Interne communicatie hoofdstuk 1 tot en met 6.
Hoofdstuk 1 – Kennismaken met organisaties
1.1 Een leven vol organisaties
Vroeger speelden organisaties als openbare bestuursinstanties, kerkgenootschappen, de krijgsmacht,
scholen, verenigingen en handelsmaatschappijen een rol in het alledaagse leven. Nu is dat anders. De
socioloog Cor Lammers stelt dat organisaties in onze moderne maatschappij méér levensterreinen
bestrijken en in sterkere mate dan vroeger. Daarbij zijn organisaties in omvang (personeelsleden)
toegenomen. De Nederlander heeft daarom niet alleen met meer organisaties, maar ook met
omvangrijkere organisaties te maken, die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang van de
groei nam ook de complexiteit, de verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van
organisaties toe.
1.2 Een organisatie wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn doelrealiserende samenwerkingsverbanden. Ze zijn opzettelijk in het leven
geroepen. De vorm van het samenwerkingsverband, is vaak schematisch weergegeven in een
organigram. Soms wordt de afspraak voor de gekozen vorm herzien, dat noemen we een
reorganisatie. Sociologen definiëren een organisatie meestal als een samenlevingsverband.
Organisaties zijn meer dan formele constructies. Het zijn verbanden waar mensen zo goed en zo
kwaad als het kan samenwerken. Ze construeren samen de organisatie. Ze geven er door handelen
en interactie betekenis aan. Organisaties hebben doelen. Deze moeten gerealiseerd worden door
degenen die er werken. Informatie en communicatie spelen hierbij een belangrijke rol. Als
medewerkers loyaal zijn aan de realisatie van de doelen, ontvangen ze een beloning (materieel
salaris, immaterieel macht). Organisaties zijn dus doelbewuste creaties (instrumenten) waar
mensen doelbewust worden samengebracht om doelgericht samen te werken aan de doelmatige
realisatie van meerdere doelstellingen.
1.2.1 De zes variabelen van een organisatie
Een organisatie is te beschrijven a.d.h.v. de volgende zes variabelen. Samen vormen deze de ‘Leidse
octaëder’.
• Organisatiedoelen: bestaansreden van de organisatie (missie). Het is de ziel van de
onderneming. Deze kan de medewerkers motiveren en de activiteiten van het bedrijf tijdloos
legitimeren en verbinden.
• Organisatiestrategie: de wijze waarop doelen worden bereikt. Strategische beslissingen worden
met de lange termijn voor ogen genomen, maar er is sprake van grote onzekerheid. Steeds gaat
het om de vraag of je als organisatie moet reageren op ontwikkelen.
• Organisatiestructuur: medewerkers vervullen een rol in de organisatie. Dit is vastgelegd in een
organigram. Dit is de door de leiding vastgestelde taakverdeling aangevuld met taak- en
functiebeschrijvingen, beleidsrichtlijnen, plannen en procedures.
Lijn/kern/primaire proces
- Strategische top: topmanagers van de organisatie (directie of raad van bestuur).
- Middenmanagement: managers in een directe hiërarchische lijn tussen de top en teams op de
werkvloer.
- Operationele kern: medewerkers die product/dienst leveren. Ook degenen die de productie en
dienstverlening rechtstreeks en direct ondersteunen (uitvoerend personeel, inkopers, etc.)
Stafonderdelen
- Voorbereidende staf: experts die m.b.v. plannings- en analysetechnieken aanbevelingen doen
en regels voorschrijven. Hiertoe behoren financieel specialisten, bedrijfsbureau,
werkvoorbereiders etc.
- Ondersteunende staf: verzameling van personen die indirect steun leveren, zoals: juridische
, adviseur, personeelsadviseur, communicatieadviseur, kantinepersoneel, postkamer.
• Organisatiecultuur: onuitgesproken gedragsregels. Ontstaan door onderlinge interactie en
berusten op historisch succes, persoonlijke verhoudingen en wederzijdse afhankelijkheid.
