Invulblad beslisdocument A: Performance
rapportage
Alicia Weenink – 440766
1 – Impact communicatiestructuur
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke thema’s
komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie van AAB nog
betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou er veranderen wanneer
AAB kiest voor een demandorganisatie?
Communicatiematrix Wie: Vanuit AAB Wie: Vanuit Waarover: Wanneer: Hoe: Communicatie-
per organisatieniveau leverancier Thema’s Frequentie vorm
Strategisch MT FM Directie Beleidsplan, Minstens 2 Face-to-face aan de
leverancier doelstellingen, keer per jaar hand van
missie/visie/ vergaderingen
strategie, budgetten,
prijs/kwaliteit
verhouding.
Tactisch Product & Account- SLA, KPI’s, trends en Minstens 4 Face-to-face aan de
contract- manager ontwikkelingen, keer per jaar hand van
management contracten waaronder vergaderingen
bonus/malus en
kwaliteitseisen.
Operationeel Medewerkers & Contact- PDC, KWIS (klachten, Dagelijks/ Click, call, face
Facility Desk persoon wensen, informatie wekelijks
en storingen)
Bij een regieorganisatie vindt op de communicatie op operationeel niveau plaats tussen de leverancier
en de klant. Bij single service zal er vaak een primus inter pares zijn onder de leveranciers. Het is van
belang dat er een goede relatie is met de klant. Op deze manier kunnen verwachtingen worden
gemanaged, zodat de regieorganisatie hierop kan inspelen. De verbinding tussen het aanbod en de
vraag is erg belangrijk bij een regieorganisatie (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, 2010).
De tabel is ingevuld zoals het in een regieorganisatie is geregeld. Onderstaand wordt weergegeven hoe
de tabel zou zijn geweest als het een demandorganisatie of een uitvoeringsorganisatie is.
Demandorganisatie
Als AAB een demandorganisatie was, zou zowel het operationele niveau, als het tactische niveau
worden uitbesteed. Er wordt dan gebruik gemaakt van Integrated Facility Management, waardoor er
een directe communicatie is tussen de klant en de leverancier. Alleen het strategische niveau valt dan
onder eigen beheer, hier wordt het FM-beleid dan zelf opgesteld. Bij het strategische niveau is de
juiste prijs/kwaliteitverhouding van belang (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, 2010).
Uitvoeringsorganisatie
Bij een uitvoeringsorganisatie is bijna alles op strategisch, tactisch en operationeel niveau in eigen
beheer. De nadruk ligt op de uitvoering van de werkzaamheden. Er wordt in een uitvoeringsorganisatie
veel aandacht gegeven aan productverbetering, verbetering van de prijs-kwaliteitverhouding en
ontwikkelingen van nieuwe producten en diensten. Daarnaast is de communicatie bij een
uitvoeringsorganisatie direct tussen de organisatie en de klant (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf,
2010).
1
, 2 – Analyse oorzaken performance
Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit het
perspectief van de leverancier en AAB. Baseer dit op de informatie vanuit de presentaties van alle
betrokkenen en beschikbare rapportages. In hoeverre ligt daarbij de oorzaak bij AAB of bij de
leveranciers? Wie mag de verschillende verbeteracties dan gaan uitvoeren & betalen?
OKPI Kwaliteit - tijdig en juist acteren volgens protocollen door Mobiele Surveillance
Aanrijtijden konden niet worden nagestreefd
Uit de opengestelde documenten blijkt dat de tijdigheid van 95% niet kon worden nagestreefd. De
oorzaak hiervan was dat de aanrijtijd van 30 minuten te krap was gesteld. Deze norm was niet haalbaar
door de lage capaciteit en te weinig auto’s. Ondanks dat de norm erg ambitieus was, hebben beide
leveranciers toegezegd dit te kunnen halen met een handtekening. De verantwoordelijkheid hiervoor
ligt bij de leveranciers.
Medewerkers gaan niet goed om met het beveiligingssysteem
De medewerkers van ABN AMRO handelen niet bekwaam met het beveiligingssysteem. Veel
medewerkers stellen het beveiligingssysteem niet op de juiste manier in waardoor de meldkamer en de
beveiliging moet ingrijpen. De verantwoordelijkheid hiervan ligt bij zowel ABN AMRO als de leverancier.
