Mens en organisatie
Hoofdstuk 1 en 2
Strategie: is een lange termijnplan m.b.t. de functie van het bedrijf in de samenleving,
waarin het bedrijf aangeeft (1) welke doelstellingen het wil bereiken en (2) hoe het deze
doelstellingen wil bereiken.
Geplande strategie: is een plan dat eerst wordt geformuleerd en vervolgens wordt
uitgevoerd. (precieze overeenkomst met strategie)
Spontane strategie: is een bepaald patroon dat je achteraf in een reeks van beslissingen
kunt herkennen.
Strategische beslissingen: zijn beslissingen waardoor de onderneming zich op lange
termijn vastlegt.
Operationele beslissingen: zijn beslissingen waardoor het bedrijf zich maar voor een korte
termijn vastlegt. (Voorbeelden= voorraadbeheersing, scheduling, routeplanning en het
toewijzen van opdrachten aan medewerkers).
Externe coördinatie: de activiteiten van het bedrijf worden afgestemd op zijn omgeving.
Interne coördinatie: onderlinge afstemming van de activiteiten van verschillende afdelingen
binnen één bedrijf bedoeld.
Waarom hebben bedrijven een strategie nodig?
- Lange termijn beslissingen;
- De neuzen dezelfde richting op staan.
Concern: een onderneming die bestaat uit meerdere business units en een hoofdkantoor.
Binnen dit concern zijn er twee niveaus van de business unit.
Concernstrategie: de vraag hoe de verzameling van business units eruit moet zien.
de vraag: ‘’waar’’. In welke landen en in welke bedrijfstakken wil het concern actief
zijn?
Business unit-strategie: hoe moet een bepaalde business unit, gegeven de bedrijfstak
en het land (of landen) waarin het actief is, moet concurreren.
Strategieformulering:
- Formuleren v.d. doelstellingen v.d. onderneming;
- Analyse van de omgeving;
- Analyse van de SWOT;
- Formuleren strategie;
- Implementatie strategie.
(1) Formuleren v.d. doelstellingen v.d. onderneming:
Twee doelstellingen waarover managers, werknemers en aandeelhouders het meestal eens
zijn: (1) continuïteit van het bedrijf en (2) de groei van het bedrijf.
Indicatoren die zullen leiden tot een behoorlijke toekomstige winstgevendheid zijn:
Continuïteit van het bedrijf;
, - Marktaandeel
- Aantal nieuwe producten
- Aantal nieuwe klanten
- (merk)naambekendheid
- Aantal nieuwe verkooppunten
- Aantal verkregen octrooien (tijdelijk alleenrecht op een bepaalde techniek)
- Leeftijdsopbouw
- Motivatie
- Opleidingsniveau medewerkers.
Groei van de onderneming: managers, werknemers en aandeelhouders hebben hier belang
bij want:
- Voor managers betekent groei: meer verantwoordelijkheid, groter maatschappelijk
aanzien en hoger salaris.
- Voor werknemers betekent groei: groei arbeidsplaatsen en carrièreperspectieven.
- Voor aandeelhouders betekent groei: groei van de winst per aandeel.
Analyse van de omgeving (2):
- Producten;
(1) Welke functie vervullen onze producten voor onze afnemers? (2) Hoe zal de
vraag naar onze producten zich ontwikkelen?
- Afnemers;
(1) Hoeveel afnemers hebben wij? (2) Is het waarschijnlijk dat onze afnemers in de
toekomst gaan doen wat wij nu voor hen doen en daarmee onze functie
overbodig maken?
- Leveranciers;
(1) Hoeveel leveranciers hebben wij voor bepaalde voor ons essentiële componenten
of grondstoffen? (2) Hoe belangrijk zijn wij als klant voor onze leveranciers?
- Concurrenten.
(1) Wie zijn onze directe concurrenten en proberen die producten aan dezelfde
groepen van afnemers te verkopen? (2) Is het waarschijnlijk dat er fusies
(samengaan van economische of sociale eenheden) of overnames zullen
plaatsvinden waarbij onze directe concurrenten betrokken zijn?
Bij het uitvoeren van een omgevingsanalyse kun je beginnen met:
- De ontwikkeling van de vraag;
- De dreiging die mogelijk uitgaat van substitutie-producten;
- De mate waarin je afhankelijk bent van één of enkele afnemers;
- De mate waarin je afhankelijk bent van één of enkele leveranciers;
- De aard van de concurrentie binnen de bedrijfstak;
- De dreiging die uitgaat van mogelijke toetreders tot de bedrijfstak.
Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald door vijf krachten (Michael Porter)
vijfkrachtenmodel: (1) aard v.d. concurrentie tussen de bestaande ondernemingen in de
bedrijfstak (2) de onderhandelingskracht van de afnemers (3) de onderhandelingskracht van
de leveranciers (4) de dreiging die uitgaat van mogelijke toetreders (5) de dreiging die uitgaat
van substitutie-producten.