• Technologie: technische voorzieningen, machinepark, ICT-structuur en -systemen,
werkafspraken en methoden.
• Mensen in de organisatie: organisatie zal een stimulerende en faciliterende rol moeten
vervullen, om mensen zo goed mogelijk toe te rusten voor hun rol. Zij worden geschoold in
kennis, houding en vaardigheden.
1.2.2 De organisatie en haar omgeving
Tussen organisatie en omgeving bestaat een uitwisselingsreactie: ze betrekt middelen uit de
omgeving (input kapitaal, arbeid, informatie, natuur). Deze worden getransformeerd
(throughput) tot output. Als er sprake is van input-throughput-output, betekent dat dat organisaties
te zien zijn als open systemen.
De contextuele omgeving (omgevingsfactoren) bestaat uit economische factoren (conjuctuur,
besteedbaar inkomen, monetair beleid), politieke factoren (overheidsbeleid, wetgeving),
technologische factoren (technologie, materiaal, grondstof, ICT), sociaal-maatschappelijke factoren
(bevolking, opleiding) en fysieke factoren (beschikbaarheid grondstof, productiemethode en
infrastructuur).
De transactionele omgeving (marktontwikkelingen) vindt uitwisseling plaats mee. Bijvoorbeeld
aandeelhouders, kapitaalverschaffers, belangengroepen, klanten etc.
Door één of meer van de zes variabelen van de organisatie aan te passen, kan een organisatie flexibel
de veranderingen in de omgeving opvangen.
1.2.3 Rollen ten opzichte van organisaties
• Klant: koop product/dienst.
• Omwonenden: beslissing van organisatie hebben invloed op welzijn van omwonende.
• Medewerker: voert taken uit binnen organisatie in ruil voor salaris.
• Leidinggevenden: beschikken over veel informatie en invloed. Worden geconfronteerd met
verrassingen.
• Kritisch publiek: belangengroep en pers, politiek of gemeenschap. Volgen de richtingen van de
organisatie.
1.3 Organisatievormen
Hoe kun je de diversiteit tussen organisaties typeren en ordenen?
1.3.1 Mintzberg
Gewicht van vijf onderdelen per organisatie kan verschillen. Zo ontstaan er vijf ideaaltypen van
organisaties.
Organisatietypen Uitleg Wat is het Wat is het voornaamste
dominante coördinatie (primaire
organisatiedeel? aansturing) mechanisme?
Machineorganisatie Wordt ook wel een De Technostructuur. Standaardisatie van
Voorbeeld: bureaucratie Zijn alle mensen die werkprocessen
Belastingdienst en genoemd, omdat alles het primaire
McDonalds gestandaardiseerd is. werkproces
Het werk is formeel voorbereiden en van
, en volgt sterk alle structuren
procedures. voorzien. Alle
Beslissingen worden mensen die
volgens bijvoorbeeld
gestandaardiseerde nadenken hoe de
processen genomen. keuken van
Werkprocessen zijn McDonalds er uit
vaak vastgelegd moet komen te zien.
volgens een systeem
en regelmatig
verbeterd.
Voorbereidende staf
bevorderd de
standaardisatie, en
ondersteunende staf
verkleint de
onzekerheid.
Professionele organisatie Lijkt op de machine De operationele Standaardisatie van kennis en
Voorbeeld: organisatie. Het grote kern. Zij hebben veel vaardigheden.
Consultancybedrijven, verschil is dat de zelfstandigheid in het
accountancy bedrijven en professionele sterk uitvoeren van hun
universiteiten. leunt op hoog werk door de
opgeleide specialisatie.
professionals, die
controle over hun
eigen werk willen.
Er is een minimale
voorbereidende staf.
De focus ligt op de
operationele kern.
Divisieorganisatie Organisatie met Het middenkader. Standaardisatie van resultaten /
Voorbeeld: Philips verschillende divisies output
Consumer Lifestyle met een centraal
Lighting hoofdkantoor. Vooral
Healthcare grote organisaties
met meerdere
merken. Divisies
hebben eigen
voorbereidende en
ondersteunende
stafafdelingen.
