Marketingstrategie 6e druk
Frambach & Nijssen
Hoofstuk 5
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 8
, Hoofdstuk 5 – confrontatieanalyse
Het koppelen van de resultaten uit de externe en interne analyse. Mogelijkheden voor waarde create in de markt
kunnen worden gekoppeld aan feitelijke en potentile mdidelen van de eigen organisate.
Het gaat hier om 2 typen issues; issues waarbij de waarde van huidige middelen wordt ondermijnd door ontwikkelingen
en issues die nieuwe kansen voor de waardecreate betekenen. Stategische issues zijn de basis voor strategieformulering
Strategische issues: aandachtspunten waarbij externe ontwikkelingen en interne middelen elkaar versterken of juist
afzwakken.
Strategie: het behouden of het creiren van afstemming ‘ftt tussen het bedrijf en de omgeving.
De SWOT wordt gebruikt voor het afeiden van strategische issues.
Sterktes en zwaktes zijn de interne analyse en de kansen en bedreigingen de externe analyse.
5.2 marktanalyse en middelenanalyse confronteren
In de externe analyse is de markt en bredere omgeving omschreven (stakeholders), hieruit komen relevante
ontwikkelingen: key succes factoren =
Ontwikkelingen in de omgeving van de organisate die concreet kansen inhouden voor het realiseren van nieuwe
vormen van waardecreate voor de bedrijfstak.
De in de externe analyse geïdentfceerde belangrijke marktontwikkelingen vormen de basis voor het identfceren van
de key succes factors. Het is lastg om de invloed op de vaardigheden van de organisate te achterhalen. Om dit te
bepalen is de volgende werkwijze vastgesteld:
1. Inventariseer eerst de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de externe analyse. Zorg dat deze te maken
hebben met de markt en niet met de organisate. Wel ontwikkelingen die efect hebben op de organisate.
2. Zet vervolgens vergelijkbare ontwikkelingen bij elkaar. Om patronen te ontdekken (clusteren)
3. Daarna kan de samenhang tussen kriteke succesfactoren verder worden geanalyseerd. Kan gebeuren d.m.v.
corssimpacht-analyse: ontwikkelingen worden uitgezet op twee assen en wordt de versterking of verzwakking
daarna aangegeven met plussen of minnen.
Bij het analyseren van de succesfactoren zijn we vooral geïnteresseerd in de ontwikkelingen die middelen van de huidige
aanbieders in de markt eroderen (afslijten), versterken en die nieuwe vaardigheden creiren.
Op basis van de interne analyse kunnen we de concrete middelen van het bedrijf noemen. Benoem de elementen die
echt tot klantwaarde kunnen leiden of waarvan het slecht funtoneren of teruglopen van potente op termijn een
probleem zal worden, ga op zoek naar onderliggende vaardigheden.
Met de volgende stappen kunnen de gegevens van de interne analyse de aanwezigheid of ontbreken van vaardigheden
voor het creiren van klantwaarde vast stellen:
1. Inventariseer de belangrijkste sterke en zwakke punten. Hierbij gaat het om zaken die direct gekoppeld zijn aan
het eigen bedrijf.
2. Check daarna met behulp van de actviteitensysteem –aanpak de concrete verbinding met onderliggende
vaardigheden (bijv. lage kosten en efciinte producte vallen onder productetechnologische vaardigheden).
3. Vervolgens kunnen de interne zaken worden geclusterd, om te helpen samenhang bloot te leggen.
Uiteindelijk wordt alles nog een keer gecontroleerd door een confrontatematrix te maken en te kijken welk beeld dit
oplevert om vervolgens nieuwe elementen toe te voegen (wanneer nodig).
In een confrontatematrix wordt systematsch alle uit de externe en interne analyse afgeleide key succes factoren en
sterkten en zwakten op horizontale en vertcale assen neergezet
De vaardigheden van het bedrijf tegen de signifcante omgevingsontwikkelingen van de bedrijfstak. Hieruit worden
strategische issues getrokken. Inspelen op de positeve issues en de negateve issues in je strategie.
