Samenvatting operations management
Hoofdstuk 1, operati ons management
Definitie operations management: het besturen/managen van de middelen die je nodig hebt om
productie van goederen en aflevering van diensten mogelijk te maken. Operations functie is
verantwoordelijk voor het creëren en leveren van diensten en producten op basis van verzoeken van
klanten. Waarom is OM zo belangrijk? Operations management maakt gebruik van de middelen van
de organisatie om output te creëren die aan de eisen van de markt voldoen. Dit is de fundamentele
werking van elke type onderneming. Operations management is enorm belangrijk omdat het
hedendaagse zakelijke omgeving vraagt om nieuwe ideeën vanuit operations managers.
Operations management is één van de drie kernfuncties:
1. Marketing: is verantwoordelijk voor het communiceren van de organisatie diensten of producten
naar de markt, met als doel het krijgen van klanten.
2. Product/service ontwikkeling: is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en aanpassen van
diensten en producten, met als doel potentiele klanten te verkrijgen.
3. Operations: is verantwoordelijk voor het creëren en leveren van diensten en producten op basis
van de vraag van de klant.
Input: ‘materialen, informatie, klanten’, ‘faciliteiten en personeel’. Output kan variëren van alleen
maar tastbaar tot alleen maar dienst/service. New operations agenda: omgeving verandert anders
reageren. Process hierarchy bestaat uit drie niveaus: tussen bedrijven, tussen processen/afdelingen
en één proces/afdeling. 4V model:
Low volume, omvang productie high
High variety, variatie productie low
High variation demand, fluctatie/variatie vraag low
High visibility, zichtbaarheid process & staf low
Maatwerk, luxe, stukproductie Massaproductie, grote ketens
Wat doen operations managers?
- Directing: leiden van de strategie van de operation
- Designing: ontwerpen van de operations middelen en processen
- Delivery: planning and control process (leveren)
- Developing: ontwikkelen van procesprestaties
,Hoofdstuk 2, operati ons performance
Performance: hoe funcioneert de operation? Op drie niveaus worden de performance beoordeeld:
1. Beoordeling op maatschappelijk niveau. Het idee dat bij de operations rekening moet worden
gehouden met de impact op de stakeholders wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen
genoemd (corporate social responsibility). Er wordt gekeken naar people, planet and profit.
People (social bottom line): bedrijven moeten accepteren dat ze verantwoordelijkheid
dragen voor de gevolgen van de operations voor de samenleving en de balans vinden
tussen de externe maatschappelijke gevolgen van hun acties met de meer directe interne
gevolgen zoals winst.
Planet (environmental bottom line): operations moeten accepteren dat zij enige
verantwoordelijkheid dragen voor de impact die ze hebben op de natuurlijke omgeving.
Profit (economic bottom line): de conventionele financiële maatregelen van de
prestaties.
2. Beoordeling op strategisch niveau. De aard van de beslissingen en activiteiten die operations
managers uitvoeren kan een belangrijke strategische impact hebben. Operations kan de
economische prestaties op vijf manieren beïnvloeden:
1. Het kan kosten reduceren.
2. Het kan de klanttevredenheid verbeteren.
3. Het kan het risico op “operational failure” verminderen.
4. Het kan het bedrag van de investering die nodig is verminderen.
5. Het kan de basis vormen voor toekomstige innovatie.
3. Beoordeling op operationeel niveau. Wordt gedaan aan de hand van vijf prestatie indicatoren.
1. Kwaliteit: het juiste doen, doen wat de afspraak was.
Extern: kwaliteit is een belangrijk aspect in klanttevredenheid, geen klachten.
Intern: kwaliteit reduceert kosten en verhoogt betrouwbaarheid.
2. Snelheid: voor bepaalde operations is dit heel belangrijk, ambulance.
Extern: snelheid is een belangrijk aspect van klantenservice, waarde toevoegend.
Intern: snelheid reduceert voorraden en risico’s.
3. Betrouwbaarheid: betrouwbaar zijn, op tijd zijn.
Extern: betrouwbaarheid is een belangrijk aspect in klantenservice.
Intern: betrouwbaarheid zorgt voor stabiliteit, en bespaart tijd en geld.
4. Flexibiliteit: mogelijkheid om aan te passen.
Extern: flexibiliteit kan nieuwe producten en diensten produceren, kan ook grote
mix van producten/diensten produceren, kan verschillende volumes produceren,
kan producten/ diensten of verschillende tijden leveren.
Intern: versnelt de responstijd, bespaart tijd en zorgt voor betrouwbaarheid.
5. Kosten: ben je productief en efficiënt bezig?
Extern: lage kosten zorgen ervoor dat organisaties in staat zijn om hun prijzen te
verlagen om zo hogere volumes te krijgen of de winstgevendheid van bestaande
volumeniveaus te verhogen.
, Intern: kosten prestaties helpen bij een goede
prestatie bij andere prestatie indicatoren.
Voor de kosten worden er drie formules gehanteerd:
Productivity: output from the operation/input to the operation.