Lijnmanagers van de
merken kunnen zelf
de dag-tot-dag
beslissing nemen,
terwijl de top in het
hoofdkantoor
centrale, lange
termijn ideeën uit kan
werken. Nadeel is dat
verschillende divisies
, tegenstrijdige
belangen kunnen
ontwikkelen.
Focus ligt op
middenmanagement.
Ondernemingsorganisatie Kenmerkt zich door Eigenaar Direct toezicht
Voorbeeld: bedrijf waar een platte structuur.
de baas nog sterke Er is weinig formele
controle heeft over structuur en
werknemers zoals gestandaardiseerde
kledingwinkel. systemen. De
organisatie kan snel
schakelen door de
hoge mate van
flexibiliteit. Dit leidt
tot hoge mate. Naar
mate de organisatie
groeit, kan het model
gebreken vertonen.
Focus ligt op de
strategische top.
Innovatieve organisatie Er moet bijzonder De ondersteunende Onderlinge afstemming
Voorbeeld: snel geschakeld staf. Eigenlijk zijn de
reclamebureau, kunnen worden en creatieve uitvoerders
productontwerpers en zaken als strenge het meest belangrijk.
modezaken. regelgeving en
bureaucratische
regels kunnen
beperkend zijn.
Professionals uit
verschillende hoeken
worden bij elkaar
gebracht. Beslissingen
worden snel
genomen. Dit maakt
controle moeilijk,
maar het biedt de
hoogst mogelijke
flexibiliteit.
Focus ligt op de
ondersteunende staf.
Politieke organisatie Machtsmiddelen Geen Geen
Voorbeeld: politieke worden ingezet om
partijen, eigen belangen te
verkooporganisaties en realiseren. Dit kan
targets, of uitmonden in
advocatenkantoren. conflicten. Denk
hierbij aan politieke
spelletjes zoals
lobbyen en
Hoofdstuk 1 – Kennismaken met organisaties
1.1 Een leven vol organisaties
Vroeger speelden organisaties als openbare bestuursinstanties, kerkgenootschappen, de krijgsmacht,
scholen, verenigingen en handelsmaatschappijen een rol in het alledaagse leven. Nu is dat anders. De
socioloog Cor Lammers stelt dat organisaties in onze moderne maatschappij méér levensterreinen
bestrijken en in sterkere mate dan vroeger. Daarbij zijn organisaties in omvang (personeelsleden)
toegenomen. De Nederlander heeft daarom niet alleen met meer organisaties, maar ook met
omvangrijkere organisaties te maken, die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang van de
groei nam ook de complexiteit, de verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van
organisaties toe.
1.2 Een organisatie wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn doelrealiserende samenwerkingsverbanden. Ze zijn opzettelijk in het leven
geroepen. De vorm van het samenwerkingsverband, is vaak schematisch weergegeven in een
organigram. Soms wordt de afspraak voor de gekozen vorm herzien, dat noemen we een
reorganisatie. Sociologen definiëren een organisatie meestal als een samenlevingsverband.
Organisaties zijn meer dan formele constructies. Het zijn verbanden waar mensen zo goed en zo
kwaad als het kan samenwerken. Ze construeren samen de organisatie. Ze geven er door handelen
en interactie betekenis aan. Organisaties hebben doelen. Deze moeten gerealiseerd worden door
degenen die er werken. Informatie en communicatie spelen hierbij een belangrijke rol. Als
medewerkers loyaal zijn aan de realisatie van de doelen, ontvangen ze een beloning (materieel
salaris, immaterieel macht). Organisaties zijn dus doelbewuste creaties (instrumenten) waar
mensen doelbewust worden samengebracht om doelgericht samen te werken aan de doelmatige
realisatie van meerdere doelstellingen.
