2024
Organisatie en verandering
Logo van de organisatie is verwijderd
Naam: XXXXXXX
Studentnummer: XXXXXXX
Datum: 06-01-2024
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingen B.V.
Opleiding: HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Verwijderd
Pagina 1 van 17
, Samenvatting
Deze moduleopdracht bevat de uitwerking van een veranderaanpak. Dit veranderplan is gebaseerd op de Recruitment
afdeling van XXXXXX. De Recruitmentafdeling vormt een onderdeel van de afdeling HR. De grootste aanleiding met
betrekking tot de verandering, zijn de resultaten uit het XXXXXX , oftewel het medewerkerstevredenheidsonderzoek
(MTO) 2022. Hieruit is gebleken dat er een ongezonde werkdruk op de afdeling Recruitment ervaren wordt en hierdoor
een hoog ziekteverzuim. Het resultaat hiervan is een stijging in de openstaande vacatures bij XXXXXX.
De KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) zijn ingericht op het monitoren van de doorlooptijden van de openstaande
vacatures en de focus ligt momenteel op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Er blijken geen werkprocessen te zijn,
waardoor hier niet naar te verwijzen is, wanneer er dingen mis gaan op de afdeling. Daarnaast bestaat de
recruitmentafdeling uit twee medewerkers, welke onvoldoende met elkaar communiceren en samenwerken. Hierdoor
is er geen sprake van teamspirit. Er is momenteel nog geen teamleider, waardoor er ook geen sprake is van
leiderschap, terwijl dit wel sterk gewenst wordt op de afdeling. Dit in combinatie met de hectiek op de arbeidsmarkt en
het hoge uitstroom percentage, blijkt verandering noodzakelijker en urgenter dan ooit en is er vanuit het top
management besloten de Recruitmentafdeling uit te breiden (Cozijnsen, 2021).
Aan de hand van de curatieve doorlichting wordt de organisatiediagnose gesteld. Hierin ligt de focus op het opsporen
van de huidige ongewenste resultaten (Kleijn & Rorink, 2018). Met het 7S-model van McKinsey en Company
worden de sterkte en zwakte plekken van de afdeling in helder in kaart gebracht (Kleijn & Rorink, 2018). Hieruit blijkt
dat er tussen de diverse S-elementen nog onvoldoende balans heerst en de focus gelegd moet worden op de staf en
stijl van leidinggevende. Het OCAI-model toont aan dat er een sterke wens is aan de familiecultuur, terwijl er een
hiërarchische cultuur heerst.
Het veranderdoel luidt als volgt: ‘’Vanaf 1 januari 2024 wordt de recruitmentafdeling uitgebreid van in totaal 2
recruiters naar in totaal 1 teamleider, 1 office manager en 2 recruiters, waardoor er vanaf 1 april 2024 schriftelijke
werkprocessen vastgelegd zijn en iedereen een gezonde werkdruk ervaart met als einddoel een reductie op het
aantal openstaande vacatures in het jaar 2024 bij XXXXXX’’.
De veranderaanpak en interventies worden op basis van het drie fasen-model van Kurt Lewin, het
kleurdrukdenken van de Caluwé en Vermaak en het achtstappen-model van Kotter opgesteld (Cozijnsen, 2021).
Om de implementatie van het veranderplan succesvol te maken is het van groot belang om de veranderbereidheid, de
veranderhistorie, de verandercapaciteit, de intensiteit, de verandercultuur en de energie van de medewerkers op de
Recruitmentafdeling te analyseren. De resultaten van het DINAMO-model geven aan dat vertrouwen onder andere te
laag scoort, waardoor weerstand en ongewenste emoties zouden kunnen ontstaan (Dijkstra & Wildschut, 2016).
Volgens de theorie van Cozijnsen (2021) is juist vertrouwen een van de belangrijkste factoren tijdens een
veranderproces. Met het kleurendenken van de Caluwé en Vermaak (1999) wordt de manier van denken helder in
kaart gebracht en de voortgang hiervan wordt gemeten aan de hand van PCDA-cyclus van Deming (Eppink, Melker
& Tack, 2019). Daarnaast blijkt uit de Change Capacity Scan dat er vooral gefocust moet worden op de stijl van
leidinggeven en het opbouwen en creëren van draagvlak en vertrouwen (Cozijnsen, 2021). Hiervoor moet de
leidinggevende de stijl van stimulator en transformationeel leider aannemen.
Adequate communicatie is het proces tussen de zender en ontvanger. Volgens de theorie van Cozijnsen (2021) is
het van groot belang dat de verandermanager, oftewel change leader, de juiste communicatie in zet om hiermee de
inhoud van de boodschap te verduidelijken. Hierbij is het van groot belang om te letten op:
- De inhoud van de boodschap
- De kwaliteit van de boodschap
- Diverse communicatiestijlen aangepast per persoon
- Het geven en krijgen van feedback
- Het toepassen van de LSD-Methode (Luisteren, samenvatten en doorvragen)
Wanneer bovenstaande punten toegepast worden, kan weerstand en onduidelijkheden en negatieve emoties tijdig
aangepast worden, ofwel bekend als de touch points. Er is vaker communicatie nodig wanneer de veranderambitie
hoog is. Communicatie zorgt voor betrokken en bevlogen medewerkers, waardoor draagvlak gecreëerd zal worden.
Met diverse communicatiestijlen kan verandermoeheid worden gereduceerd, waardoor adequate communicatie van
essentieel belang is om het veranderproces succesvol te laten slagen.
