HC Talent Development (talent ontwikkeling)
Week 1:
Leerdoelen:
• Verschillende talentbenaderingen te benoemen én uit te leggen
• De consequenties van verschillende talentbenaderingen voor HRM te benoemen
• Uit te leggen hoe talentontwikkeling een logische stap is vanuit historisch perspectief.
• De verschillen en overeenkomsten tussen talentontwikkeling en competentiemanagement
(en vice versa) onderscheiden en plaatsen in het licht van HRM.
Talent als:
Wooldridge (2006): bedrijven weten niet eens hoe ze ‘talent’ moeten definiëren laat staan
dat ze weten hoe ze dit moeten managen.
Om talent verder te benutten en ontwikkelen is een verdere definiëring van talent van
belang.
Je kunt naar talent kijken als een gave, maar zolang je er niets mee doet wordt het nooit
verder ontwikkeld. Er zijn dus verschillende dingen nodig om er iets mee te doen-.
In de meeste gevallen wordt talent gezien als iets waar je goed in bent.
Talent als exclusieve benadering:
- Elitair perspectief
- Exclusieve benadering
- ‘high potentials’
- ‘happy few’ ‘uitverkorenen’
Bij talent als exclusieve benadering wordt gedacht dat talent niet voor iedereen is
weggelegd. Talent moet je hebben en dan kun je het verder ontwikkelen.
Talent als inclusieve benadering:
Iedereen is geboren met talent. Dit moet enkel nog verder ontwikkeld worden.
Talent als persoonlijkheid:
‘Karakter wint van talent, als talent geen karakter heeft’
- Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot
ontplooiing te brengen?
- Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. (‘natuurlijk’) talent
- Of versterkt het één het ander?
1. ‘talent = competentie x betrokkenheid x inspanning’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 1
,Talentbenaderingen Dries: een ordening in het definitiedebat: dualiteiten
Gevolgen talentdefinitie voor HRM-beleid:
Historisch perspectief:
De geschiedenis van talent binnen de context van werk
Geschiedenis van (persoonlijke) ontwikkeling in een arbeidscontext: tjepkema
Vier periodes:
- 1950-1970
- 1970-1980
- 1980-2000
- 2000 en verder
Periode 1950-1970:
- Het vak staat centraal
- Focus op het werk
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 2
, - Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden,
die nodig zijn voor specifieke taken
- Leren als voorbereiding op werk
- Leren van vaardigheden, die nodig zijn voor specifieke taken
- Vakmatige bijdrage
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
Periode 1970-1980:
- Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling budgetten (los van het werk)
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk
gerelateerd
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en
communiceren
- Opleidingsaanbod stijgt
Periode 1980-2000:
- Verzakelijking (HRD)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de
organisatie
- Maken van opleidingsplannen en budgetten
- Focus op prestatie en performanceverbetering
Periode 2000 – en verder
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering
- Niet meer: (a) ontwerpen van opleidingen & (b) het maken van opleidingsplannen
- Wel: (a) aansluiten op organisatiethema’s & (b) helpen bouwen aan een flexibele en
gemotiveerde workforce
- ‘’de lerende organisatie’’ : hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te
vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s
Competenties of talent:
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren – Competenties: gedrag waarbij kennis,
vaardigheden en houding geïntegreerd (zichtbaar) zijn
Hoe bereik je dan competent gedrag
Competentiemanagement:
Competentiemanagement:
- Organisatie als uitgangspunt
- ‘Deficiëntie denken’ als achterliggend gedachtegoed
- ‘’wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 3
, Uitwerking in de praktijk:
- Competentie boek
- Wegwerken van tekorten
- Gezien vanuit functies
Competentieontwikkeling:
Principes:
- Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen
- Basisgedachte: “dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan
resultaten die voor henzelf betekenisvol zijn’’
- Daarom medewerker als uitgangspunt: ‘hoe creeren we een werkomgeving waarin
men uitgedaagd wordt om te leren en te werken?’
Uitwerking in de praktijk:
- Inrichten werkplek als leerplek
- Aandacht voor zelfsturend leren en ondernemerschap
- Ruimte voor intrinsieke motivatie
Talentmanagement:
Principes:
- Organisatie als uitgangspunt
- Elitair perspectief
- ‘hoe werven en behouden we toptalent en stimuleren we prestatieverbetering?’’
- ‘wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (lawler,2008)
Uitwerking in de praktijk:
- high potentials zoeken
- arbeidsvoorwaarden
- stimulerende werkomgeving
Talentontwikkeling:
Talentontwikkeling:
- individuele werknemer als uitgangspunt
- Vanuit ‘diversiteitsperspectief’
- ‘’Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in
lijn met de (organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?’’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 4
Week 1:
Leerdoelen:
• Verschillende talentbenaderingen te benoemen én uit te leggen
• De consequenties van verschillende talentbenaderingen voor HRM te benoemen
• Uit te leggen hoe talentontwikkeling een logische stap is vanuit historisch perspectief.
• De verschillen en overeenkomsten tussen talentontwikkeling en competentiemanagement
(en vice versa) onderscheiden en plaatsen in het licht van HRM.
Talent als:
Wooldridge (2006): bedrijven weten niet eens hoe ze ‘talent’ moeten definiëren laat staan
dat ze weten hoe ze dit moeten managen.
Om talent verder te benutten en ontwikkelen is een verdere definiëring van talent van
belang.
Je kunt naar talent kijken als een gave, maar zolang je er niets mee doet wordt het nooit
verder ontwikkeld. Er zijn dus verschillende dingen nodig om er iets mee te doen-.
In de meeste gevallen wordt talent gezien als iets waar je goed in bent.
Talent als exclusieve benadering:
- Elitair perspectief
- Exclusieve benadering
- ‘high potentials’
- ‘happy few’ ‘uitverkorenen’
Bij talent als exclusieve benadering wordt gedacht dat talent niet voor iedereen is
weggelegd. Talent moet je hebben en dan kun je het verder ontwikkelen.
Talent als inclusieve benadering:
Iedereen is geboren met talent. Dit moet enkel nog verder ontwikkeld worden.
Talent als persoonlijkheid:
‘Karakter wint van talent, als talent geen karakter heeft’
- Is talent vooral de hoeveelheid inspanning die iemand levert om sterktes tot
ontplooiing te brengen?
- Of is de inspanning van ondergeschikt belang t.o.v. (‘natuurlijk’) talent
- Of versterkt het één het ander?
1. ‘talent = competentie x betrokkenheid x inspanning’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 1
,Talentbenaderingen Dries: een ordening in het definitiedebat: dualiteiten
Gevolgen talentdefinitie voor HRM-beleid:
Historisch perspectief:
De geschiedenis van talent binnen de context van werk
Geschiedenis van (persoonlijke) ontwikkeling in een arbeidscontext: tjepkema
Vier periodes:
- 1950-1970
- 1970-1980
- 1980-2000
- 2000 en verder
Periode 1950-1970:
- Het vak staat centraal
- Focus op het werk
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 2
, - Bedrijfsscholen richten zich op het aanleren van helder omschreven vaardigheden,
die nodig zijn voor specifieke taken
- Leren als voorbereiding op werk
- Leren van vaardigheden, die nodig zijn voor specifieke taken
- Vakmatige bijdrage
- Ontwikkelen van instructiemateriaal en trainingsmodellen
Periode 1970-1980:
- Er komt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling/persoonlijke groei
- Ruimte voor persoonlijke ontwikkeling budgetten (los van het werk)
- Naast ontwikkelen los van de werkeisen ook persoonlijke ontwikkeling werk
gerelateerd
- Soft skills: inter- en intrapersoonlijke vaardigheden zoals samenwerken en
communiceren
- Opleidingsaanbod stijgt
Periode 1980-2000:
- Verzakelijking (HRD)
- Strategisch opleiden = opleiden koppelen aan strategische doelstellingen van de
organisatie
- Maken van opleidingsplannen en budgetten
- Focus op prestatie en performanceverbetering
Periode 2000 – en verder
- HRD pakt rol van strategisch adviseur en partner bij organisatieverandering
- Niet meer: (a) ontwerpen van opleidingen & (b) het maken van opleidingsplannen
- Wel: (a) aansluiten op organisatiethema’s & (b) helpen bouwen aan een flexibele en
gemotiveerde workforce
- ‘’de lerende organisatie’’ : hoe kan HRD organisaties helpen bij te blijven en te
vernieuwen?
- Aandacht voor competenties en POP’s
Competenties of talent:
Competenties: de herkomst
Wat is er nodig om succesvol te functioneren – Competenties: gedrag waarbij kennis,
vaardigheden en houding geïntegreerd (zichtbaar) zijn
Hoe bereik je dan competent gedrag
Competentiemanagement:
Competentiemanagement:
- Organisatie als uitgangspunt
- ‘Deficiëntie denken’ als achterliggend gedachtegoed
- ‘’wat heeft de organisatie nodig om haar doelen te bereiken, nu en in de toekomst?’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 3
, Uitwerking in de praktijk:
- Competentie boek
- Wegwerken van tekorten
- Gezien vanuit functies
Competentieontwikkeling:
Principes:
- Doel: kennis productieve, innovatieve organisaties bouwen
- Basisgedachte: “dat kan je alleen bereiken als medewerkers gemotiveerd werken aan
resultaten die voor henzelf betekenisvol zijn’’
- Daarom medewerker als uitgangspunt: ‘hoe creeren we een werkomgeving waarin
men uitgedaagd wordt om te leren en te werken?’
Uitwerking in de praktijk:
- Inrichten werkplek als leerplek
- Aandacht voor zelfsturend leren en ondernemerschap
- Ruimte voor intrinsieke motivatie
Talentmanagement:
Principes:
- Organisatie als uitgangspunt
- Elitair perspectief
- ‘hoe werven en behouden we toptalent en stimuleren we prestatieverbetering?’’
- ‘wees als organisatie zuinig op die mensen die talentvol zijn’ (lawler,2008)
Uitwerking in de praktijk:
- high potentials zoeken
- arbeidsvoorwaarden
- stimulerende werkomgeving
Talentontwikkeling:
Talentontwikkeling:
- individuele werknemer als uitgangspunt
- Vanuit ‘diversiteitsperspectief’
- ‘’Hoe adresseren en benutten we het talent van zoveel mogelijk medewerkers om, in
lijn met de (organisatie)doelstellingen, de kracht van de organisatie te ontwikkelen?’’
G.C. HRM1 Blok 2 HC Talent Development 4
