Operationeel personeelsmanagement
1.1 Personeel en Organisatie heeft te maken met;
- Werven en selecteren van personeel (instroom)
- Binden en boeien van personeel (doorstroom)
- Vertrek van personeel (uitstroom)
Human Resource Management verwijst naar bronnen van de individuele mens en de wijze
waarop managers dit optimaal kunnen benutten. P&O/personeelszaken gaat meer over een
groep mensen. In praktijk hetzelfde als HRM.
Operationeel personeelsmanager is verantwoordelijk voor het uitvoerende
personeelswerk. (instroom, doorstroom en uitstroom)
Strategisch personeelsmanager richt zich op de ontwikkelingen en veranderingen binnen
de organisatie als geheel en de gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement.
1.2 Veranderingen op de arbeidsmarkt
Aspecten die te maken hebben op de arbeidsmarkt en daardoor P&O:
- Conjunctuur en arbeidsmarkt
- Vergrijzing en ontgroening
- Beroepsbevolking
- Opleidingsniveau
P&O moet hierdoor actiever zijn.
1.3 geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
Voor 1870 kleinschalig en ambachtelijk
1870 – 1918 industrialisatie en vroegkapitalisme
o Lopende band werk, stoommachines
o Personeel is onmondig en onontwikkeld
1918 – 1945 Rationalisatie en economische crisis
- Taylorisme/scientific management hoogst mogelijke werkefficiëntie bereiken
1945 – 1965 Economische heropleving
- Status, respect, normen en waarden worden belangrijk
- Personeelsmanagement komt los van andere bedrijfsprocessen
- Humanrelationsopvatting
1965 – 1975 Economische expansie
- Werknemers eisen meer loon en zeggenschap door krappe arbeidsmarkt
- Revisionisme nadruk wordt gelegd op verantwoordelijkheden en ontplooiing
- Taakverrijking en werkoverleg ontstaat
1975 – 1985 Stagnatie en heroriëntatie
- Kracht vakbonden neemt af
- Faillissementen en reorganisaties
- Kwaliteit medewerkers is bepalend voor kwaliteit van de organisatie
- oliecrisis
1985 – 2000 Differentiatie en flexibiliteit
- Bedrijven moeten flexibel worden om bij te blijven
- Vrouwen emancipatie
- Parttimers
- Op maat afgesloten arbeidscontracten
2000 – heden Globalisering en individualisering
- Diversiteitsbeleid
- ZZP
,Veranderingen binnen het vakgebied P&O
- Van P&O naar O&P
- Van staf naar lijn
- Van homogeen naar heterogeen
- Van schriftelijk naar digitaal
1.4 Toekomst van P&O
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Oudere medewerker zo lang mogelijk inzetbaar te houden. Duurzame inzetbaarheid
Shared services
Creëren van een centrale afdeling waar bepaalde (inkoop, administratieve) taken worden
uitgevoerd.
Decentralisering
Regelgeving dat steeds vaker in hoofdlijnen word uitgezet, specifieke invulling bepaalt het
bedrijf zelf. Raam cao.
Arbeidsvoorwaarden op maat
Doordat het personeelsbestand heterogener wordt, zal er meer variatie komen als het gaat
om werktijden, arbeidsomstandigheden en beloningsvormen.
Het nieuwe werken
Eigen verantwoordelijkheid van de medewerker staat centraal. Rol van P&O is meer
coaching.
Nieuwe generaties
Aan P&O de uitdaging een organisatie te creëren waar alle generaties van medewerkers
tegemoet komen.
Diversiteitsbeleid
Bedrijven streven ernaar dat het personeelsbestand een afspiegeling is van de
maatschappij.
2 Personeelsbehoefte en –planning
Personeelsplanning is het in kaart brengen van de personeelsbehoefte; omvat in feite het
hele strategische beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom van personeel en is
nauw gerelateerd aan het strategisch organisatiebeleid.
Stappenplan
1. In kaart brengen van de personeelsbehoefte
Twee manieren;
Kwalitatieve methoden zijn gebaseerd op meningen en ervaringen van deskundigen
binnen of buiten de organisatie en worden gebruikt als aanvulling op kwantitatieve
methoden.
Delphi-methode; meningen van managers verzameld, ieder krijgt dan mening te
horen van manager voor hem en mag zijn mening eventueel herzien. Uiteindelijk
consensus. Kwalitatief.
EFTE-methode; wordt discussie gevoerd met alle managers, meningen blijven
anoniem, uiteindelijk consensus. Estimate Feedback Talk Estimate. Kwalitatief.
Kwantitatieve methoden
Extrapolatiemethode; men gaat ervanuit dat de behoefte aan personeel voor de
toekomst kan worden afgeleid uit de mate waarin het personeelsbestand de
afgelopen jaren is gegroeid of gekrompen. Kwantitatief.
Correlatiemethode; deze methode gaat ervan uit dat er verband is tussen de
personeelsbehoefte van een onderneming en verschillende factoren als afzet,
marktontwikkeling, dollarkoersen etc. kwantitatief.