5.3 De confrontatieanalyse (SWOT)
- Formele confrontateanalyse:
Frambach & Nijssen
Hoofstuk 5
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 8
, Hoofdstuk 5 – confrontatieanalyse
Het koppelen van de resultaten uit de externe en interne analyse. Mogelijkheden voor waarde create in de markt
kunnen worden gekoppeld aan feitelijke en potentile mdidelen van de eigen organisate.
Het gaat hier om 2 typen issues; issues waarbij de waarde van huidige middelen wordt ondermijnd door ontwikkelingen
en issues die nieuwe kansen voor de waardecreate betekenen. Stategische issues zijn de basis voor strategieformulering
Strategische issues: aandachtspunten waarbij externe ontwikkelingen en interne middelen elkaar versterken of juist
afzwakken.
Strategie: het behouden of het creiren van afstemming ‘ftt tussen het bedrijf en de omgeving.
De SWOT wordt gebruikt voor het afeiden van strategische issues.
Sterktes en zwaktes zijn de interne analyse en de kansen en bedreigingen de externe analyse.
5.2 marktanalyse en middelenanalyse confronteren
In de externe analyse is de markt en bredere omgeving omschreven (stakeholders), hieruit komen relevante
ontwikkelingen: key succes factoren =
Ontwikkelingen in de omgeving van de organisate die concreet kansen inhouden voor het realiseren van nieuwe
vormen van waardecreate voor de bedrijfstak.
De in de externe analyse geïdentfceerde belangrijke marktontwikkelingen vormen de basis voor het identfceren van
de key succes factors. Het is lastg om de invloed op de vaardigheden van de organisate te achterhalen. Om dit te
bepalen is de volgende werkwijze vastgesteld:
1. Inventariseer eerst de belangrijkste kansen en bedreigingen uit de externe analyse. Zorg dat deze te maken
hebben met de markt en niet met de organisate. Wel ontwikkelingen die efect hebben op de organisate.
2. Zet vervolgens vergelijkbare ontwikkelingen bij elkaar. Om patronen te ontdekken (clusteren)
3. Daarna kan de samenhang tussen kriteke succesfactoren verder worden geanalyseerd. Kan gebeuren d.m.v.
corssimpacht-analyse: ontwikkelingen worden uitgezet op twee assen en wordt de versterking of verzwakking
daarna aangegeven met plussen of minnen.
Bij het analyseren van de succesfactoren zijn we vooral geïnteresseerd in de ontwikkelingen die middelen van de huidige
aanbieders in de markt eroderen (afslijten), versterken en die nieuwe vaardigheden creiren.
Op basis van de interne analyse kunnen we de concrete middelen van het bedrijf noemen. Benoem de elementen die
echt tot klantwaarde kunnen leiden of waarvan het slecht funtoneren of teruglopen van potente op termijn een
probleem zal worden, ga op zoek naar onderliggende vaardigheden.
Met de volgende stappen kunnen de gegevens van de interne analyse de aanwezigheid of ontbreken van vaardigheden
voor het creiren van klantwaarde vast stellen:
1. Inventariseer de belangrijkste sterke en zwakke punten. Hierbij gaat het om zaken die direct gekoppeld zijn aan
het eigen bedrijf.
2. Check daarna met behulp van de actviteitensysteem –aanpak de concrete verbinding met onderliggende
vaardigheden (bijv. lage kosten en efciinte producte vallen onder productetechnologische vaardigheden).
3. Vervolgens kunnen de interne zaken worden geclusterd, om te helpen samenhang bloot te leggen.
Uiteindelijk wordt alles nog een keer gecontroleerd door een confrontatematrix te maken en te kijken welk beeld dit
oplevert om vervolgens nieuwe elementen toe te voegen (wanneer nodig).
In een confrontatematrix wordt systematsch alle uit de externe en interne analyse afgeleide key succes factoren en
sterkten en zwakten op horizontale en vertcale assen neergezet
De vaardigheden van het bedrijf tegen de signifcante omgevingsontwikkelingen van de bedrijfstak. Hieruit worden
strategische issues getrokken. Inspelen op de positeve issues en de negateve issues in je strategie.
5.3 De confrontatieanalyse (SWOT)
- Formele confrontateanalyse:
