Strategie en Innovatie in Netwerken
Week 2: Strategie
Strategie = plan of methode om een doel te behalen
- Veel meer dan dit
- Meerdere perspectieven en definities
De Wit & Meyer: model
Maken van het plan strategisch proces (om de doelen en plannen werkbaar te maken)
zorgen dat de doelen worden bereikt
Strategisch management: hoe ga jij als organisatie waarde creëren en dit vasthouden?
- Waarden kunnen per organisatie verschillen (financiële waarde, welzijn, veiligheid)
Strategie is altijd in beweging
Met de omgeving mee veranderen
Hoskisson et al (1999) Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum. Journal of Management.
Geeft een compleet overzicht van de historie van strategisch management
- Fases, theorieën en patronen tussen fases
Onderzoeksvraag: "Is het vakgebied van strategisch management teruggekeerd naar zijn
wortels, vergelijkbaar met het slingeren van een slinger?"
Ze gebruiken het idee van een slinger (pendulum) om uit te leggen hoe strategisch
management van een interne focus van binnen de organisatie naar buiten de organisatie
is gegaan, en nu sinds 1980/1990 weer teruggeschoven is naar de interne organisatie.
Aan de hand van een literatuur review zetten systematisch alle belangrijkste literatuur op
een rijtje en kijken naar de connecties en verschillen. Dit doen ze op een chronologische
volgorde om stadia te ontdekken in de theorievorming van strategisch management.
Evolutionair perspectief.
,Hoe doen ze dat?
Stel je hebt een slinger en die hou je aan de ene kant vast, als je hem loslaat dan schiet die
naar de andere kant, een soort tegenreactie. Dan zul je zien dat de slinger ook weer teruggaat.
Ze gebruiken de metafoor van een slinger om uit te leggen wat er gebeurd is in de
theorievorming van strategisch management
Eerste fase: early development
Er was een sterke focus op de interne kant van strategievorming. Bijvoorbeeld de rol van de
manager in het vormen van strategie. Ook contingentietheorie stond centraal: de invloed van
een structuur van een organisatie (centraal/decentraal) op de prestaties afhangt van de
strategievorming. Strategie is een contingentie (feit dat iets bestaat zonder dat daar een
dwingende of logische noodzaak voor is/toevalligheid) voor die relatie.
Tweede fase: IO economics
(Institutional Organizational Economists)
Hebben nadruk gelegd op de markt waarin een organisatie zich bevindt, de structuur
ervan (dynamisch, veel dezelfde rivalen?) en wat de positie is van de organisatie binnen die
industrie. Bijv. Porter die heeft nagedacht over eigenschappen van een industrie die ervoor
zorgen dat je als organisatie beter kan presteren.
Nadruk ligt ook op het kijken, aan de hand van statistische analyses, of er clusters te vinden
zijn van vergelijkbare organisaties binnen een industrie. Het zijn economen, dus je ziet dat
er in deze fase een nadruk ligt op grootschalig, deductief statistiek onderzoek. Analyseren van
grote datasets van bedrijven geclusterd in industrieën en maken op basis daarvan analyses.
Inductief: probeert nieuwe theorie te creëren
Deductief: probeert bestaande theorie te toetsen
,Derde fase: Organizational Economics
Slingert weer een beetje terug richting de interne organisatie. Hier staan twee theorieën aan
centraal.
- Williams Transactions Costs Economics: waarom organiseer je überhaupt? Waarom
ontstaan er hiërarchieën? Idee hierachter is dat organisaties altijd een strategie zullen
kiezen die de transactiekosten minimaliseren.
- Agency theory: er zal altijd een spanningsveld zijn tussen managers die soms vanuit
eigen interesse en opportunisme handelen en niet altijd in de belangen van de
eigenaren van het bedrijf. Agent principle probleem. Hoe kan je tot bepaalde
governance structuren komen zodat je als shareholder of andere belanghebbende kan
zorgen dat managers ook daadwerkelijk de doelen van de organisatie nastreven.
Vierde fase: resource-based view
Gaat terug naar intern in de organisatie. Wat zijn onze unieke heterogene set aan
middelen die je als organisatie hebt wat je helpt om een voordeel te hebben ten opzichte
van de competitie. Kunnen tastbare middelen zijn, maar ook niet-tastbare middelen (hoe je
beslissingen maakt, leiderschap, kennis). Probleem van niet-tastbare middelen is dat ze
moeilijk te meten zijn. Daar heb je kwalitatieve casestudie type methoden nodig om dat goed
te kunnen begrijpen en vastleggen. Qua methode gaat het dus eigenlijk terug naar meer
inductieve, kwalitatieve methode, in samenspraak met meer statistische analyse. Multi
method.
WG
Voorbeeld Philips: wat zou bij Philips een voorbeeld kunnen zijn van een principal-agent
spanningsveld/probleem bij Philips? Principle-agent probleem is een spanningsveld tussen
motivatie en interesses. Aandeelhouders zijn de principles, die willen dat de CEO’s
bijvoorbeeld meer aandacht hebben voor duurzaamheid of marktaandeel. Maar de CEO’s zijn
eigenlijk meer geïnteresseerd in een bonus krijgen. Die handelen anders. Het spanningsveld
ligt dus tussen aandeelhouders en CEO’s. Er kan ook een spanningsveld zijn tussen gewone
medewerkers en de manager, die iets wil dat de medewerker doet. Principaal: opdrachtgever
en agent die iets moet doen, maar mogelijk andere interesses heeft.
, Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding
‘technologies of rationality’ in practice”. Strategic Management Journal.
In video canvas wordt er een casus uiteengezet die hij gebruikt om het artikel te illustreren
Casus: Ethiek-beleving onder medewerkers van De Nederlandse Bank
DNB is als centrale bank verantwoordelijk voor de financiële stabiliteit van Nederland en
voor het toezicht op Nederlandse financiële instellingen.
De Nederlandse Bank ervaart een gebrek aan vertrouwen in de financiële sector en ziet het als
haar taak dit vertrouwen te herstellen.
- Dit doet zij in de eerste plaats, vanuit haar voorbeeldfunctie, door de integriteit van
haar eigen medewerkers te bevorderen
- Hiertoe heeft DNB beleid ontwikkeld, oftewel een strategie om de integriteit van
haar medewerkers te bevorderen
Deze strategie is gebaseerd op Rest’s model van ethische besluitvorming. Dit model toont de
verschillende stappen die individuen doorlopen om tot een ethische handeling te komen.
Stappen:
- Moreel bewustzijn: het herkennen dat er sprake is van een ethische issue
- Morele besluitvorming: verschillende opties overwegen en bepalen wat in deze situatie
ethisch juist is om te doen
- Morele intentie: de intentie opvatten om ook daadwerkelijk te handelen naar de
gemaakte overweging
- Moreel gedrag: daadwerkelijk uitvoeren van een ethisch juiste handeling
Assumptie achter dit model: ethisch handelen is een rationele actie.
Het beleid van DNB is dan ook dat ze ethische codes opstellen; regels hoe medewerkers
ethisch moeten handelen. Deze codes staan op internet en medewerkers zijn zelf
verantwoordelijk deze codes op te zoeken en hiernaar te handelen. Wanneer medewerkers niet
in staat zijn deze regels na te leven, volgen er sancties.
Week 2: Strategie
Strategie = plan of methode om een doel te behalen
- Veel meer dan dit
- Meerdere perspectieven en definities
De Wit & Meyer: model
Maken van het plan strategisch proces (om de doelen en plannen werkbaar te maken)
zorgen dat de doelen worden bereikt
Strategisch management: hoe ga jij als organisatie waarde creëren en dit vasthouden?
- Waarden kunnen per organisatie verschillen (financiële waarde, welzijn, veiligheid)
Strategie is altijd in beweging
Met de omgeving mee veranderen
Hoskisson et al (1999) Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum. Journal of Management.
Geeft een compleet overzicht van de historie van strategisch management
- Fases, theorieën en patronen tussen fases
Onderzoeksvraag: "Is het vakgebied van strategisch management teruggekeerd naar zijn
wortels, vergelijkbaar met het slingeren van een slinger?"
Ze gebruiken het idee van een slinger (pendulum) om uit te leggen hoe strategisch
management van een interne focus van binnen de organisatie naar buiten de organisatie
is gegaan, en nu sinds 1980/1990 weer teruggeschoven is naar de interne organisatie.
Aan de hand van een literatuur review zetten systematisch alle belangrijkste literatuur op
een rijtje en kijken naar de connecties en verschillen. Dit doen ze op een chronologische
volgorde om stadia te ontdekken in de theorievorming van strategisch management.
Evolutionair perspectief.
,Hoe doen ze dat?
Stel je hebt een slinger en die hou je aan de ene kant vast, als je hem loslaat dan schiet die
naar de andere kant, een soort tegenreactie. Dan zul je zien dat de slinger ook weer teruggaat.
Ze gebruiken de metafoor van een slinger om uit te leggen wat er gebeurd is in de
theorievorming van strategisch management
Eerste fase: early development
Er was een sterke focus op de interne kant van strategievorming. Bijvoorbeeld de rol van de
manager in het vormen van strategie. Ook contingentietheorie stond centraal: de invloed van
een structuur van een organisatie (centraal/decentraal) op de prestaties afhangt van de
strategievorming. Strategie is een contingentie (feit dat iets bestaat zonder dat daar een
dwingende of logische noodzaak voor is/toevalligheid) voor die relatie.
Tweede fase: IO economics
(Institutional Organizational Economists)
Hebben nadruk gelegd op de markt waarin een organisatie zich bevindt, de structuur
ervan (dynamisch, veel dezelfde rivalen?) en wat de positie is van de organisatie binnen die
industrie. Bijv. Porter die heeft nagedacht over eigenschappen van een industrie die ervoor
zorgen dat je als organisatie beter kan presteren.
