Hoofdstuk 7 HR gesprekscyclus
Het beoordelen van de prestaties van medewerkers heeft een centrale plaats. Het gaat hierom de
prestaties van nu en in de toekomst.
Het hoofdstuk gaat over prestatie- en ontwikkelingsmanagement
HR-gesprekscyclus
Veel organisaties proberen alles voor elkaar te krijgen door het inrichten van een zogenoemde HR
gesprekscyclus. Dit zijn verschillende soorten periodieke gesprekken, veelal met eigen namen, die
met medewerkers worden gevoerd en een onderlinge samenhang (cyclus) vertonen. Het gaat om de
volgende gesprekken:
Vooruit kijken:
Planningsgesprek: hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een werknemer voor
een komende periode.
Balans opmaken:
Functioneringsgesprekken: hierin wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden rond het werk.
Waarderen, beoordelen en ontwikkelen
Beoordelingsgesprekken: hierin wordt teruggekeken op de afgelopen periode
Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken: hierin draait het om de persoonlijke ontwikkeling van de
medewerker. Voorbeeld: POP gesprek (persoonlijk ontwikkelingsplan )
Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement
Organisaties kennen verschillende systematiek om prestaties en ontwikkeling van medewerkers
zichtbaar te maken en (bij) te sturen.
Ligt de nadruk op de ‘’wat’’ vraag, dan worden de feitelijke prestaties gemeten en
beoordeeld
Maar het gaat niet alleen om de wat vraag ( wat moet de prestatie zijn ), maar ook om de
hoe vraag: hoe komen prestaties tot stand en hoe kunnen ze verbeterd of ontwikkeld
worden, uitgaande van de competenties van een medewerker?
, Meest voorkomende wat of hoe vraag te beantwoorden is het functioneringsgesprek.
Functioneringsgesprek is een gesprek dat van twee kanten komt. Hierin mag de leiding en de
medewerkers delen over gang van zaken. ( functioneren )
Er zijn ook uitgebreide ontwikkelingssystemen (voorbeeld competentiemanagement). Dit systeem
gaat over de ontwikkeling van de medewerkers binnen eigen functie, mogelijkheden, potentie en
doorgroei naar een andere functie. Zo kunnen ontwikkelingsgesprekken, zoals POP-gesprek
onderdeel uitmaken van een uitgebreide loopbaanplanning.
Kenmerken verschillende systematiek (figuur7.1)
Functioneringsgesprekken gaan vaker over kort termijn (nabije toekomst), en
ontwikkelingsgesprekken op langere termijn (verre toekomst)
Stappen gesprekcyclus
De eerste stap bestaat uit het maken van afspraken met de medewerker voor de
komende periode. ( planningsgesprek ).
Tweede stap (halverwege het jaar) worden voortgang en randvoorwaarden
besproken in de vorm van een functioneringsgesprek
Derde stap beoordeelt de leidinggevende de prestaties van de medewerker. Ook
word besproken wat de medewerker moeilijk vond, waar het mis ging et zijn
functioneren en worden er nieuwe resultaten- en eventuele ontwikkelingsafspraken
gemaakt. De cyclus is dan rond.
De uitkomsten worden als het goed is altijd schriftelijk vastgelegd. De uitkomsten van de
ontwikkelingsgesprekken worden vast gesteld in een POP.
Valkuilen en verbetermogelijkheden
Hoewel de cyclus een krachtig middel is om mensen te motiveren en te ontwikkelen, zijn er ook veel
valkuilen:
Onvoldoende tijd en aandacht leidinggevenden
Waarnemingen en interpretaties van leidinggevenden zijn onbetrouwbaar (subjectief,
vertekend)
Onvoldoende feitelijke prestaties van medewerkers
Procedures sluiten niet aan bij de praktijk en beleving
Beoordeling van medewerkers is bij onvoldoende functioneren
Verschil tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken is lastig en daardoor
onzuiver
Afspraken worden niet nagekomen, waardoor medewerkers vertrouwen verliezen in nut
gesprekken
Leiderschapsstijl van de manager leent zich niet voor open en constructieve dialoog aan te
gaan waarin persoonlijke informatie uitgewisseld wordt. Opnieuw komt niet de juiste
informatie boven tafel.
Meer aandacht voor managementstijl
Het management stijl is een zeer belangrijk punt over het functioneren van de manager. Een
manager kan niet zonder een beoordelingssysteem en een beoordelingssysteem kan niet zonder een
goede manager. Bijv.: een slechte manager zal ook met het beste beoordelingssysteem geen goede
resultaten halen. Het gevolg is dan dat de medewerkers gedemotiveerd en ontevreden worden.