Door medewerkers te confronteren met de gevolgen zal de awareness vergroot worden. Er zou een
instructie over het systeem gegeven kunnen worden aan de medewerkers. De training zou bekostigd
worden door ABN AMRO zodat de mindset van de medewerkers veranderd en er geen fouten meer
worden gemaakt.
Loos alarm bij ABN AMRO
In de ruimtes bij ABN AMRO wordt gebruik gemaakt van een peer (sensor). Het gebruik van de peer
loopt de kans dat er loos alarm is. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer er ongedierte voor de peer loopt.
Wanneer dit ’s nachts gebeurd moet de beveiliging naar de locatie toe voor controle. De beveiliging
moet hierdoor snel komen om zich proberen te houden aan de tijdigheid. Daarentegen is het niet
nodig dat de beveiliging zo snel naar de locatie komt voor ongedierte dat langs de peer loopt. De
verantwoordelijkheid ligt bij zowel ABN AMRO als de leverancier.
OKPI Kwaliteit - Kwaliteit dienstverlening Stationering en Receptie
Innovatie – techniek waar het kan, mens waar het moet
ABN AMRO vindt het belangrijk dat de leveranciers zich bezig houden met innovatie. Echter kan ABN
AMRO niet verwachten dat een leverancier innovatief is als die niet verantwoordelijk is voor de
techniek. ABN AMRO zou moeten investeren innovatie bij de leverancier van de techniek. Er kan worden
gekeken welke leveranciers zich bezighouden met innovatie door ze te vergelijken met andere
organisaties en benchmarken.
OKPI Klantbeleving Mysterievisit
Hospitality moeilijk te combineren met beveiliging
Een kenmerk van de beveiliging is “zij zijn aangenomen om mensen buiten te houden, niet om mensen
welkom te heten”. Spirit zou trainingen kunnen geven aan de beveiliging. Dit zou de leverancier van de
beveiliging zelf moeten betalen, zo investeert hij in zijn eigen personeel. Wanneer de beveiliging zich
te veel aan hospitality houdt, kunnen zijn werkzaamheden hier onder leiden. Wanneer een medewerker
zijn pasje is vergeten kan de beveiliging hem volgens hospitality wel binnen laten. Maar om de
veiligheid zo goed mogelijk te behouden moet beveiliging de medewerker weigeren.
2
rapportage
Alicia Weenink – 440766
1 – Impact communicatiestructuur
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke thema’s
komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie van AAB nog
betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou er veranderen wanneer
AAB kiest voor een demandorganisatie?
Communicatiematrix Wie: Vanuit AAB Wie: Vanuit Waarover: Wanneer: Hoe: Communicatie-
per organisatieniveau leverancier Thema’s Frequentie vorm
Strategisch MT FM Directie Beleidsplan, Minstens 2 Face-to-face aan de
leverancier doelstellingen, keer per jaar hand van
missie/visie/ vergaderingen
strategie, budgetten,
prijs/kwaliteit
verhouding.
Tactisch Product & Account- SLA, KPI’s, trends en Minstens 4 Face-to-face aan de
contract- manager ontwikkelingen, keer per jaar hand van
management contracten waaronder vergaderingen
bonus/malus en
kwaliteitseisen.
Operationeel Medewerkers & Contact- PDC, KWIS (klachten, Dagelijks/ Click, call, face
Facility Desk persoon wensen, informatie wekelijks
en storingen)
Bij een regieorganisatie vindt op de communicatie op operationeel niveau plaats tussen de leverancier
en de klant. Bij single service zal er vaak een primus inter pares zijn onder de leveranciers. Het is van
belang dat er een goede relatie is met de klant. Op deze manier kunnen verwachtingen worden
gemanaged, zodat de regieorganisatie hierop kan inspelen. De verbinding tussen het aanbod en de
vraag is erg belangrijk bij een regieorganisatie (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, 2010).
De tabel is ingevuld zoals het in een regieorganisatie is geregeld. Onderstaand wordt weergegeven hoe
de tabel zou zijn geweest als het een demandorganisatie of een uitvoeringsorganisatie is.
Demandorganisatie
Als AAB een demandorganisatie was, zou zowel het operationele niveau, als het tactische niveau
worden uitbesteed. Er wordt dan gebruik gemaakt van Integrated Facility Management, waardoor er
een directe communicatie is tussen de klant en de leverancier. Alleen het strategische niveau valt dan
onder eigen beheer, hier wordt het FM-beleid dan zelf opgesteld. Bij het strategische niveau is de
juiste prijs/kwaliteitverhouding van belang (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf, 2010).