Pagina 2 van 17
Organisatie en verandering
Logo van de organisatie is verwijderd
Naam: XXXXXXX
Studentnummer: XXXXXXX
Datum: 06-01-2024
Opleidingsinstituut: NCOI Opleidingen B.V.
Opleiding: HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Organisatie en verandering
,Voorwoord
Verwijderd
Pagina 1 van 17
, Samenvatting
Deze moduleopdracht bevat de uitwerking van een veranderaanpak. Dit veranderplan is gebaseerd op de Recruitment
afdeling van XXXXXX. De Recruitmentafdeling vormt een onderdeel van de afdeling HR. De grootste aanleiding met
betrekking tot de verandering, zijn de resultaten uit het XXXXXX , oftewel het medewerkerstevredenheidsonderzoek
(MTO) 2022. Hieruit is gebleken dat er een ongezonde werkdruk op de afdeling Recruitment ervaren wordt en hierdoor
een hoog ziekteverzuim. Het resultaat hiervan is een stijging in de openstaande vacatures bij XXXXXX.
De KPI’s (kritieke prestatie indicatoren) zijn ingericht op het monitoren van de doorlooptijden van de openstaande
vacatures en de focus ligt momenteel op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Er blijken geen werkprocessen te zijn,
waardoor hier niet naar te verwijzen is, wanneer er dingen mis gaan op de afdeling. Daarnaast bestaat de
recruitmentafdeling uit twee medewerkers, welke onvoldoende met elkaar communiceren en samenwerken. Hierdoor
is er geen sprake van teamspirit. Er is momenteel nog geen teamleider, waardoor er ook geen sprake is van
leiderschap, terwijl dit wel sterk gewenst wordt op de afdeling. Dit in combinatie met de hectiek op de arbeidsmarkt en
het hoge uitstroom percentage, blijkt verandering noodzakelijker en urgenter dan ooit en is er vanuit het top
management besloten de Recruitmentafdeling uit te breiden (Cozijnsen, 2021).
Aan de hand van de curatieve doorlichting wordt de organisatiediagnose gesteld. Hierin ligt de focus op het opsporen
van de huidige ongewenste resultaten (Kleijn & Rorink, 2018). Met het 7S-model van McKinsey en Company
worden de sterkte en zwakte plekken van de afdeling in helder in kaart gebracht (Kleijn & Rorink, 2018). Hieruit blijkt
dat er tussen de diverse S-elementen nog onvoldoende balans heerst en de focus gelegd moet worden op de staf en
stijl van leidinggevende. Het OCAI-model toont aan dat er een sterke wens is aan de familiecultuur, terwijl er een
hiërarchische cultuur heerst.
Het veranderdoel luidt als volgt: ‘’Vanaf 1 januari 2024 wordt de recruitmentafdeling uitgebreid van in totaal 2
recruiters naar in totaal 1 teamleider, 1 office manager en 2 recruiters, waardoor er vanaf 1 april 2024 schriftelijke
werkprocessen vastgelegd zijn en iedereen een gezonde werkdruk ervaart met als einddoel een reductie op het
aantal openstaande vacatures in het jaar 2024 bij XXXXXX’’.
De veranderaanpak en interventies worden op basis van het drie fasen-model van Kurt Lewin, het
kleurdrukdenken van de Caluwé en Vermaak en het achtstappen-model van Kotter opgesteld (Cozijnsen, 2021).
Om de implementatie van het veranderplan succesvol te maken is het van groot belang om de veranderbereidheid, de
veranderhistorie, de verandercapaciteit, de intensiteit, de verandercultuur en de energie van de medewerkers op de
Recruitmentafdeling te analyseren. De resultaten van het DINAMO-model geven aan dat vertrouwen onder andere te
laag scoort, waardoor weerstand en ongewenste emoties zouden kunnen ontstaan (Dijkstra & Wildschut, 2016).
Volgens de theorie van Cozijnsen (2021) is juist vertrouwen een van de belangrijkste factoren tijdens een
veranderproces. Met het kleurendenken van de Caluwé en Vermaak (1999) wordt de manier van denken helder in
kaart gebracht en de voortgang hiervan wordt gemeten aan de hand van PCDA-cyclus van Deming (Eppink, Melker
& Tack, 2019). Daarnaast blijkt uit de Change Capacity Scan dat er vooral gefocust moet worden op de stijl van
leidinggeven en het opbouwen en creëren van draagvlak en vertrouwen (Cozijnsen, 2021). Hiervoor moet de
leidinggevende de stijl van stimulator en transformationeel leider aannemen.
Adequate communicatie is het proces tussen de zender en ontvanger. Volgens de theorie van Cozijnsen (2021) is
het van groot belang dat de verandermanager, oftewel change leader, de juiste communicatie in zet om hiermee de
inhoud van de boodschap te verduidelijken. Hierbij is het van groot belang om te letten op:
- De inhoud van de boodschap
- De kwaliteit van de boodschap
- Diverse communicatiestijlen aangepast per persoon
- Het geven en krijgen van feedback
- Het toepassen van de LSD-Methode (Luisteren, samenvatten en doorvragen)
Wanneer bovenstaande punten toegepast worden, kan weerstand en onduidelijkheden en negatieve emoties tijdig
aangepast worden, ofwel bekend als de touch points. Er is vaker communicatie nodig wanneer de veranderambitie
hoog is. Communicatie zorgt voor betrokken en bevlogen medewerkers, waardoor draagvlak gecreëerd zal worden.
Met diverse communicatiestijlen kan verandermoeheid worden gereduceerd, waardoor adequate communicatie van
essentieel belang is om het veranderproces succesvol te laten slagen.
Pagina 2 van 17