Het beoordelen van de prestaties van medewerkers heeft een centrale plaats. Het gaat hierom de
prestaties van nu en in de toekomst.
Het hoofdstuk gaat over prestatie- en ontwikkelingsmanagement
HR-gesprekscyclus
Veel organisaties proberen alles voor elkaar te krijgen door het inrichten van een zogenoemde HR
gesprekscyclus. Dit zijn verschillende soorten periodieke gesprekken, veelal met eigen namen, die
met medewerkers worden gevoerd en een onderlinge samenhang (cyclus) vertonen. Het gaat om de
volgende gesprekken:
Vooruit kijken:
Planningsgesprek: hierin worden afspraken gemaakt over de activiteiten van een werknemer voor
een komende periode.
Balans opmaken:
Functioneringsgesprekken: hierin wordt aandacht besteed aan alle omstandigheden rond het werk.
Waarderen, beoordelen en ontwikkelen
Beoordelingsgesprekken: hierin wordt teruggekeken op de afgelopen periode
Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken: hierin draait het om de persoonlijke ontwikkeling van de
medewerker. Voorbeeld: POP gesprek (persoonlijk ontwikkelingsplan )
Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement
Organisaties kennen verschillende systematiek om prestaties en ontwikkeling van medewerkers
zichtbaar te maken en (bij) te sturen.
Ligt de nadruk op de ‘’wat’’ vraag, dan worden de feitelijke prestaties gemeten en
beoordeeld
Maar het gaat niet alleen om de wat vraag ( wat moet de prestatie zijn ), maar ook om de
hoe vraag: hoe komen prestaties tot stand en hoe kunnen ze verbeterd of ontwikkeld
worden, uitgaande van de competenties van een medewerker?
, Meest voorkomende wat of hoe vraag te beantwoorden is het functioneringsgesprek.
Functioneringsgesprek is een gesprek dat van twee kanten komt. Hierin mag de leiding en de
medewerkers delen over gang van zaken. ( functioneren )
Er zijn ook uitgebreide ontwikkelingssystemen (voorbeeld competentiemanagement). Dit systeem
gaat over de ontwikkeling van de medewerkers binnen eigen functie, mogelijkheden, potentie en
doorgroei naar een andere functie. Zo kunnen ontwikkelingsgesprekken, zoals POP-gesprek
onderdeel uitmaken van een uitgebreide loopbaanplanning.
Kenmerken verschillende systematiek (figuur7.1)
Functioneringsgesprekken gaan vaker over kort termijn (nabije toekomst), en
ontwikkelingsgesprekken op langere termijn (verre toekomst)
Stappen gesprekcyclus
De eerste stap bestaat uit het maken van afspraken met de medewerker voor de
komende periode. ( planningsgesprek ).
Tweede stap (halverwege het jaar) worden voortgang en randvoorwaarden
besproken in de vorm van een functioneringsgesprek
Derde stap beoordeelt de leidinggevende de prestaties van de medewerker. Ook
word besproken wat de medewerker moeilijk vond, waar het mis ging et zijn
functioneren en worden er nieuwe resultaten- en eventuele ontwikkelingsafspraken
gemaakt. De cyclus is dan rond.
De uitkomsten worden als het goed is altijd schriftelijk vastgelegd. De uitkomsten van de
ontwikkelingsgesprekken worden vast gesteld in een POP.
Valkuilen en verbetermogelijkheden
Hoewel de cyclus een krachtig middel is om mensen te motiveren en te ontwikkelen, zijn er ook veel
valkuilen:
Onvoldoende tijd en aandacht leidinggevenden
Waarnemingen en interpretaties van leidinggevenden zijn onbetrouwbaar (subjectief,
vertekend)
Onvoldoende feitelijke prestaties van medewerkers
Procedures sluiten niet aan bij de praktijk en beleving
Beoordeling van medewerkers is bij onvoldoende functioneren
Verschil tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken is lastig en daardoor
onzuiver
Afspraken worden niet nagekomen, waardoor medewerkers vertrouwen verliezen in nut
gesprekken
Leiderschapsstijl van de manager leent zich niet voor open en constructieve dialoog aan te
gaan waarin persoonlijke informatie uitgewisseld wordt. Opnieuw komt niet de juiste
informatie boven tafel.
Meer aandacht voor managementstijl
Het management stijl is een zeer belangrijk punt over het functioneren van de manager. Een
manager kan niet zonder een beoordelingssysteem en een beoordelingssysteem kan niet zonder een
goede manager. Bijv.: een slechte manager zal ook met het beste beoordelingssysteem geen goede
resultaten halen. Het gevolg is dan dat de medewerkers gedemotiveerd en ontevreden worden.
