Samenvattingen Leiderschapstheorie
Hoofdstuk 2- Gedrag van de leider
Minor Nieuw Leiderschap
Inhoudsopgave
2.1 Building a practically useful theory of goal setting and task motivation ................................... 2
2.2 Het reality distortion field van Steve Jobs ................................................................................. 6
2.3 Feedback als gedrag van de leidinggevende .............................................................................. 7
2.4 The Feedback Environment Scale: construct, definition, measurement, and validation .......... 8
2.6 ‘Golden Oldies’: taakgericht en mensgericht leiderschap ....................................................... 11
2.7 Transformational leadership .................................................................................................... 12
2.8 Een wereld te winnen .............................................................................................................. 19
2.9 Core4: nieuw model meet vier dimensies van effectief leiderschap....................................... 21
,2.1 Building a practically useful theory of goal setting and task motivation
Edwin A. Locke & Gary P.Latham
De Goal-setting theory (doelstellende theorie) is gebaseerd op het uitgangspunt van Ryan (1970)
dat bewuste doelen van invloed zijn op de actie. Een doel (goal) is het object of het doel van een
actie meestal binnen een bepaalde tijdslimiet.
Kernbevindingen
De relatie tussen doelmoeilijkheden en prestaties: het hoogste niveau van inspanning vindt plaats
wanneer de taak matig moeilijk is en de laagste niveaus treden op wanneer de taak heel
gemakkelijk of heel moeilijk was.
Specifieke, moeilijke doelen leiden consequent tot hogere prestaties dan mensen aan sporen hun
best te doen. Wanneer mensen gevraagd worden hun best te doen, doen ze dat niet. Dit komt
omdat do-your-best goals geen externe referentie hebben. Dit biedt een breed scala aan
acceptabel prestatieniveaus, wat niet het geval is wanneer een doelniveau wordt gespecificeerd.
Goal mechanismen
Doel beïnvloeden de prestaties door middel van vier mechanismen:
1. Doelen zijn een richtlijn
Ze richten aandacht en inspanning op doelrelevante activiteiten en weg van niet-
doelgerichte activiteiten. Dit effect treedt zowel cognitief als gedragsmatig op.
2. Doelen hebben een stimulerende functie, ze zorgen voor energie
Hoge doelen leiden tot meer inspanning dan lage doelen.
Fysieke inspanning, cognitieve taken
3. Doelen beïnvloeden doorzettingsvermogen
Wanneer deelnemers de tijd mogen bepalen, besteden ze aan een taak, moeilijke
doelen vereisen langdurige inspanning.
4. Doelstellingen beïnvloeden actie indirect, geleid door de opwinding, ontdekking en/of
gebruik van taakrelevante kennis en strategieën.
Het is een virtuele grondstelling dat alle acties het resultaat zijn van kennis en motivatie,
maar deze elementen kunnen op complexe manieren op elkaar inwerken.
Zes dingen die gevonden zijn in het goal-setting onderzoek:
1. Wanneer mensen geconfronteerd worden met taakdoelen, gebruiken ze automatisch de
kennis en vaardigheden die ze al hebben opgedaan en die relevant zijn voor het bereiken
van het doel.
2. Als het pad naar het doel niet een kwestie is van het gebruiken van geautomatiseerde
vaardigheden, putten mensen uit een repertoire aan vaardigheden die ze eerder in
verwante context gebruikt hebben, en ze passen ze toe op de huidige situatie.
3. Als de taak waarvoor een doel wordt toegewezen nieuw is voor mensen, zullen ze een
weloverwogen planning maken om strategieën te ontwikkelen waarmee ze hun doelen
kunnen bereiken.
4. Mensen met een hoge zelfeffectiviteit (self-efficacy) hebben meer kans om effectieve
taakstrategieën te ontwikkelen dan mensen met een lage zelfeffectiviteit.
2
, 5. Wanneer mensen geconfronteerd worden met een taak die voor hen complex is, leidt het
aanmoedigen om hun uiterste best te doen tot betere strategieën dan een specifiek
moeilijk prestatiedoel stellen.
6. Wanneer mensen getraind worden in de juiste strategieën, gebruiken degenen die
specifieke, krachtige doelen hebben, deze strategieën vaker dan mensen die ander soort
doelen hebben gekregen; daarom verbetert hun prestatie. Maar als de door de persoon
gebruikte strategie echter niet geschikt is, leidt een moeilijk doel tot slechtere prestaties
dan een eenvoudig doel.
Moderators
Goal commitment (doelverplichting/doelbetrokkenheid)
De doel-prestatierelatie is het sterkst wanneer mensen zich toewijden aan hun doelen.
Betrokkenheid en toewijding zijn het meest belangrijke en relevante wanneer de doelen moeilijk
zijn, omdat die doelen voor mensen hoge inspanningen vergen en ze worden geassocieerd met
lagere kansen op succes dan eenvoudige doelen.
Twee hoofdcategorieën van factoren die goal commitment beïnvloeden zijn: factoren die het
bereiken van doelen belangrijk maken voor mensen, inclusief het belang van de uitkomsten die
ze verwachten als resultaat van het werken om een doel te bereiken, en hun geloof dat ze het
doel kunnen bereiken (self-efficacy).
Goal importance (doel belang)
Er zijn veel manieren om mensen te overtuigen dat het bereiken van doelen belangrijk is. Door
het maken van een publiekelijke toewijding aan een doel wordt de betrokkenheid en de
toewijding verhoogt, vermoedelijk omdat het iemands actie een kwestie van integriteit maakt.
Goal commitment kan ook versterkt worden door leiders die een inspirerende visie overbrengen
en zich op een ondersteunende manier gedragen.
Een doel dat wordt toegewezen vanuit een motiverend perspectief is net zo effectief als een
doelstelling die participatief is ingestelde, op voorwaarde dat het doel of de reden voor het doel
wordt gegeven.
Het voornaamste voordeel van deelname aan de besluitvorming is eerder cognitief dan
motiverend, doordat het informatie-uitwisseling stimuleert.
Self-efficacy (zelfeffectiviteit)
Self-efficacy verbetert de goal commitment (doelbetrokkenheid). Leiders kunnen de self-efficacy
van hun medewerkers verhogen door te zorgen voor adequate training om het aantal
succeservaringen te verhogen, door het goede voorbeeld te zijn of het vinden van rolmodellen
waarmee de persoon zich kan identificeren, en door overtuigende communicatie zodat de
medewerker vertrouwen krijgt in het behalen van het doel.
Transformationele leiders verhogen de effectiviteit van medewerkers door inspirerende
boodschappen tot en cognitieve stimulatie van medewerkers.
Feedback
Om doelen effectief te laten zijn, hebben mensen beknopte feedback nodig die ze vooruitgang
laat zien in relatie tot hun doelen. Als ze niet weten hoe ze het doen, is het moeilijk of onmogelijk
voor hen om het niveau of de richting van hun inspanning aan te passen of om hun
3
Hoofdstuk 2- Gedrag van de leider
Minor Nieuw Leiderschap
Inhoudsopgave
2.1 Building a practically useful theory of goal setting and task motivation ................................... 2
2.2 Het reality distortion field van Steve Jobs ................................................................................. 6
2.3 Feedback als gedrag van de leidinggevende .............................................................................. 7
2.4 The Feedback Environment Scale: construct, definition, measurement, and validation .......... 8
2.6 ‘Golden Oldies’: taakgericht en mensgericht leiderschap ....................................................... 11
2.7 Transformational leadership .................................................................................................... 12
2.8 Een wereld te winnen .............................................................................................................. 19
2.9 Core4: nieuw model meet vier dimensies van effectief leiderschap....................................... 21
,2.1 Building a practically useful theory of goal setting and task motivation
Edwin A. Locke & Gary P.Latham
De Goal-setting theory (doelstellende theorie) is gebaseerd op het uitgangspunt van Ryan (1970)
dat bewuste doelen van invloed zijn op de actie. Een doel (goal) is het object of het doel van een
actie meestal binnen een bepaalde tijdslimiet.
Kernbevindingen
De relatie tussen doelmoeilijkheden en prestaties: het hoogste niveau van inspanning vindt plaats
wanneer de taak matig moeilijk is en de laagste niveaus treden op wanneer de taak heel
gemakkelijk of heel moeilijk was.
Specifieke, moeilijke doelen leiden consequent tot hogere prestaties dan mensen aan sporen hun
best te doen. Wanneer mensen gevraagd worden hun best te doen, doen ze dat niet. Dit komt
omdat do-your-best goals geen externe referentie hebben. Dit biedt een breed scala aan
acceptabel prestatieniveaus, wat niet het geval is wanneer een doelniveau wordt gespecificeerd.
Goal mechanismen
Doel beïnvloeden de prestaties door middel van vier mechanismen:
1. Doelen zijn een richtlijn
Ze richten aandacht en inspanning op doelrelevante activiteiten en weg van niet-
doelgerichte activiteiten. Dit effect treedt zowel cognitief als gedragsmatig op.
2. Doelen hebben een stimulerende functie, ze zorgen voor energie
Hoge doelen leiden tot meer inspanning dan lage doelen.
