Hoofdstuk 1 Medewerkers motiveren
Organisaties zijn op zoek naar gemotiveerde nieuwe medewerkers, willen de motivatie van
het zittende personeel hooghouden en bespreken dit regelmatig tijdens functionerings- en
beoordelingsgesprekken in het kader van boeien en binden.
Motivatie: De energie op iets op te starten, vol te houden en tot een goed einde te brengen.
Het leidt tot actie/ handelen en is de drijfveer tot gedrag.
- Factoren die aanzetten tot gedrag
- De intensiteit van gedrag
- De persistentie van het gedrag.
Arbeidsmotivatie: alles dat ons motiveert om zo te werken dat we de doelen die we moeten
behalen ook halen. Gemotiveerde medewerker = zo goed mogelijk resultaat.
Intrinsieke motivatie: ontstaat vanuit de persoon zelf (betere motivatie)
- Hoger concentratieniveau, meer creativiteit, sterke gevoelens van trots en
zelfbekwaamheid en meer plezier in uitvoering van de taak.
Extrinsieke motivatie: ontstaat vanuit een externe prikkel (beloning/straf)
De motivatieketen
De behoeften en wensen van medewerkers zijn het vertrekpunt van hun motivatie.
Organisaties willen grip hebben op de motivatie van hun medewerkers zodat ze deze positief
kan beïnvloeden. Wanneer motivatie als managementinstrument wordt gebruikt is het
belangrijk om rekening te houden met de verschillen tussen individuen.
- Niet iedereen heeft dezelfde behoeftes
- Mensen worden door verschillende dingen gemotiveerd
- Behoeften en persoonlijke voorkeuren kunnen veranderen (nieuwe levensfase)
De vraag hoe je motivatie positief kunt beïnvloeden is alleen te beantwoorden wanneer je
weet wat een medewerker belangrijk vindt in een werksituatie.
Motivatietheorieën
- Oerdenkers
- Ordeningsdenkers
- Eigenschapdenkers
- Procesdenkers
- Gedragsdenkers
- Taaldenkers
,Ordeningsdenkers (twee factoren theorie van Herzberg)
- Statisfiers/ Dissatisfiers theorie.
- Gebaseerd op de piramide van Maslow en vertaalt naar behoeften in en rond het
werk.
- Statisfiers zijn motiverende factoren
- Dissatifiers zijn de hygiëne factoren. Deze kunnen snel leiden tot ontevredenheid
wanneer ze afwezig of niet in orde zijn. Als ze er wel zijn leiden ze niet tot een
verhoging van de motivatie omdat het voor medewerkers vanzelfsprekende zaken
zijn.
De omstandigheden waarbinnen iemand zijn werk doet.
Conclusie van Herzberg is dat je medewerkers gemotiveerd houdt door hygiënefactoren op
orde te hebben en zoveel mogelijk motiverende factoren in het werk aan te bieden.
Eigenschapsdenkers (Motivatietheorie van McLelland)
- Motivatie direct gekoppeld aan behoefte en dat een groot deel van onze behoefte
niet aangeboren maar aangeleerd zijn. Behoeften zijn bepalend voor onze motivatie
en het gedrag dat wij laten zien.
- Behoeften zijn aangeleerd dus deze kunnen veranderen als gevolg van tijd, ervaring
of andere invloeden. Hoe meer een baan bij iemand aansluit bij iemands behoeften,
hoe gemotiveerder deze medewerker zal zijn.
McLelland onderscheid de basisbehoeften van de mens:
- Behoefte aan prestatie
Medewerkers streven naar taakmoeilijkheid, willen verantwoordelijkheid voor eigen
prestaties, hebben behoefte aan feedback en houden van innovatie en creativiteit.
De medewerker is opzoek naar uitdagingen.
- Behoefte aan macht
Status, aanzien en erkenning is belangrijk.
Zij willen graag controle en anderen sturen en beïnvloeden en het bedrijfsdoel na
streven.
Als deze behoefte heel dominant is, staat iemand nauwelijks open voor feedback.
, - Behoefte aan aansluiting
Een medewerker wil graag aardig gevonden worden en zich aanpassen aan het
gedrag en de wensen van de groep. Samenwerking is belangrijker dan competitie.
- Behoefte aan vermijden
Medewerker wil niet op de voorgrond treden en onplezierige situaties liever
vermijden uit angst voor falen en afwijzing.
Procesdenkers (Verwachtingstheorie van Vroom)
- Belangrijk als een organisatie de vraag wil beantwoorden of prestatiebeloning
medewerkers extra zal motiveren.
- Verklaren wanneer mensen de motivatie hebben om een doel na te streven.
- Baseert zich niet zozeer op de menselijke behoeften, maar op de verwachting in
combinatie met de competenties van een medewerker.
3 belangrijke factoren:
- Succesverwachting
Zal het mij lukken om mijn doel te halen en heb ik invloed op mijn prestatie?
- De opbrengst van het gedrag?
Levert mijn gedrag een beloning op.
- De waarde
Hoe waardevol vind ik die beloning.
Als er een van de factoren nul is, dan ontbreekt de motivatie om een doel na te streven en je
extra in te zetten.
Voorwaarden: Medewerker moet in staat zijn om zijn werk goed uit te kunnen voeren en
een goed beeld hebben van wat zijn rol is en wat daarin verwacht wordt.
Gedragsdenkers (Goalsettingtheorie van Locke en Latham)
- Medewerkers worden gemotiveerd door het stellen van doelen en het streven naar
waardering en succes.
- Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan doelen die niet
uitdagen.
- Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen.
Organisaties zijn op zoek naar gemotiveerde nieuwe medewerkers, willen de motivatie van
het zittende personeel hooghouden en bespreken dit regelmatig tijdens functionerings- en
beoordelingsgesprekken in het kader van boeien en binden.
Motivatie: De energie op iets op te starten, vol te houden en tot een goed einde te brengen.
Het leidt tot actie/ handelen en is de drijfveer tot gedrag.
- Factoren die aanzetten tot gedrag
- De intensiteit van gedrag
- De persistentie van het gedrag.
Arbeidsmotivatie: alles dat ons motiveert om zo te werken dat we de doelen die we moeten
behalen ook halen. Gemotiveerde medewerker = zo goed mogelijk resultaat.
Intrinsieke motivatie: ontstaat vanuit de persoon zelf (betere motivatie)
- Hoger concentratieniveau, meer creativiteit, sterke gevoelens van trots en
zelfbekwaamheid en meer plezier in uitvoering van de taak.
Extrinsieke motivatie: ontstaat vanuit een externe prikkel (beloning/straf)
De motivatieketen
De behoeften en wensen van medewerkers zijn het vertrekpunt van hun motivatie.
Organisaties willen grip hebben op de motivatie van hun medewerkers zodat ze deze positief
kan beïnvloeden. Wanneer motivatie als managementinstrument wordt gebruikt is het
belangrijk om rekening te houden met de verschillen tussen individuen.
- Niet iedereen heeft dezelfde behoeftes
- Mensen worden door verschillende dingen gemotiveerd
- Behoeften en persoonlijke voorkeuren kunnen veranderen (nieuwe levensfase)
De vraag hoe je motivatie positief kunt beïnvloeden is alleen te beantwoorden wanneer je
weet wat een medewerker belangrijk vindt in een werksituatie.
Motivatietheorieën
- Oerdenkers
- Ordeningsdenkers
- Eigenschapdenkers
- Procesdenkers
- Gedragsdenkers
- Taaldenkers
,Ordeningsdenkers (twee factoren theorie van Herzberg)
- Statisfiers/ Dissatisfiers theorie.
- Gebaseerd op de piramide van Maslow en vertaalt naar behoeften in en rond het
werk.
- Statisfiers zijn motiverende factoren
- Dissatifiers zijn de hygiëne factoren. Deze kunnen snel leiden tot ontevredenheid
wanneer ze afwezig of niet in orde zijn. Als ze er wel zijn leiden ze niet tot een
verhoging van de motivatie omdat het voor medewerkers vanzelfsprekende zaken
zijn.
De omstandigheden waarbinnen iemand zijn werk doet.
Conclusie van Herzberg is dat je medewerkers gemotiveerd houdt door hygiënefactoren op
orde te hebben en zoveel mogelijk motiverende factoren in het werk aan te bieden.
Eigenschapsdenkers (Motivatietheorie van McLelland)
- Motivatie direct gekoppeld aan behoefte en dat een groot deel van onze behoefte
niet aangeboren maar aangeleerd zijn. Behoeften zijn bepalend voor onze motivatie
en het gedrag dat wij laten zien.
- Behoeften zijn aangeleerd dus deze kunnen veranderen als gevolg van tijd, ervaring
of andere invloeden. Hoe meer een baan bij iemand aansluit bij iemands behoeften,
hoe gemotiveerder deze medewerker zal zijn.
McLelland onderscheid de basisbehoeften van de mens:
- Behoefte aan prestatie
Medewerkers streven naar taakmoeilijkheid, willen verantwoordelijkheid voor eigen
prestaties, hebben behoefte aan feedback en houden van innovatie en creativiteit.
De medewerker is opzoek naar uitdagingen.
- Behoefte aan macht
Status, aanzien en erkenning is belangrijk.
Zij willen graag controle en anderen sturen en beïnvloeden en het bedrijfsdoel na
streven.
Als deze behoefte heel dominant is, staat iemand nauwelijks open voor feedback.
, - Behoefte aan aansluiting
Een medewerker wil graag aardig gevonden worden en zich aanpassen aan het
gedrag en de wensen van de groep. Samenwerking is belangrijker dan competitie.
- Behoefte aan vermijden
Medewerker wil niet op de voorgrond treden en onplezierige situaties liever
vermijden uit angst voor falen en afwijzing.
Procesdenkers (Verwachtingstheorie van Vroom)
- Belangrijk als een organisatie de vraag wil beantwoorden of prestatiebeloning
medewerkers extra zal motiveren.
- Verklaren wanneer mensen de motivatie hebben om een doel na te streven.
- Baseert zich niet zozeer op de menselijke behoeften, maar op de verwachting in
combinatie met de competenties van een medewerker.
3 belangrijke factoren:
- Succesverwachting
Zal het mij lukken om mijn doel te halen en heb ik invloed op mijn prestatie?
- De opbrengst van het gedrag?
Levert mijn gedrag een beloning op.
- De waarde
Hoe waardevol vind ik die beloning.
Als er een van de factoren nul is, dan ontbreekt de motivatie om een doel na te streven en je
extra in te zetten.
Voorwaarden: Medewerker moet in staat zijn om zijn werk goed uit te kunnen voeren en
een goed beeld hebben van wat zijn rol is en wat daarin verwacht wordt.
Gedragsdenkers (Goalsettingtheorie van Locke en Latham)
- Medewerkers worden gemotiveerd door het stellen van doelen en het streven naar
waardering en succes.
- Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan doelen die niet
uitdagen.
- Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen.