Uitvoeringsorganisatie
Bij een uitvoeringsorganisatie is bijna alles op strategisch, tactisch en operationeel niveau in eigen
beheer. De nadruk ligt op de uitvoering van de werkzaamheden. Er wordt in een uitvoeringsorganisatie
veel aandacht gegeven aan productverbetering, verbetering van de prijs-kwaliteitverhouding en
ontwikkelingen van nieuwe producten en diensten. Daarnaast is de communicatie bij een
uitvoeringsorganisatie direct tussen de organisatie en de klant (De facilitaire regieorganisatie in bedrijf,
2010).
1
, 2 – Analyse oorzaken performance
Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit het
perspectief van de leverancier en AAB. Baseer dit op de informatie vanuit de presentaties van alle
betrokkenen en beschikbare rapportages. In hoeverre ligt daarbij de oorzaak bij AAB of bij de
leveranciers? Wie mag de verschillende verbeteracties dan gaan uitvoeren & betalen?
OKPI Kwaliteit - tijdig en juist acteren volgens protocollen door Mobiele Surveillance
Aanrijtijden konden niet worden nagestreefd
Uit de opengestelde documenten blijkt dat de tijdigheid van 95% niet kon worden nagestreefd. De
oorzaak hiervan was dat de aanrijtijd van 30 minuten te krap was gesteld. Deze norm was niet haalbaar
door de lage capaciteit en te weinig auto’s. Ondanks dat de norm erg ambitieus was, hebben beide
leveranciers toegezegd dit te kunnen halen met een handtekening. De verantwoordelijkheid hiervoor
ligt bij de leveranciers.
Medewerkers gaan niet goed om met het beveiligingssysteem
De medewerkers van ABN AMRO handelen niet bekwaam met het beveiligingssysteem. Veel
medewerkers stellen het beveiligingssysteem niet op de juiste manier in waardoor de meldkamer en de
beveiliging moet ingrijpen. De verantwoordelijkheid hiervan ligt bij zowel ABN AMRO als de leverancier.
Door medewerkers te confronteren met de gevolgen zal de awareness vergroot worden. Er zou een
instructie over het systeem gegeven kunnen worden aan de medewerkers. De training zou bekostigd
worden door ABN AMRO zodat de mindset van de medewerkers veranderd en er geen fouten meer
worden gemaakt.
Loos alarm bij ABN AMRO
In de ruimtes bij ABN AMRO wordt gebruik gemaakt van een peer (sensor). Het gebruik van de peer
loopt de kans dat er loos alarm is. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer er ongedierte voor de peer loopt.
Wanneer dit ’s nachts gebeurd moet de beveiliging naar de locatie toe voor controle. De beveiliging
moet hierdoor snel komen om zich proberen te houden aan de tijdigheid. Daarentegen is het niet
nodig dat de beveiliging zo snel naar de locatie komt voor ongedierte dat langs de peer loopt. De
verantwoordelijkheid ligt bij zowel ABN AMRO als de leverancier.
OKPI Kwaliteit - Kwaliteit dienstverlening Stationering en Receptie
Innovatie – techniek waar het kan, mens waar het moet
ABN AMRO vindt het belangrijk dat de leveranciers zich bezig houden met innovatie. Echter kan ABN
AMRO niet verwachten dat een leverancier innovatief is als die niet verantwoordelijk is voor de
techniek. ABN AMRO zou moeten investeren innovatie bij de leverancier van de techniek. Er kan worden
gekeken welke leveranciers zich bezighouden met innovatie door ze te vergelijken met andere
organisaties en benchmarken.
OKPI Klantbeleving Mysterievisit
Hospitality moeilijk te combineren met beveiliging
Een kenmerk van de beveiliging is “zij zijn aangenomen om mensen buiten te houden, niet om mensen
welkom te heten”. Spirit zou trainingen kunnen geven aan de beveiliging. Dit zou de leverancier van de
beveiliging zelf moeten betalen, zo investeert hij in zijn eigen personeel. Wanneer de beveiliging zich
te veel aan hospitality houdt, kunnen zijn werkzaamheden hier onder leiden. Wanneer een medewerker
zijn pasje is vergeten kan de beveiliging hem volgens hospitality wel binnen laten. Maar om de
veiligheid zo goed mogelijk te behouden moet beveiliging de medewerker weigeren.
2