Fysieke inspanning, cognitieve taken
3. Doelen beïnvloeden doorzettingsvermogen
Wanneer deelnemers de tijd mogen bepalen, besteden ze aan een taak, moeilijke
doelen vereisen langdurige inspanning.
4. Doelstellingen beïnvloeden actie indirect, geleid door de opwinding, ontdekking en/of
gebruik van taakrelevante kennis en strategieën.
Het is een virtuele grondstelling dat alle acties het resultaat zijn van kennis en motivatie,
maar deze elementen kunnen op complexe manieren op elkaar inwerken.
Zes dingen die gevonden zijn in het goal-setting onderzoek:
1. Wanneer mensen geconfronteerd worden met taakdoelen, gebruiken ze automatisch de
kennis en vaardigheden die ze al hebben opgedaan en die relevant zijn voor het bereiken
van het doel.
2. Als het pad naar het doel niet een kwestie is van het gebruiken van geautomatiseerde
vaardigheden, putten mensen uit een repertoire aan vaardigheden die ze eerder in
verwante context gebruikt hebben, en ze passen ze toe op de huidige situatie.
3. Als de taak waarvoor een doel wordt toegewezen nieuw is voor mensen, zullen ze een
weloverwogen planning maken om strategieën te ontwikkelen waarmee ze hun doelen
kunnen bereiken.
4. Mensen met een hoge zelfeffectiviteit (self-efficacy) hebben meer kans om effectieve
taakstrategieën te ontwikkelen dan mensen met een lage zelfeffectiviteit.
2
, 5. Wanneer mensen geconfronteerd worden met een taak die voor hen complex is, leidt het
aanmoedigen om hun uiterste best te doen tot betere strategieën dan een specifiek
moeilijk prestatiedoel stellen.
6. Wanneer mensen getraind worden in de juiste strategieën, gebruiken degenen die
specifieke, krachtige doelen hebben, deze strategieën vaker dan mensen die ander soort
doelen hebben gekregen; daarom verbetert hun prestatie. Maar als de door de persoon
gebruikte strategie echter niet geschikt is, leidt een moeilijk doel tot slechtere prestaties
dan een eenvoudig doel.
Moderators
Goal commitment (doelverplichting/doelbetrokkenheid)
De doel-prestatierelatie is het sterkst wanneer mensen zich toewijden aan hun doelen.
Betrokkenheid en toewijding zijn het meest belangrijke en relevante wanneer de doelen moeilijk
zijn, omdat die doelen voor mensen hoge inspanningen vergen en ze worden geassocieerd met
lagere kansen op succes dan eenvoudige doelen.
Twee hoofdcategorieën van factoren die goal commitment beïnvloeden zijn: factoren die het
bereiken van doelen belangrijk maken voor mensen, inclusief het belang van de uitkomsten die
ze verwachten als resultaat van het werken om een doel te bereiken, en hun geloof dat ze het
doel kunnen bereiken (self-efficacy).
Goal importance (doel belang)
Er zijn veel manieren om mensen te overtuigen dat het bereiken van doelen belangrijk is. Door
het maken van een publiekelijke toewijding aan een doel wordt de betrokkenheid en de
toewijding verhoogt, vermoedelijk omdat het iemands actie een kwestie van integriteit maakt.
Goal commitment kan ook versterkt worden door leiders die een inspirerende visie overbrengen
en zich op een ondersteunende manier gedragen.
Een doel dat wordt toegewezen vanuit een motiverend perspectief is net zo effectief als een
doelstelling die participatief is ingestelde, op voorwaarde dat het doel of de reden voor het doel
wordt gegeven.
Het voornaamste voordeel van deelname aan de besluitvorming is eerder cognitief dan
motiverend, doordat het informatie-uitwisseling stimuleert.
Self-efficacy (zelfeffectiviteit)
Self-efficacy verbetert de goal commitment (doelbetrokkenheid). Leiders kunnen de self-efficacy
van hun medewerkers verhogen door te zorgen voor adequate training om het aantal
succeservaringen te verhogen, door het goede voorbeeld te zijn of het vinden van rolmodellen
waarmee de persoon zich kan identificeren, en door overtuigende communicatie zodat de
medewerker vertrouwen krijgt in het behalen van het doel.
Transformationele leiders verhogen de effectiviteit van medewerkers door inspirerende
boodschappen tot en cognitieve stimulatie van medewerkers.
Feedback
Om doelen effectief te laten zijn, hebben mensen beknopte feedback nodig die ze vooruitgang
laat zien in relatie tot hun doelen. Als ze niet weten hoe ze het doen, is het moeilijk of onmogelijk
voor hen om het niveau of de richting van hun inspanning aan te passen of om hun
3