Nadruk ligt ook op het kijken, aan de hand van statistische analyses, of er clusters te vinden
zijn van vergelijkbare organisaties binnen een industrie. Het zijn economen, dus je ziet dat
er in deze fase een nadruk ligt op grootschalig, deductief statistiek onderzoek. Analyseren van
grote datasets van bedrijven geclusterd in industrieën en maken op basis daarvan analyses.
Inductief: probeert nieuwe theorie te creëren
Deductief: probeert bestaande theorie te toetsen
,Derde fase: Organizational Economics
Slingert weer een beetje terug richting de interne organisatie. Hier staan twee theorieën aan
centraal.
- Williams Transactions Costs Economics: waarom organiseer je überhaupt? Waarom
ontstaan er hiërarchieën? Idee hierachter is dat organisaties altijd een strategie zullen
kiezen die de transactiekosten minimaliseren.
- Agency theory: er zal altijd een spanningsveld zijn tussen managers die soms vanuit
eigen interesse en opportunisme handelen en niet altijd in de belangen van de
eigenaren van het bedrijf. Agent principle probleem. Hoe kan je tot bepaalde
governance structuren komen zodat je als shareholder of andere belanghebbende kan
zorgen dat managers ook daadwerkelijk de doelen van de organisatie nastreven.
Vierde fase: resource-based view
Gaat terug naar intern in de organisatie. Wat zijn onze unieke heterogene set aan
middelen die je als organisatie hebt wat je helpt om een voordeel te hebben ten opzichte
van de competitie. Kunnen tastbare middelen zijn, maar ook niet-tastbare middelen (hoe je
beslissingen maakt, leiderschap, kennis). Probleem van niet-tastbare middelen is dat ze
moeilijk te meten zijn. Daar heb je kwalitatieve casestudie type methoden nodig om dat goed
te kunnen begrijpen en vastleggen. Qua methode gaat het dus eigenlijk terug naar meer
inductieve, kwalitatieve methode, in samenspraak met meer statistische analyse. Multi
method.
WG
Voorbeeld Philips: wat zou bij Philips een voorbeeld kunnen zijn van een principal-agent
spanningsveld/probleem bij Philips? Principle-agent probleem is een spanningsveld tussen
motivatie en interesses. Aandeelhouders zijn de principles, die willen dat de CEO’s
bijvoorbeeld meer aandacht hebben voor duurzaamheid of marktaandeel. Maar de CEO’s zijn
eigenlijk meer geïnteresseerd in een bonus krijgen. Die handelen anders. Het spanningsveld
ligt dus tussen aandeelhouders en CEO’s. Er kan ook een spanningsveld zijn tussen gewone
medewerkers en de manager, die iets wil dat de medewerker doet. Principaal: opdrachtgever
en agent die iets moet doen, maar mogelijk andere interesses heeft.
, Jarzabkowski & Kaplan (2015). “Strategy tools-in-use: A framework for understanding
‘technologies of rationality’ in practice”. Strategic Management Journal.
In video canvas wordt er een casus uiteengezet die hij gebruikt om het artikel te illustreren
Casus: Ethiek-beleving onder medewerkers van De Nederlandse Bank
DNB is als centrale bank verantwoordelijk voor de financiële stabiliteit van Nederland en
voor het toezicht op Nederlandse financiële instellingen.
De Nederlandse Bank ervaart een gebrek aan vertrouwen in de financiële sector en ziet het als
haar taak dit vertrouwen te herstellen.
- Dit doet zij in de eerste plaats, vanuit haar voorbeeldfunctie, door de integriteit van
haar eigen medewerkers te bevorderen
- Hiertoe heeft DNB beleid ontwikkeld, oftewel een strategie om de integriteit van
haar medewerkers te bevorderen
Deze strategie is gebaseerd op Rest’s model van ethische besluitvorming. Dit model toont de
verschillende stappen die individuen doorlopen om tot een ethische handeling te komen.
Stappen:
- Moreel bewustzijn: het herkennen dat er sprake is van een ethische issue
- Morele besluitvorming: verschillende opties overwegen en bepalen wat in deze situatie
ethisch juist is om te doen
- Morele intentie: de intentie opvatten om ook daadwerkelijk te handelen naar de
gemaakte overweging
- Moreel gedrag: daadwerkelijk uitvoeren van een ethisch juiste handeling
Assumptie achter dit model: ethisch handelen is een rationele actie.
Het beleid van DNB is dan ook dat ze ethische codes opstellen; regels hoe medewerkers
ethisch moeten handelen. Deze codes staan op internet en medewerkers zijn zelf
verantwoordelijk deze codes op te zoeken en hiernaar te handelen. Wanneer medewerkers niet
in staat zijn deze regels na te leven, volgen er sancties.