Hoofdstuk 1 en 2
Strategie: is een lange termijnplan m.b.t. de functie van het bedrijf in de samenleving,
waarin het bedrijf aangeeft (1) welke doelstellingen het wil bereiken en (2) hoe het deze
doelstellingen wil bereiken.
Geplande strategie: is een plan dat eerst wordt geformuleerd en vervolgens wordt
uitgevoerd. (precieze overeenkomst met strategie)
Spontane strategie: is een bepaald patroon dat je achteraf in een reeks van beslissingen
kunt herkennen.
Strategische beslissingen: zijn beslissingen waardoor de onderneming zich op lange
termijn vastlegt.
Operationele beslissingen: zijn beslissingen waardoor het bedrijf zich maar voor een korte
termijn vastlegt. (Voorbeelden= voorraadbeheersing, scheduling, routeplanning en het
toewijzen van opdrachten aan medewerkers).
Externe coördinatie: de activiteiten van het bedrijf worden afgestemd op zijn omgeving.
Interne coördinatie: onderlinge afstemming van de activiteiten van verschillende afdelingen
binnen één bedrijf bedoeld.
Waarom hebben bedrijven een strategie nodig?
- Lange termijn beslissingen;
- De neuzen dezelfde richting op staan.
Concern: een onderneming die bestaat uit meerdere business units en een hoofdkantoor.
Binnen dit concern zijn er twee niveaus van de business unit.
Concernstrategie: de vraag hoe de verzameling van business units eruit moet zien.
de vraag: ‘’waar’’. In welke landen en in welke bedrijfstakken wil het concern actief
zijn?
Business unit-strategie: hoe moet een bepaalde business unit, gegeven de bedrijfstak
en het land (of landen) waarin het actief is, moet concurreren.
Strategieformulering:
- Formuleren v.d. doelstellingen v.d. onderneming;
- Analyse van de omgeving;
- Analyse van de SWOT;
- Formuleren strategie;
- Implementatie strategie.
(1) Formuleren v.d. doelstellingen v.d. onderneming:
Twee doelstellingen waarover managers, werknemers en aandeelhouders het meestal eens
zijn: (1) continuïteit van het bedrijf en (2) de groei van het bedrijf.
Indicatoren die zullen leiden tot een behoorlijke toekomstige winstgevendheid zijn:
Continuïteit van het bedrijf;
, - Marktaandeel
- Aantal nieuwe producten
- Aantal nieuwe klanten
- (merk)naambekendheid
- Aantal nieuwe verkooppunten
- Aantal verkregen octrooien (tijdelijk alleenrecht op een bepaalde techniek)
- Leeftijdsopbouw
- Motivatie
- Opleidingsniveau medewerkers.
Groei van de onderneming: managers, werknemers en aandeelhouders hebben hier belang
bij want:
- Voor managers betekent groei: meer verantwoordelijkheid, groter maatschappelijk
aanzien en hoger salaris.
- Voor werknemers betekent groei: groei arbeidsplaatsen en carrièreperspectieven.
- Voor aandeelhouders betekent groei: groei van de winst per aandeel.
Analyse van de omgeving (2):
- Producten;
(1) Welke functie vervullen onze producten voor onze afnemers? (2) Hoe zal de
vraag naar onze producten zich ontwikkelen?
- Afnemers;
(1) Hoeveel afnemers hebben wij? (2) Is het waarschijnlijk dat onze afnemers in de
toekomst gaan doen wat wij nu voor hen doen en daarmee onze functie
overbodig maken?
- Leveranciers;
(1) Hoeveel leveranciers hebben wij voor bepaalde voor ons essentiële componenten
of grondstoffen? (2) Hoe belangrijk zijn wij als klant voor onze leveranciers?
- Concurrenten.
(1) Wie zijn onze directe concurrenten en proberen die producten aan dezelfde
groepen van afnemers te verkopen? (2) Is het waarschijnlijk dat er fusies
(samengaan van economische of sociale eenheden) of overnames zullen
plaatsvinden waarbij onze directe concurrenten betrokken zijn?
Bij het uitvoeren van een omgevingsanalyse kun je beginnen met:
- De ontwikkeling van de vraag;
- De dreiging die mogelijk uitgaat van substitutie-producten;
- De mate waarin je afhankelijk bent van één of enkele afnemers;
- De mate waarin je afhankelijk bent van één of enkele leveranciers;
- De aard van de concurrentie binnen de bedrijfstak;
- De dreiging die uitgaat van mogelijke toetreders tot de bedrijfstak.
Aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald door vijf krachten (Michael Porter)
vijfkrachtenmodel: (1) aard v.d. concurrentie tussen de bestaande ondernemingen in de
bedrijfstak (2) de onderhandelingskracht van de afnemers (3) de onderhandelingskracht van
de leveranciers (4) de dreiging die uitgaat van mogelijke toetreders (5) de dreiging die uitgaat
van substitutie-producten.