1.2.1 De zes variabelen van een organisatie
Een organisatie is te beschrijven a.d.h.v. de volgende zes variabelen. Samen vormen deze de ‘Leidse
octaëder’.
• Organisatiedoelen: bestaansreden van de organisatie (missie). Het is de ziel van de
onderneming. Deze kan de medewerkers motiveren en de activiteiten van het bedrijf tijdloos
legitimeren en verbinden.
• Organisatiestrategie: de wijze waarop doelen worden bereikt. Strategische beslissingen worden
met de lange termijn voor ogen genomen, maar er is sprake van grote onzekerheid. Steeds gaat
het om de vraag of je als organisatie moet reageren op ontwikkelen.
• Organisatiestructuur: medewerkers vervullen een rol in de organisatie. Dit is vastgelegd in een
organigram. Dit is de door de leiding vastgestelde taakverdeling aangevuld met taak- en
functiebeschrijvingen, beleidsrichtlijnen, plannen en procedures.
Lijn/kern/primaire proces
- Strategische top: topmanagers van de organisatie (directie of raad van bestuur).
- Middenmanagement: managers in een directe hiërarchische lijn tussen de top en teams op de
werkvloer.
- Operationele kern: medewerkers die product/dienst leveren. Ook degenen die de productie en
dienstverlening rechtstreeks en direct ondersteunen (uitvoerend personeel, inkopers, etc.)
Stafonderdelen
- Voorbereidende staf: experts die m.b.v. plannings- en analysetechnieken aanbevelingen doen
en regels voorschrijven. Hiertoe behoren financieel specialisten, bedrijfsbureau,
werkvoorbereiders etc.
- Ondersteunende staf: verzameling van personen die indirect steun leveren, zoals: juridische
, adviseur, personeelsadviseur, communicatieadviseur, kantinepersoneel, postkamer.
• Organisatiecultuur: onuitgesproken gedragsregels. Ontstaan door onderlinge interactie en
berusten op historisch succes, persoonlijke verhoudingen en wederzijdse afhankelijkheid.
• Technologie: technische voorzieningen, machinepark, ICT-structuur en -systemen,
werkafspraken en methoden.
• Mensen in de organisatie: organisatie zal een stimulerende en faciliterende rol moeten
vervullen, om mensen zo goed mogelijk toe te rusten voor hun rol. Zij worden geschoold in
kennis, houding en vaardigheden.
1.2.2 De organisatie en haar omgeving
Tussen organisatie en omgeving bestaat een uitwisselingsreactie: ze betrekt middelen uit de
omgeving (input kapitaal, arbeid, informatie, natuur). Deze worden getransformeerd
(throughput) tot output. Als er sprake is van input-throughput-output, betekent dat dat organisaties
te zien zijn als open systemen.
De contextuele omgeving (omgevingsfactoren) bestaat uit economische factoren (conjuctuur,
besteedbaar inkomen, monetair beleid), politieke factoren (overheidsbeleid, wetgeving),
technologische factoren (technologie, materiaal, grondstof, ICT), sociaal-maatschappelijke factoren
(bevolking, opleiding) en fysieke factoren (beschikbaarheid grondstof, productiemethode en
infrastructuur).
De transactionele omgeving (marktontwikkelingen) vindt uitwisseling plaats mee. Bijvoorbeeld
aandeelhouders, kapitaalverschaffers, belangengroepen, klanten etc.
Door één of meer van de zes variabelen van de organisatie aan te passen, kan een organisatie flexibel
de veranderingen in de omgeving opvangen.
1.2.3 Rollen ten opzichte van organisaties
• Klant: koop product/dienst.
• Omwonenden: beslissing van organisatie hebben invloed op welzijn van omwonende.
• Medewerker: voert taken uit binnen organisatie in ruil voor salaris.
• Leidinggevenden: beschikken over veel informatie en invloed. Worden geconfronteerd met
verrassingen.
• Kritisch publiek: belangengroep en pers, politiek of gemeenschap. Volgen de richtingen van de
organisatie.