2. Bepalen van het interne personeelsaanbod
, Nadat de personeelsbehoefte in kaart is gebracht, moet ook duidelijk worden hoe de
huidige personeelsbezetting per functie eruitziet. Erachter komen via
functieomschrijvingen en functiegesprekken.
3. Analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt
Aan de hand van cijfers van onderzoeksbureaus kan een bedrijf een indruk krijgen
van toekomstige tekorten of overschotten aan soorten medewerkers.
4. Planning
Er worden acties ondernomen op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom.
5. Evaluatie
Personeelsbehoefte; mate waarin een bedrijf behoefte heeft aan personeel
1. Kwalitatieve behoefte aan personeel
Veranderende eisen die gesteld kunnen worden aan personeel. Inhoudelijke
behoefte.
2. Kwantitatieve behoefte aan personeel
Hoeveelheid personeel die nodig is om de taken binnen de organisatie uit te voeren.
Personeelsbehoefte wordt bepaald door;
- Afzet
Groei of daling van de afzet (verkoop van producten, diensten of goederen) is direct
van invloed op de vraag naar arbeid.
Labour hoarding; overcapaciteit aan werknemers binnen een bedrijf
- Productietechnologie (combinatie van arbeid en kapitaal)
- Plan van de organisatie
- Arbeidsaanbod
3 Functieanalyse, -beschrijving en –waardering
Methodes voor functieanalyses;
- Observaties – medewerkers observeren
- Interview – medewerker interviewen over inhoud, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
- Dagboek – medewerkers vragen dagboek met dagelijkse werkzaamheden bij te
houden
- Zelf doen – tijdelijk zelf functie uitoefenen
- Critical incident – kritisch gedrag voor functie-uitoefening onderzoeken
Een functiebeschrijving is het geschreven resultaat van een functieanalyse.
Punten die deel uit kunnen maken van functieomschrijving;
- Titel van de functie
- Huidige status van de functie (soort dienstverband, beloning etc.)
- Beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
- Begeleiding die men krijgt of geeft
- Benodigde competenties
- Hiërarchie die de functie in de organisatie inneemt
- Loopbaanmogelijkheden
- Belangrijke contactpersonen binnen en buiten de organisatie
De belangrijkste toepassingsgebieden van functieanalyse en –beschrijvingen zijn;
- Functiewaardering
- Werving en selectie
- Beoordelingscriteria
- Functioneringsgesprek
- Opleidingsplan
- Taakstructurering als gevolg van fusie of reorganisatie
1.1 Personeel en Organisatie heeft te maken met;
- Werven en selecteren van personeel (instroom)
- Binden en boeien van personeel (doorstroom)
- Vertrek van personeel (uitstroom)
Human Resource Management verwijst naar bronnen van de individuele mens en de wijze
waarop managers dit optimaal kunnen benutten. P&O/personeelszaken gaat meer over een
groep mensen. In praktijk hetzelfde als HRM.
Operationeel personeelsmanager is verantwoordelijk voor het uitvoerende
personeelswerk. (instroom, doorstroom en uitstroom)
Strategisch personeelsmanager richt zich op de ontwikkelingen en veranderingen binnen
de organisatie als geheel en de gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement.
1.2 Veranderingen op de arbeidsmarkt
Aspecten die te maken hebben op de arbeidsmarkt en daardoor P&O:
- Conjunctuur en arbeidsmarkt
- Vergrijzing en ontgroening
- Beroepsbevolking
- Opleidingsniveau
P&O moet hierdoor actiever zijn.
1.3 geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
Voor 1870 kleinschalig en ambachtelijk
1870 – 1918 industrialisatie en vroegkapitalisme
o Lopende band werk, stoommachines
o Personeel is onmondig en onontwikkeld
1918 – 1945 Rationalisatie en economische crisis
- Taylorisme/scientific management hoogst mogelijke werkefficiëntie bereiken
1945 – 1965 Economische heropleving
- Status, respect, normen en waarden worden belangrijk
- Personeelsmanagement komt los van andere bedrijfsprocessen
- Humanrelationsopvatting
1965 – 1975 Economische expansie
- Werknemers eisen meer loon en zeggenschap door krappe arbeidsmarkt
- Revisionisme nadruk wordt gelegd op verantwoordelijkheden en ontplooiing
- Taakverrijking en werkoverleg ontstaat
1975 – 1985 Stagnatie en heroriëntatie
- Kracht vakbonden neemt af
- Faillissementen en reorganisaties
- Kwaliteit medewerkers is bepalend voor kwaliteit van de organisatie
- oliecrisis
1985 – 2000 Differentiatie en flexibiliteit
- Bedrijven moeten flexibel worden om bij te blijven
- Vrouwen emancipatie
- Parttimers
- Op maat afgesloten arbeidscontracten
2000 – heden Globalisering en individualisering
- Diversiteitsbeleid
- ZZP
,Veranderingen binnen het vakgebied P&O
- Van P&O naar O&P
- Van staf naar lijn
- Van homogeen naar heterogeen
- Van schriftelijk naar digitaal
1.4 Toekomst van P&O
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
Oudere medewerker zo lang mogelijk inzetbaar te houden. Duurzame inzetbaarheid
Shared services
Creëren van een centrale afdeling waar bepaalde (inkoop, administratieve) taken worden
uitgevoerd.
