Personeelspsychologie
Les 1: introductie tot Human Resource Management
Directe definitie: “All those activities associated with the management of work and people in organizations”. Het
beheersen van menselijk kapitaal
− Human → Menselijk
− Resource → Kapitaal
− Management → Beheersen
Indirecte definitie:
− Wat → Activiteiten
− Waarom → Doelstelling
− Hoe → Proces en resultaat
− Wie → Rollen en factoren
1. WAT? HRM ACTIVITEITEN
HRM gaat over stromen (instroom, doorstroom en uitstroom) doorheen de loopbaan.
1.1MICHIGAN MATCHING MODEL
1.1.1 Instroom
Onder instroom valt:
− Functieontwerp (heeft als doel een logisch loopbaan
pad uit te voeren) Hoe ontwerp je een functie, hoe ziet
die eruit en hoe onthoudt die zich van een andere functie.
− Werving: aspect binnen HR dat heel erg trekt naar marketing. Hoe trek je mensen aan met profielen die
heel gewild zijn binnen de arbeidsmarkt.
− Selectie: De beste mensen uit de verworven mensen kiezen.
− Onboarding
1.1.2 Doorstroom
Gaat over het beheersen van prestaties (feedback). Je kan het gaat managen door het verlonen en/of opleiden.
1.1.3 Uitstroom
Soms is de uitstroom natuurlijk (bv. Pensioen) hoe organiseer je dit. Herstructureringen, vrijwillig verloop, hoe
zorg je dat niet je beste krachten weg gaan.
MICHIGAN MATCHING MODEL = elke activiteit moet gematcht zijn aan de vorige
1
, − HR-planning: HR-management ontstaat niet op zich maar gebeurt steeds door een bepaalde context. Je
probeert te kijken wie je nodig gaat hebben in kwaliteit en kwantiteit. Hierop probeer je je planning
voor te bereiden.
− Organisatie-ontwerp en -ontwikkeling: Activiteiten worden anders ingevuld in verschillende
organisaties.
− Regelgeving:
− Stakeholders: aandeelhouders, vakbonden
2. WAAROM? DOELSTELLING
2.1Wat wil HRM bereiken?
EXTERNE FIT = HR-practices afstemmen op de kerncompetentie van de organisatie. (Wil organisaties bijdragen
om kerncompetenties te halen door de juiste mensen hierop te zetten.)
KENCOMPETENTIE = Geheel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stelt de
consument een bepaald voordeel te verschaffen. Iets dat een organisatie uniek en anders maakt dan zijn
concurrenten.
Voorbeelden Externe Fit:
− Colruyt en Delhaize: Colruyt gaat meet voor efficiëntie/ Delhaize gaat meet voor de winkel ervaring
− Ryanair en Southwest airlines: Ryanair gaat zo goedkoop mogelijk/ Southwest airlines beste service
− Imec en Materialize: Imec is heel erg gericht op innovatie/ Materialize vooral gericht op het helpen van
de maatschappij.
INTERNE FIT = Onderlinge afstemming van HR- activiteit
STRATEGISCHE FIT = De combinatie van interne en externe fit is wat men wil bereiken. Dus zowel de onderlinge
afstemming van de HR-activiteiten als de activiteiten afstemmen op de kerncompetenties van de organisatie.
Voorbeeld Delhaize
Selectie: sterke sociale vaardigheden (vragenlijst, interview, groepsdiscussie)
Prestatie management (waarop ga je beoordelen?): klanttevredenheid
Verloning: werknemer van de maand aangeven, werken met bonussen
Opleiding: Een cursus organiseren
Voorbeeld Wit-gele kruis
Selectie: Interview aflaten nemen door een collega (teamgenoot), groepsoefeningen, deeltijdswerk
Prestatie management: Kijken naar de ervaring van de patiënt, kijken naar de prestatie van het team op zich
Belonen: Flexibel uurrooster, dichtbij huis
Opleiding: Meelopen met collega’s
2
, 3. HOE? PROCES EN RESULTAAT
3.1Uitgangspunt
Hoe wordt er gekeken naar de mens:
− Mens als belangrijkste kapitaal van een organisatie
o Human resources → HUMAN CAPITAL = geheel van kennis, ervaring en motivatie
▪ Kennis = declaratief, procedureel, tacic
▪ Ervaring = on the job, off the job
▪ Motivatie = bevlogenheid, engagement
− Mens als competitief voordeel
o WAR FOR TALENT = werkgevers beconcurreren elkaar om de beste mensen binnen te halen.
De mens is wat de organisatie energie en kracht gaat geven. Mensen maken weldegelijk het verschil in een
organisatie. Meer dan technologie of machines het zouden doen.
