Anders veranderen
Bronvermelding:
Titel: Anders veranderen: Sturen op slaagfactoren bij complexe
veranderprojecten
Eerste druk
Auteur: Anton J. Cozijnsen
Uitgever: Pearson Education Benelux
ISBN: 9789043008297
Aantal pagina’s boek: 222
Aantal hoofdstukken boek: 9
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel
nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan
het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse
verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden.
De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen
kan je je wenden per email aan .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Veranderen van organisaties: een vak apart? pag. 3
Hoofdstuk 2 Succesvol veranderen? pag. 5
Hoofdstuk 3 Wat laat de praktijk ons zien? pag. 6
Hoofdstuk 4 Bewuster sturen op slaagfactoren bij organisatieverandering pag. 7
Hoofdstuk 5 De verander-V’s en bijpassende sturingsvormen pag. 9
Hoofdstuk 6 De slaagfactoren in de startfase aansturen pag. 11
Hoofdstuk 7 De slaagfactoren in de ontwerpfase aansturen pag. 13
Hoofdstuk 8 De slaagfactoren in de implementatiefase aansturen pag. 15
Hoofdstuk 9 Naar een andere veranderfilosofie en -strategie pag. 17
Bron : Anders veranderen – Anton J. Cozijnsen 2
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
, Hoofdstuk 1 Veranderen van organisaties: een vak apart?
1.1
Cozijnsen beschrijft in deze paragraaf waar zijn boek over gaat. De accenten liggen op
organisatieontwikkeling: het continue werken aan verbeteringen van en door de gehele
organisatie. Het lerend vermogen en de verandercapaciteit van de leden binnen een
organisatie worden zo tegelijkertijd ontwikkeld. Daarnaast ligt het accent op gepland
veranderen, waarbij op een professionele manier gestuurd wordt op een concreet, succesvol
project. Cozijnsens ideaal is dat deze twee accenten in elkaar overlopen. (Zie blz. 6; Figuur
1.1 Typering van veranderingen; Cozijnsen.)
1.2
In deze paragraaf komen de verschillende visies op ‘professioneel veranderen’ naar voren,
door de tijd heen. In de jaren zestig bestonden er vooral planned change-theorieën, d.i. het
op een zo goed mogelijke manier ondersteunen van mensen die betrokken zijn bij veranderin-
gsprocessen in organisaties. De professionele helpers hebben een (mens)wetenschappelijk,
rationeel karakter: de wetenschap werd in de praktijk toegepast. Geplande verandering werd
in deze periode geassocieerd met de planmatigheid van veranderingsprocessen, het
gebruikmaken van interventies om het veranderingsproces te beïnvloeden, en het aangaan van
een (hulp)relatie tussen ‘change agent’ en het cliëntsysteem. De schrijvers Lippitt, Bennis e.a.,
en Zaltman beschreven in hun standaardwerken van die tijd wat zij onder geplande
veranderingen verstonden.
In de jaren zeventig stond de ‘organisational development’ centraal. De theorieën die in
deze tijd werden ontwikkeld, borduurden grotendeels voort op die uit de jaren zestig. Het
realiseren van veranderingen speelde zich met name af op groepsniveau, waarbij allerlei
interventiemethoden een rol speelden. Leavitt noemde dit ‘people approach’. Ook bij andere
auteurs stond het harmonische model centraal. Er werd uitgegaan van één beste proces-
benadering. De veranderingsdoelen werden in deze jaren vooral gezien in gedragsbeïn-
vloeding van de individu, meer dan de beïnvloeding van de organisatie in zijn totaliteit.
De theorieën waren normatief en gingen teveel uit van de goedheid van de mens. Na verloop
van tijd verschoof de aandacht toch naar het organisatieniveau, en naar een situationeel
bepaald, planmatig en doelgericht veranderen. O.a. Bowers en Tichy publiceerden hierover.
Ook werd er meer aandacht gegeven aan de implementatiefase; in de vorm van het geven van
richtlijnen. De veranderingsbereidheid en de veranderingscapaciteit – en de daarbij behorende
‘excellence’ van een organisatie – waren centrale begrippen.
In de jaren tachtig stond ‘organizational transformation’ centraal. Deze soort theorieën
wijzen op de juiste verhouding en samenhang tussen de organisatiefacetten die veranderd
moesten worden. Daarnaast werden veranderingsstrategieën toegepast. De keuze voor zo’n
strategie hangt af van de verschillende uitgangspunten.
In de jaren negentig stonden de capaciteiten van de lerende organisatie centraal. De
collectieve leercapaciteiten (Senge) en een systeembewustzijn zouden het vermogen van een
organisatie om te veranderen, vergroten (generatief leren). Zo kunnen oorzaken worden
aangepakt, in plaats van enkel symptomen worden bestreden. De vraag is of wat Senge schetst
ook daadwerkelijk geworteld kan raken binnen een organisatie.