1.3 Organisatievormen
Hoe kun je de diversiteit tussen organisaties typeren en ordenen?
1.3.1 Mintzberg
Gewicht van vijf onderdelen per organisatie kan verschillen. Zo ontstaan er vijf ideaaltypen van
organisaties.
Organisatietypen Uitleg Wat is het Wat is het voornaamste
dominante coördinatie (primaire
organisatiedeel? aansturing) mechanisme?
Machineorganisatie Wordt ook wel een De Technostructuur. Standaardisatie van
Voorbeeld: bureaucratie Zijn alle mensen die werkprocessen
Belastingdienst en genoemd, omdat alles het primaire
McDonalds gestandaardiseerd is. werkproces
Het werk is formeel voorbereiden en van
, en volgt sterk alle structuren
procedures. voorzien. Alle
Beslissingen worden mensen die
volgens bijvoorbeeld
gestandaardiseerde nadenken hoe de
processen genomen. keuken van
Werkprocessen zijn McDonalds er uit
vaak vastgelegd moet komen te zien.
volgens een systeem
en regelmatig
verbeterd.
Voorbereidende staf
bevorderd de
standaardisatie, en
ondersteunende staf
verkleint de
onzekerheid.
Professionele organisatie Lijkt op de machine De operationele Standaardisatie van kennis en
Voorbeeld: organisatie. Het grote kern. Zij hebben veel vaardigheden.
Consultancybedrijven, verschil is dat de zelfstandigheid in het
accountancy bedrijven en professionele sterk uitvoeren van hun
universiteiten. leunt op hoog werk door de
opgeleide specialisatie.
professionals, die
controle over hun
eigen werk willen.
Er is een minimale
voorbereidende staf.
De focus ligt op de
operationele kern.
Divisieorganisatie Organisatie met Het middenkader. Standaardisatie van resultaten /
Voorbeeld: Philips verschillende divisies output
Consumer Lifestyle met een centraal
Lighting hoofdkantoor. Vooral
Healthcare grote organisaties
met meerdere
merken. Divisies
hebben eigen
voorbereidende en
ondersteunende
stafafdelingen.
Lijnmanagers van de
merken kunnen zelf
de dag-tot-dag
beslissing nemen,
terwijl de top in het
hoofdkantoor
centrale, lange
termijn ideeën uit kan
werken. Nadeel is dat
verschillende divisies
, tegenstrijdige
belangen kunnen
ontwikkelen.
Focus ligt op
middenmanagement.
Ondernemingsorganisatie Kenmerkt zich door Eigenaar Direct toezicht
Voorbeeld: bedrijf waar een platte structuur.
de baas nog sterke Er is weinig formele
controle heeft over structuur en
werknemers zoals gestandaardiseerde
kledingwinkel. systemen. De
organisatie kan snel
schakelen door de
hoge mate van
flexibiliteit. Dit leidt
tot hoge mate. Naar
mate de organisatie
groeit, kan het model
gebreken vertonen.
Focus ligt op de
strategische top.
Innovatieve organisatie Er moet bijzonder De ondersteunende Onderlinge afstemming
Voorbeeld: snel geschakeld staf. Eigenlijk zijn de
reclamebureau, kunnen worden en creatieve uitvoerders
productontwerpers en zaken als strenge het meest belangrijk.
modezaken. regelgeving en
bureaucratische
regels kunnen
beperkend zijn.
Professionals uit
verschillende hoeken
worden bij elkaar
gebracht. Beslissingen
worden snel
genomen. Dit maakt
controle moeilijk,
maar het biedt de
hoogst mogelijke
flexibiliteit.
Focus ligt op de
ondersteunende staf.
Politieke organisatie Machtsmiddelen Geen Geen
Voorbeeld: politieke worden ingezet om
partijen, eigen belangen te
verkooporganisaties en realiseren. Dit kan
targets, of uitmonden in
advocatenkantoren. conflicten. Denk
hierbij aan politieke
spelletjes zoals
lobbyen en
