kunnen soms
botsen met elkaar.
o Externe belanghebbenden: partijen buiten de organisatie.
De organisatie moet de verschillende behoeften en verwachtingen
van belanghebbenden met elkaar zien te verenigen. Kwaliteit wordt
in gesprek met de belanghebbenden bepaald.
o Intern: gaat de dialoog over ‘leren en ontwikkelen’: hoe
kunnen we het met z’n allen (nog) beter doen?
o Extern: ligt de nadruk op verantwoorden en legitimeren: hoe
kunnen we als organisatie de belanghebbenden erbij
betrekken en hen laten zien dat we goed bezig zijn?
Dit vraagt van de organisatie en de beroepskracht om bepaalde
competenties om die dialoog (mondeling en schriftelijk) te kunnen
voeren met alle belanghebbenden (intern en extern).
3. In relatie tot de visie van de organisatie.

, Een organisatie gaat met de verschillende ‘partijen’ in dialoog over
de eisen. Inzet daarbij is de visie: hoe de organisatie zichzelf in
de toekomst ziet, wat zij in de toekomst wil zijn. Leidraad in
dit verband zijn de kernwaarden: ethisch kompas van de
organisatie. De kernwaarden bepalen hoe de medewerkers met
elkaar omgaan, hoe ze omgaan met klanten, partners en de
samenleving.
4. Dit komt tot uitdrukking in objectieve en subjectieve
beoordelingen van de belanghebbenden.
De belangen van de diverse partijen kunnen verschillen. Zeker waar
het de klant betreft, gaat het om persoonsgebonden (subjectieve)
oordelen. Om de dialoog met alle partijen goed te kunnen voeren,
moet de organisatie inzichtelijk maken wat zij doet. Open
communicatie met betrouwbare informatie-uitwisseling en feedback
nemen een centrale plaats in bij het bewaken en verbeteren van de
kwaliteit. Het is van belang dat alle medewerkers binnen de
organisatie zich de volgende vragen stellen:
 Zeg ik wat ik ga doen?
 Doe ik wat ik zeg?
 Kan ik laten zien wat ik doe en wat ik zeg?  Keuzes en manier
van werken verantwoorden.
In het kader van deze 3 bovenstaande vragen, worden afspraken,
procedures, richtlijnen en protocollen nauwkeurig beschreven.
Kwaliteit die zich laat vastleggen in objectieve standaarden, wordt
ook wel de statische kwaliteit genoemd. Het gaat vooral om het
bewaken van de bestaande regels en richtlijnen.
Veel kan niet of nauwelijks in objectieve standaarden en in regels
worden vastgelegd. Het gaat dan om kwaliteit die voortdurend in
ontwikkeling is: de dynamische kwaliteit. Deze kwaliteit wordt
steeds aangepast en bijgesteld door reflectie, feedback, leren van
elkaar en experimenteren.
Kort samengevat komt het erop neer dat kwaliteit iets zegt over de
mate waarin een organisatie haar doelen realiseert en de mate
waarin de organisatie voldoet aan de verwachtingen van relevante
belanghebbenden. Kwaliteit is afhankelijk van een oordeel van
anderen.
De student past de vier stappen van de PDCA-cyclus toe op een casus over
een organisatie.
1.2.3 De Plan-Do-Check-Act-cirkel.
‘Beleid’ en ‘kwaliteit’ zijn in principe nooit ‘af’ als eenmaal is vastgesteld
wat er gedaan moet worden. Maatschappelijke ontwikkelingen en
beleidsontwikkelingen zorgen er namelijk voor dat de beroepsuitoefening
in de sociaalagogische sector in beweging blijft. De beroepsuitoefening zal
daarop steeds moeten worden afgestemd. Mensen en organisaties zijn
nooit uitgeleerd en ‘uitontwikkeld’. Werken aan beleid en kwaliteit is
daarmee een continu proces en wordt op gang gehouden door
voortdurend te evalueren. Dit cyclische proces heeft de vorm van een
opwaartse cirkel, waarbij het werk iedere keer weer naar een hoger niveau

, wordt getild. Dat is de kracht van de lerende organisatie, een organisatie
die steeds in ontwikkeling is.
Een veelgebruikt instrument is de Plan-Do-Check-Act-cirkel en bestaat uit
4 stappen.
Stap 1. Plan: plannen.
Beleid vaststellen: bepalen wat het gewenste resultaat zou moeten zijn,
doelen stellen en een planning maken van activiteiten: bepalen wat je
gaat doen.
Stap 2. Do: doen.
De ‘belofte’ van stap 1 nakomen: de geplande activiteiten uitvoeren.
Stap 3. Check: checken.
Nagaan of de activiteiten goed zijn uitgevoerd, evalueren en toetsen of het
gewenste resultaat/doel is behaald, analyseren en conclusies trekken, dat
wil zeggen nadenken over de vraag ‘hoe anders?’
Stap 4. Act: actie ondernemen.
De verbeterpunten structureel doorvoeren. Door het bijstellen en
evalueren kom je automatisch weer in de planfase terecht waardoor je de
cirkel weer opnieuw doorloopt. Daarmee wordt een proces van continu
verbeteren in gang gezet.
De PDCA-cirkel, ook wel de ‘verbetercirkel’ genoemd, bevat elementen van
zowel statische (plannen en meten) als dynamische kwaliteit (evalueren en
bijstellen). Het is een hulpmiddel voor alle medewerkers van de organisatie,
waarbij elke medewerker handelt vanuit zijn eigen professionaliteit en
verantwoordelijkheid. Het is goed je te realiseren dat je als beroepskracht
dit model dagelijks toepast in je werk en dan zet je het model op deze
manier in:
Plan: zeg wat je gaat doen.
Do: doe wat je zegt en laat dat zien.
Check: ga na of je doet wat je zegt en vraag je af: kan het beter?
Act: doe de goede dingen goed.
Het doorlopen van de PDCA-cirkel kan gezien worden als een vorm van
georganiseerde en systematische reflectie op het werk en het verbinden
van de consequenties daaraan. Deze reflectie is onmisbaar om al
werkende te blijven leren en te leren in de context van het werk.
De student weet wat kwaliteitszorg in een organisatie inhoudt en wat
kwaliteitssystemen zijn.
1.2.4 Kwaliteitszorg.
Kwaliteitszorg: werken aan kwaliteitsverbetering krijgt een vaste plaats
binnen de organisatie door middel van systematische, gerichte en
geplande activiteiten. Het doel is om het werk beter beheersbaar en op
een hoger niveau te krijgen.
Steeds meer organisaties nemen een kwaliteitsfunctionaris of
kwaliteitsadviseur in dienst die onder andere een kwaliteitszorgplan
opstelt, waarin wordt beschreven hoe de kwaliteit van het werk
systematisch wordt georganiseerd, getoetst en bewaakt.
Bij kwaliteitszorg stelt iedereen de vragen:
 Doe ik de goede dingen  beleid;
 Doe ik de dingen goed  kwaliteit.