Single-factor productivity: output from the operation/one input to
the operation.
Multi-factor productivity: output from the operation/all inputs to the
operation.
Het is onwaarschijnlijk dat voor elke activiteit een enkele meting van
de prestatie voldoende zal zijn om deze door te kunnen trekken op de
gehele performance. Meestal wordt daarom een verzameling van
verschillende metingen bekeken. The balance scoreboard (BSC) is een veel gebruikt model om
prestaties te meten. Hierbij zijn er vier perspectieven: financieel, interne processen, klanten en leren
en groei. De efficiënt frontier (efficiëntie grens) concept is een goede manier om afwegingen te
maken en onderscheidt te maken in het herpositionering van prestaties en het verbeteren van de
prestaties door het overwinnen van trade-ofs.
Hoofdstuk 3, operati ons strategy
Definitie strategie en operationele strategie. Strategie:
- Opstellen van brede doelstellingen die een onderneming op haar algemene doel richt.
- Plannen van het pad om de doelstellingen te bereiken.
- Druk maken om de lange termijn in plaats van de korte termijn doelstellingen.
- Omgaan met het totaal beeld in plaats van de nadruk op individuele activiteiten.
- Worden losgemaakt van de verwarring en afleiding van de dag-tot-dag-activiteiten.
Operationele strategie: betreft het patroon van strategische beslissingen en acties die de rol, de
doelstellingen en activiteiten van de operation maken. Operationele strategie dient eerst te worden
geïmplementeerd, dan te worden ondersteunt en als laatste te worden gestuurd.
Er zijn vier fasen van operationele bijdrage:
1. Internal neutrality: inward-looking en weinig positieve bijdrage aan competitief succes. Goal is
‘to be ignored’.
2. External neutrality: vergelijken van de operation met andere operations. Proberen ‘best practice’
te implementeren.
3. Internally supportive: operation probeert internally supportive te zijn door een geloofwaardige
operation strategy te leveren. Behoort nu tot de beste van de markt.
4. Externally supportive: fundering voor competitief succes en kijken naar de lange termijn.
Innovatief, creatief, etc. om concurrenten voor te zijn.
Implementing strategy: zet de manier waarop uiteen. Dagelijkse gang van zaken afstemmen op
doelen. Supporting strategy: ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden waarmee de organisatie haar
strategische doelen kan verbeteren en verfijnen. Driving strategy: geven van unieke en lange termijn
voordelen. Strategie blijven uitbouwen.
Hoofdstuk 1, operati ons management
Definitie operations management: het besturen/managen van de middelen die je nodig hebt om
productie van goederen en aflevering van diensten mogelijk te maken. Operations functie is
verantwoordelijk voor het creëren en leveren van diensten en producten op basis van verzoeken van
klanten. Waarom is OM zo belangrijk? Operations management maakt gebruik van de middelen van
de organisatie om output te creëren die aan de eisen van de markt voldoen. Dit is de fundamentele
werking van elke type onderneming. Operations management is enorm belangrijk omdat het
hedendaagse zakelijke omgeving vraagt om nieuwe ideeën vanuit operations managers.
Operations management is één van de drie kernfuncties:
1. Marketing: is verantwoordelijk voor het communiceren van de organisatie diensten of producten
naar de markt, met als doel het krijgen van klanten.
2. Product/service ontwikkeling: is verantwoordelijk voor het ontwikkelen en aanpassen van
diensten en producten, met als doel potentiele klanten te verkrijgen.
3. Operations: is verantwoordelijk voor het creëren en leveren van diensten en producten op basis
van de vraag van de klant.
Input: ‘materialen, informatie, klanten’, ‘faciliteiten en personeel’. Output kan variëren van alleen
maar tastbaar tot alleen maar dienst/service. New operations agenda: omgeving verandert anders
reageren. Process hierarchy bestaat uit drie niveaus: tussen bedrijven, tussen processen/afdelingen
en één proces/afdeling. 4V model:
Low volume, omvang productie high
High variety, variatie productie low
High variation demand, fluctatie/variatie vraag low
High visibility, zichtbaarheid process & staf low
Maatwerk, luxe, stukproductie Massaproductie, grote ketens
Wat doen operations managers?
- Directing: leiden van de strategie van de operation
- Designing: ontwerpen van de operations middelen en processen
- Delivery: planning and control process (leveren)
- Developing: ontwikkelen van procesprestaties
,Hoofdstuk 2, operati ons performance
Performance: hoe funcioneert de operation? Op drie niveaus worden de performance beoordeeld:
1. Beoordeling op maatschappelijk niveau. Het idee dat bij de operations rekening moet worden
gehouden met de impact op de stakeholders wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen
genoemd (corporate social responsibility). Er wordt gekeken naar people, planet and profit.
People (social bottom line): bedrijven moeten accepteren dat ze verantwoordelijkheid
dragen voor de gevolgen van de operations voor de samenleving en de balans vinden
tussen de externe maatschappelijke gevolgen van hun acties met de meer directe interne
gevolgen zoals winst.