3.2Implicaties
1. Als men mensen ziet als kapitaal gaat men mensen ook behandelen zoals je dat doet met ander
kapitaal:
o Betekend dat je moet investeren in mensen, mensen doen groeien stimuleren, begeleiden en
ontwikkelen (zachte kant) = HIGH COMMITMENT HRM PRACTICES (commitment vanuit de
werkgever)
o Vanuit een zakelijke economische instelling (harde kant) (investeren omdat het opbrengt)
= HIGH PERFORMANCE HRM PRACTICES
2. HR is een afdeling zoals alle andere: Hoe gekeken wordt naar HR
o Integratie in de organisatie
o HR wordt “afgerekend” – RETURN ON INVESTMENT (ROI) = investeren in mensen maar wat
brengt het op? Men wil echt zien wat de opbrengsten zijn in cijfers. (bv. Hoeveel mensen zijn op
jaarbasis ziek geweest. Hoe heeft een bepaald team gepresteerd tegenover een ander team)
o HUMAN RESOURCE INFORMATION SYSTEM (HRIS) = ROI wordt goed bijgehouden in HRIS. Het
innovatie vermogen.
OEFENING/EXAMEN
HRM wordt “afgerekend” op het “management” van “human resource”. Welk organisatie-organigram sluit
daarbij aan? Waarom?
3
, 1 2 3
Oplossing:
Nummer 2 is juist: HRM wordt op dezelfde manier behandeld als elke andere afdeling.
3.3 Loont HRM?
Brengt het nog iets op? Is het de investeringen waart? (als je meer investeert in HR ga je dan ook productievere
mensen hebben?)
− Zwakke relatie met objectieve financiële outcomes
o Distale uitkomst onderhevig aan context*
− Matige relatie met subjectieve outcomes
o Manager-ratings van prestaties (wat manegers vinden en zien van hun werknemers)
o Werknemers ratings van welzijn, ontwikkeling,… (hoe werknemers het zelf aangeven)
− Kritische rol van werknemers attributies
o Consistentie
o Visibiliteit Signaaltheorie
o Consensus
*Organisaties die er heel erg investeren in HR, hier ziet men een relatie maar geen relatie die een wow effect geeft. De
financiële outcomes hangt niet enkel van de mensen af maar ook van de organisatie (bv. Tijdens crisis) Er is dus heel veel
context waar men niets aan kan doen.
Algemeen: Er zitten heel veel context factoren tussen die de relaties doen afzwakken.
3.3.1 Kritiek
1. “Black box” → men weet dat HRM iets doet maar men weet niet waarom
− AMO – MODEL = Ability, Motivation, Opportunity (Via het AMO-model probeert men te
achterhalen waarom HRM een beetje werkt. Investeren in HRM werkt omdat het de vaardigheden
van de werknemers vergroot daardoor zijn er effectiever, omdat het de motivatie van uw
werknemers vergroot, dat samen hangt met prestatie en het hangt samen met innovatie omdat
het veel mogelijkheden schept.)
4
Les 1: introductie tot Human Resource Management
Directe definitie: “All those activities associated with the management of work and people in organizations”. Het
beheersen van menselijk kapitaal
− Human → Menselijk
− Resource → Kapitaal
− Management → Beheersen
Indirecte definitie:
− Wat → Activiteiten
− Waarom → Doelstelling
− Hoe → Proces en resultaat
− Wie → Rollen en factoren
1. WAT? HRM ACTIVITEITEN
HRM gaat over stromen (instroom, doorstroom en uitstroom) doorheen de loopbaan.
1.1MICHIGAN MATCHING MODEL
1.1.1 Instroom
Onder instroom valt:
− Functieontwerp (heeft als doel een logisch loopbaan
pad uit te voeren) Hoe ontwerp je een functie, hoe ziet
die eruit en hoe onthoudt die zich van een andere functie.
− Werving: aspect binnen HR dat heel erg trekt naar marketing. Hoe trek je mensen aan met profielen die
heel gewild zijn binnen de arbeidsmarkt.
− Selectie: De beste mensen uit de verworven mensen kiezen.
− Onboarding
1.1.2 Doorstroom
Gaat over het beheersen van prestaties (feedback). Je kan het gaat managen door het verlonen en/of opleiden.
1.1.3 Uitstroom
Soms is de uitstroom natuurlijk (bv. Pensioen) hoe organiseer je dit. Herstructureringen, vrijwillig verloop, hoe
zorg je dat niet je beste krachten weg gaan.
MICHIGAN MATCHING MODEL = elke activiteit moet gematcht zijn aan de vorige
1
, − HR-planning: HR-management ontstaat niet op zich maar gebeurt steeds door een bepaalde context. Je
probeert te kijken wie je nodig gaat hebben in kwaliteit en kwantiteit. Hierop probeer je je planning
voor te bereiden.
− Organisatie-ontwerp en -ontwikkeling: Activiteiten worden anders ingevuld in verschillende
organisaties.
− Regelgeving:
− Stakeholders: aandeelhouders, vakbonden
2. WAAROM? DOELSTELLING
2.1Wat wil HRM bereiken?
EXTERNE FIT = HR-practices afstemmen op de kerncompetentie van de organisatie. (Wil organisaties bijdragen
om kerncompetenties te halen door de juiste mensen hierop te zetten.)
KENCOMPETENTIE = Geheel van bekwaamheden en technologieën die een organisatie in staat stelt de
consument een bepaald voordeel te verschaffen. Iets dat een organisatie uniek en anders maakt dan zijn
concurrenten.