Decentralisering
Regelgeving dat steeds vaker in hoofdlijnen word uitgezet, specifieke invulling bepaalt het
bedrijf zelf. Raam cao.
Arbeidsvoorwaarden op maat
Doordat het personeelsbestand heterogener wordt, zal er meer variatie komen als het gaat
om werktijden, arbeidsomstandigheden en beloningsvormen.
Het nieuwe werken
Eigen verantwoordelijkheid van de medewerker staat centraal. Rol van P&O is meer
coaching.
Nieuwe generaties
Aan P&O de uitdaging een organisatie te creëren waar alle generaties van medewerkers
tegemoet komen.
Diversiteitsbeleid
Bedrijven streven ernaar dat het personeelsbestand een afspiegeling is van de
maatschappij.
2 Personeelsbehoefte en –planning
Personeelsplanning is het in kaart brengen van de personeelsbehoefte; omvat in feite het
hele strategische beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom van personeel en is
nauw gerelateerd aan het strategisch organisatiebeleid.
Stappenplan
1. In kaart brengen van de personeelsbehoefte
Twee manieren;
Kwalitatieve methoden zijn gebaseerd op meningen en ervaringen van deskundigen
binnen of buiten de organisatie en worden gebruikt als aanvulling op kwantitatieve
methoden.
Delphi-methode; meningen van managers verzameld, ieder krijgt dan mening te
horen van manager voor hem en mag zijn mening eventueel herzien. Uiteindelijk
consensus. Kwalitatief.
EFTE-methode; wordt discussie gevoerd met alle managers, meningen blijven
anoniem, uiteindelijk consensus. Estimate Feedback Talk Estimate. Kwalitatief.
Kwantitatieve methoden
Extrapolatiemethode; men gaat ervanuit dat de behoefte aan personeel voor de
toekomst kan worden afgeleid uit de mate waarin het personeelsbestand de
afgelopen jaren is gegroeid of gekrompen. Kwantitatief.
Correlatiemethode; deze methode gaat ervan uit dat er verband is tussen de
personeelsbehoefte van een onderneming en verschillende factoren als afzet,
marktontwikkeling, dollarkoersen etc. kwantitatief.
2. Bepalen van het interne personeelsaanbod
, Nadat de personeelsbehoefte in kaart is gebracht, moet ook duidelijk worden hoe de
huidige personeelsbezetting per functie eruitziet. Erachter komen via
functieomschrijvingen en functiegesprekken.
3. Analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt
Aan de hand van cijfers van onderzoeksbureaus kan een bedrijf een indruk krijgen
van toekomstige tekorten of overschotten aan soorten medewerkers.
4. Planning
Er worden acties ondernomen op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom.
5. Evaluatie
Personeelsbehoefte; mate waarin een bedrijf behoefte heeft aan personeel
1. Kwalitatieve behoefte aan personeel
Veranderende eisen die gesteld kunnen worden aan personeel. Inhoudelijke
behoefte.
2. Kwantitatieve behoefte aan personeel
Hoeveelheid personeel die nodig is om de taken binnen de organisatie uit te voeren.
Personeelsbehoefte wordt bepaald door;
- Afzet
Groei of daling van de afzet (verkoop van producten, diensten of goederen) is direct
van invloed op de vraag naar arbeid.
Labour hoarding; overcapaciteit aan werknemers binnen een bedrijf
- Productietechnologie (combinatie van arbeid en kapitaal)
- Plan van de organisatie
- Arbeidsaanbod
3 Functieanalyse, -beschrijving en –waardering
Methodes voor functieanalyses;
- Observaties – medewerkers observeren
- Interview – medewerker interviewen over inhoud, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
- Dagboek – medewerkers vragen dagboek met dagelijkse werkzaamheden bij te
houden
- Zelf doen – tijdelijk zelf functie uitoefenen
- Critical incident – kritisch gedrag voor functie-uitoefening onderzoeken
Een functiebeschrijving is het geschreven resultaat van een functieanalyse.
Punten die deel uit kunnen maken van functieomschrijving;
- Titel van de functie
- Huidige status van de functie (soort dienstverband, beloning etc.)
- Beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
- Begeleiding die men krijgt of geeft
- Benodigde competenties
- Hiërarchie die de functie in de organisatie inneemt
- Loopbaanmogelijkheden
- Belangrijke contactpersonen binnen en buiten de organisatie
De belangrijkste toepassingsgebieden van functieanalyse en –beschrijvingen zijn;
- Functiewaardering
- Werving en selectie
- Beoordelingscriteria
- Functioneringsgesprek
- Opleidingsplan
- Taakstructurering als gevolg van fusie of reorganisatie