Planet (environmental bottom line): operations moeten accepteren dat zij enige
verantwoordelijkheid dragen voor de impact die ze hebben op de natuurlijke omgeving.
Profit (economic bottom line): de conventionele financiële maatregelen van de
prestaties.
2. Beoordeling op strategisch niveau. De aard van de beslissingen en activiteiten die operations
managers uitvoeren kan een belangrijke strategische impact hebben. Operations kan de
economische prestaties op vijf manieren beïnvloeden:
1. Het kan kosten reduceren.
2. Het kan de klanttevredenheid verbeteren.
3. Het kan het risico op “operational failure” verminderen.
4. Het kan het bedrag van de investering die nodig is verminderen.
5. Het kan de basis vormen voor toekomstige innovatie.
3. Beoordeling op operationeel niveau. Wordt gedaan aan de hand van vijf prestatie indicatoren.
1. Kwaliteit: het juiste doen, doen wat de afspraak was.
Extern: kwaliteit is een belangrijk aspect in klanttevredenheid, geen klachten.
Intern: kwaliteit reduceert kosten en verhoogt betrouwbaarheid.
2. Snelheid: voor bepaalde operations is dit heel belangrijk, ambulance.
Extern: snelheid is een belangrijk aspect van klantenservice, waarde toevoegend.
Intern: snelheid reduceert voorraden en risico’s.
3. Betrouwbaarheid: betrouwbaar zijn, op tijd zijn.
Extern: betrouwbaarheid is een belangrijk aspect in klantenservice.
Intern: betrouwbaarheid zorgt voor stabiliteit, en bespaart tijd en geld.
4. Flexibiliteit: mogelijkheid om aan te passen.
Extern: flexibiliteit kan nieuwe producten en diensten produceren, kan ook grote
mix van producten/diensten produceren, kan verschillende volumes produceren,
kan producten/ diensten of verschillende tijden leveren.
Intern: versnelt de responstijd, bespaart tijd en zorgt voor betrouwbaarheid.
5. Kosten: ben je productief en efficiënt bezig?
Extern: lage kosten zorgen ervoor dat organisaties in staat zijn om hun prijzen te
verlagen om zo hogere volumes te krijgen of de winstgevendheid van bestaande
volumeniveaus te verhogen.
, Intern: kosten prestaties helpen bij een goede
prestatie bij andere prestatie indicatoren.
Voor de kosten worden er drie formules gehanteerd:
Productivity: output from the operation/input to the operation.
Single-factor productivity: output from the operation/one input to
the operation.
Multi-factor productivity: output from the operation/all inputs to the
operation.
Het is onwaarschijnlijk dat voor elke activiteit een enkele meting van
de prestatie voldoende zal zijn om deze door te kunnen trekken op de
gehele performance. Meestal wordt daarom een verzameling van
verschillende metingen bekeken. The balance scoreboard (BSC) is een veel gebruikt model om
prestaties te meten. Hierbij zijn er vier perspectieven: financieel, interne processen, klanten en leren
en groei. De efficiënt frontier (efficiëntie grens) concept is een goede manier om afwegingen te
maken en onderscheidt te maken in het herpositionering van prestaties en het verbeteren van de
prestaties door het overwinnen van trade-ofs.
Hoofdstuk 3, operati ons strategy
Definitie strategie en operationele strategie. Strategie:
- Opstellen van brede doelstellingen die een onderneming op haar algemene doel richt.
- Plannen van het pad om de doelstellingen te bereiken.
- Druk maken om de lange termijn in plaats van de korte termijn doelstellingen.
- Omgaan met het totaal beeld in plaats van de nadruk op individuele activiteiten.
- Worden losgemaakt van de verwarring en afleiding van de dag-tot-dag-activiteiten.
Operationele strategie: betreft het patroon van strategische beslissingen en acties die de rol, de
doelstellingen en activiteiten van de operation maken. Operationele strategie dient eerst te worden
geïmplementeerd, dan te worden ondersteunt en als laatste te worden gestuurd.
Er zijn vier fasen van operationele bijdrage:
1. Internal neutrality: inward-looking en weinig positieve bijdrage aan competitief succes. Goal is
‘to be ignored’.
2. External neutrality: vergelijken van de operation met andere operations. Proberen ‘best practice’
te implementeren.
3. Internally supportive: operation probeert internally supportive te zijn door een geloofwaardige
operation strategy te leveren. Behoort nu tot de beste van de markt.
4. Externally supportive: fundering voor competitief succes en kijken naar de lange termijn.
Innovatief, creatief, etc. om concurrenten voor te zijn.
Implementing strategy: zet de manier waarop uiteen. Dagelijkse gang van zaken afstemmen op
doelen. Supporting strategy: ontwikkeling van nieuwe mogelijkheden waarmee de organisatie haar
strategische doelen kan verbeteren en verfijnen. Driving strategy: geven van unieke en lange termijn
voordelen. Strategie blijven uitbouwen.