Voorbeelden Externe Fit:
− Colruyt en Delhaize: Colruyt gaat meet voor efficiëntie/ Delhaize gaat meet voor de winkel ervaring
− Ryanair en Southwest airlines: Ryanair gaat zo goedkoop mogelijk/ Southwest airlines beste service
− Imec en Materialize: Imec is heel erg gericht op innovatie/ Materialize vooral gericht op het helpen van
de maatschappij.
INTERNE FIT = Onderlinge afstemming van HR- activiteit
STRATEGISCHE FIT = De combinatie van interne en externe fit is wat men wil bereiken. Dus zowel de onderlinge
afstemming van de HR-activiteiten als de activiteiten afstemmen op de kerncompetenties van de organisatie.
Voorbeeld Delhaize
Selectie: sterke sociale vaardigheden (vragenlijst, interview, groepsdiscussie)
Prestatie management (waarop ga je beoordelen?): klanttevredenheid
Verloning: werknemer van de maand aangeven, werken met bonussen
Opleiding: Een cursus organiseren
Voorbeeld Wit-gele kruis
Selectie: Interview aflaten nemen door een collega (teamgenoot), groepsoefeningen, deeltijdswerk
Prestatie management: Kijken naar de ervaring van de patiënt, kijken naar de prestatie van het team op zich
Belonen: Flexibel uurrooster, dichtbij huis
Opleiding: Meelopen met collega’s
2
, 3. HOE? PROCES EN RESULTAAT
3.1Uitgangspunt
Hoe wordt er gekeken naar de mens:
− Mens als belangrijkste kapitaal van een organisatie
o Human resources → HUMAN CAPITAL = geheel van kennis, ervaring en motivatie
▪ Kennis = declaratief, procedureel, tacic
▪ Ervaring = on the job, off the job
▪ Motivatie = bevlogenheid, engagement
− Mens als competitief voordeel
o WAR FOR TALENT = werkgevers beconcurreren elkaar om de beste mensen binnen te halen.
De mens is wat de organisatie energie en kracht gaat geven. Mensen maken weldegelijk het verschil in een
organisatie. Meer dan technologie of machines het zouden doen.
3.2Implicaties
1. Als men mensen ziet als kapitaal gaat men mensen ook behandelen zoals je dat doet met ander
kapitaal:
o Betekend dat je moet investeren in mensen, mensen doen groeien stimuleren, begeleiden en
ontwikkelen (zachte kant) = HIGH COMMITMENT HRM PRACTICES (commitment vanuit de
werkgever)
o Vanuit een zakelijke economische instelling (harde kant) (investeren omdat het opbrengt)
= HIGH PERFORMANCE HRM PRACTICES
2. HR is een afdeling zoals alle andere: Hoe gekeken wordt naar HR
o Integratie in de organisatie
o HR wordt “afgerekend” – RETURN ON INVESTMENT (ROI) = investeren in mensen maar wat
brengt het op? Men wil echt zien wat de opbrengsten zijn in cijfers. (bv. Hoeveel mensen zijn op
jaarbasis ziek geweest. Hoe heeft een bepaald team gepresteerd tegenover een ander team)
o HUMAN RESOURCE INFORMATION SYSTEM (HRIS) = ROI wordt goed bijgehouden in HRIS. Het
innovatie vermogen.
OEFENING/EXAMEN
HRM wordt “afgerekend” op het “management” van “human resource”. Welk organisatie-organigram sluit
daarbij aan? Waarom?
3
, 1 2 3
Oplossing:
Nummer 2 is juist: HRM wordt op dezelfde manier behandeld als elke andere afdeling.
3.3 Loont HRM?
Brengt het nog iets op? Is het de investeringen waart? (als je meer investeert in HR ga je dan ook productievere
mensen hebben?)
− Zwakke relatie met objectieve financiële outcomes
o Distale uitkomst onderhevig aan context*
− Matige relatie met subjectieve outcomes
o Manager-ratings van prestaties (wat manegers vinden en zien van hun werknemers)
o Werknemers ratings van welzijn, ontwikkeling,… (hoe werknemers het zelf aangeven)
− Kritische rol van werknemers attributies
o Consistentie
o Visibiliteit Signaaltheorie
o Consensus
*Organisaties die er heel erg investeren in HR, hier ziet men een relatie maar geen relatie die een wow effect geeft. De
financiële outcomes hangt niet enkel van de mensen af maar ook van de organisatie (bv. Tijdens crisis) Er is dus heel veel
context waar men niets aan kan doen.
Algemeen: Er zitten heel veel context factoren tussen die de relaties doen afzwakken.
3.3.1 Kritiek
1. “Black box” → men weet dat HRM iets doet maar men weet niet waarom
− AMO – MODEL = Ability, Motivation, Opportunity (Via het AMO-model probeert men te
achterhalen waarom HRM een beetje werkt. Investeren in HRM werkt omdat het de vaardigheden
van de werknemers vergroot daardoor zijn er effectiever, omdat het de motivatie van uw
werknemers vergroot, dat samen hangt met prestatie en het hangt samen met innovatie omdat
het veel mogelijkheden schept.)
4