Boonstra (2000) gaat uit van het ‘lerend vernieuwen’ door de ‘living systems’. Mensen,
processen en activiteiten zouden zichzelf organiseren. Boonstra geeft inzich in de organisatie
in zijn totaliteit en in de participatie van alle mogelijke actoren. Cozijnsen zelf zet zijn
Bron : Anders veranderen – Anton J. Cozijnsen 3
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
Bronvermelding:
Titel: Anders veranderen: Sturen op slaagfactoren bij complexe
veranderprojecten
Eerste druk
Auteur: Anton J. Cozijnsen
Uitgever: Pearson Education Benelux
ISBN: 9789043008297
Aantal pagina’s boek: 222
Aantal hoofdstukken boek: 9
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel
nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan
het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse
verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden.
De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen
kan je je wenden per email aan .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Veranderen van organisaties: een vak apart? pag. 3
Hoofdstuk 2 Succesvol veranderen? pag. 5
Hoofdstuk 3 Wat laat de praktijk ons zien? pag. 6
Hoofdstuk 4 Bewuster sturen op slaagfactoren bij organisatieverandering pag. 7
Hoofdstuk 5 De verander-V’s en bijpassende sturingsvormen pag. 9
Hoofdstuk 6 De slaagfactoren in de startfase aansturen pag. 11
Hoofdstuk 7 De slaagfactoren in de ontwerpfase aansturen pag. 13
Hoofdstuk 8 De slaagfactoren in de implementatiefase aansturen pag. 15
Hoofdstuk 9 Naar een andere veranderfilosofie en -strategie pag. 17
Bron : Anders veranderen – Anton J. Cozijnsen 2
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
, Hoofdstuk 1 Veranderen van organisaties: een vak apart?
1.1
Cozijnsen beschrijft in deze paragraaf waar zijn boek over gaat. De accenten liggen op
organisatieontwikkeling: het continue werken aan verbeteringen van en door de gehele
organisatie. Het lerend vermogen en de verandercapaciteit van de leden binnen een
organisatie worden zo tegelijkertijd ontwikkeld. Daarnaast ligt het accent op gepland
veranderen, waarbij op een professionele manier gestuurd wordt op een concreet, succesvol
project. Cozijnsens ideaal is dat deze twee accenten in elkaar overlopen. (Zie blz. 6; Figuur
1.1 Typering van veranderingen; Cozijnsen.)
1.2
In deze paragraaf komen de verschillende visies op ‘professioneel veranderen’ naar voren,
door de tijd heen. In de jaren zestig bestonden er vooral planned change-theorieën, d.i. het
op een zo goed mogelijke manier ondersteunen van mensen die betrokken zijn bij veranderin-
gsprocessen in organisaties. De professionele helpers hebben een (mens)wetenschappelijk,
rationeel karakter: de wetenschap werd in de praktijk toegepast. Geplande verandering werd
in deze periode geassocieerd met de planmatigheid van veranderingsprocessen, het
gebruikmaken van interventies om het veranderingsproces te beïnvloeden, en het aangaan van
een (hulp)relatie tussen ‘change agent’ en het cliëntsysteem. De schrijvers Lippitt, Bennis e.a.,
en Zaltman beschreven in hun standaardwerken van die tijd wat zij onder geplande
veranderingen verstonden.
In de jaren zeventig stond de ‘organisational development’ centraal. De theorieën die in
deze tijd werden ontwikkeld, borduurden grotendeels voort op die uit de jaren zestig. Het
realiseren van veranderingen speelde zich met name af op groepsniveau, waarbij allerlei
interventiemethoden een rol speelden. Leavitt noemde dit ‘people approach’. Ook bij andere
auteurs stond het harmonische model centraal. Er werd uitgegaan van één beste proces-
benadering. De veranderingsdoelen werden in deze jaren vooral gezien in gedragsbeïn-
vloeding van de individu, meer dan de beïnvloeding van de organisatie in zijn totaliteit.
De theorieën waren normatief en gingen teveel uit van de goedheid van de mens. Na verloop
van tijd verschoof de aandacht toch naar het organisatieniveau, en naar een situationeel
bepaald, planmatig en doelgericht veranderen. O.a. Bowers en Tichy publiceerden hierover.
Ook werd er meer aandacht gegeven aan de implementatiefase; in de vorm van het geven van
richtlijnen. De veranderingsbereidheid en de veranderingscapaciteit – en de daarbij behorende
‘excellence’ van een organisatie – waren centrale begrippen.
In de jaren tachtig stond ‘organizational transformation’ centraal. Deze soort theorieën
wijzen op de juiste verhouding en samenhang tussen de organisatiefacetten die veranderd
moesten worden. Daarnaast werden veranderingsstrategieën toegepast. De keuze voor zo’n
strategie hangt af van de verschillende uitgangspunten.
In de jaren negentig stonden de capaciteiten van de lerende organisatie centraal. De
collectieve leercapaciteiten (Senge) en een systeembewustzijn zouden het vermogen van een
organisatie om te veranderen, vergroten (generatief leren). Zo kunnen oorzaken worden
aangepakt, in plaats van enkel symptomen worden bestreden. De vraag is of wat Senge schetst
ook daadwerkelijk geworteld kan raken binnen een organisatie.
Boonstra (2000) gaat uit van het ‘lerend vernieuwen’ door de ‘living systems’. Mensen,
processen en activiteiten zouden zichzelf organiseren. Boonstra geeft inzich in de organisatie
in zijn totaliteit en in de participatie van alle mogelijke actoren. Cozijnsen zelf zet zijn
Bron : Anders veranderen – Anton J. Cozijnsen 3
www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
