Samenvatting m&o
Module 1, introductie:
Waarom zijn er organisaties:
Organisatie= een specifiek soort samenwerkingsverband.
Organisatie verschilt van andere samenwerkingsverbanden (bijv. vriendengroep) in het feit dat zij
een formele hiërarchie heeft, terwijl deze bij een samenwerkingsverband ontbreekt.
Binnen een organisatie worden functies en taken gecoördineerd via een hiërarchie waarbij mensen in
leidende posities de beslissingsbevoegdheden hebben. Bij een samenwerkingsverband daarentegen
worden beslissingen genomen op basis van gelijkwaardigheid.
1.1 Wat is een organisatie
Organisaties zijn belangrijk omdat mensen samen meer kunnen bereiken dan als individu.
Organisaties kunnen met elkaar verschillen, maar hebben drie dingen met elkaar gemeen: ze
beschikken over doelstellingen, mensen en middelen. Mensen werken samen om doelstellingen te
bereiken met vrijwel altijd gebruik van middelen.
Ons begrip van wat een organisatie is wordt op de proef gesteld door:
- De opkomst van digitale platforms
- Outsourcing = het verplaatsen van cruciale productieonderdelen naar gespecialiseerde
productiebedrijven
- Een toenemend aantal mensen dat ervoor kiest om te werken als zelfstandige (i.p.v.
loondienst)
Volgens Herbert Simon is het definiëren van een organisatie te complex en te divers om samen te
vatten in één definitie.
Er wordt gekeken naar de 6 fundamenten van een organisatie:
- Participanten: de mensen waaruit een organisatie bestaat. Deze mensen moeten worden
aangestuurd en hun taken moeten worden georganiseerd (het organiseren van de menselijke
productiefactor)
- Doelen: die men binnen een organisatie probeert te bereiken (winst, kwaliteit enz.). We
spreken vaan van organisatiedoelen als overkoepelend doel, maar in de praktijk streven niet
alle leden dezelfde doelen na. Het motiveren van medewerkers voor
organisatiedoelstellingen is een belangrijk thema.
- Technologie: mensen binnen organisaties werken met technologie. Dit heeft invloed op het
arbeidsproces en de formele structuur van de organisatie.
- Formele structuur: bestaat uit hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers die vastgelegd is in functieomschrijvingen. Daarnaast worden de activiteiten
binnen een organisatie die veelvuldig worden herhaald, zoals het produceren van een
product, gestandaardiseerd en vastgelegd in formele procesbeschrijving. Processen en
functieomschrijvingen zijn formeel omdat ze een directe relatie hebben met de doelen die de
organisatie wil bereiken.
- Informele structuur: interacties tussen mensen en relaties die op natuurlijke wijze ontstaan
binnen een organisatie. Deze structuren zijn niet formeel vastgelegd op papier. Het geeft
beter inzicht in hoe communicatie dagelijks verloopt en hoe formele taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden daadwerkelijk worden uitgevoerd.
- De omgeving: alle zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloeden of die door de
organisatie worden beïnvloed. Zoals: economische ontwikkelingen en overheidsbeleid.
,1.2 verschijningsvormen van organisaties
Onderverdeling naar winst als primair doel of niet:
Non-profitorganisaties mogen een boekjaar niet afsluiten met winst. Not-for-profitorganisaties wel,
maar dat is niet hun voornaamste doel. For profit zijn organisaties met winstoogmerk, ook wel
ondernemingen. Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen en diensten
voor het algemene nut, bijvoorbeeld scholen.
Onderverdeling naar grootte van de organisatie:
Hierbij wordt gekeken naar aantal werknemers, omzet en balanstotaal. De 4 soorten:
- Micro onderneming:
o minder dan 10 medewerkers
o jaaromzet/balanstotaal max 2 miljoen.
- Kleinbedrijf:
o minder dan 50 medewerkers
o jaaromzet/balanstotaal max 10 miljoen.
- Middenbedrijf:
o minder dan 250 werknemers
o jaaromzet max 50 miljoen en/of balanstotaal van 43 miljoen.
- Grootbedrijf:
o meer dan 250 werknemers
o jaaromzet meer dan 50 miljoen en/of balanstotaal groter dan 43 miljoen.
Ongeveer 99% in NL midden- en kleinbedrijf. Slechts 1100 bedrijven zijn grootbedrijf, minder dan 1%.
Naast organisaties met werknemers zijn er in NL 900.000 zelfstandigen zonder personeel (ZZP’ers).
1.3 stromingen in de organisatiekunde
Belangrijke stromingen:
- 1900: Scientific Management: het vakgebied van moderne organisatiekunde ontstaat door
publicaties van Taylor. Zijn revolutionaire bijdrage aan het vakgebied organisatiekunde ligt
vooral in het feit dat hij als eerste systematische tijd- en bewegingsstudies verrichte binnen
een organisatie. Op basis hiervan kwam hij tot objectieve normen voor de te leveren
prestaties. Vier punten als kern van zijn benadering:
o Rationele benadering: ontwikkel een wetenschappelijke (rationele) benadering van
het werk door middel van tijd- en bewegingsstudies.
o Prestatiebeloning
o Standaardisatie: zorg voor een systematische selectie en training van de
medewerkers. Werk hierbij met duidelijk voorgeschreven handelingen.
o Duidelijke scheiding: tussen management (denkers) en medewerkers (doeners).
Taylor’s uitgangspunten zijn vandaag nog gebruikt in organisaties.
- 1920: Bureaucratie: in het verlengde van Taylor werkt de Duitse socioloog Weber het
concept uit van de bureaucratie als een rationele en doelmatige organisatievorm. Volgens
Weber was de bureaucratie een voorbeeldorganisatie met de volgende kenmerken:
o Alle werkzaamheden worden nauwkeurig vastgelegd
o Duidelijk afbakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden
o Sterk hiërarchische structuur
o Aannemen van nieuwe medewerkers en promotie vindt plaats op basis van
objectieve criteria
, o Sterk centrale controle op de uitgevoerde werkzaamheden
Onpersoonlijke organisaties waar het individu niet telt en waar regels en procedures
belangrijker zijn dan het welzijn van mensen.
- 1930: Human Relations: als reactie op de sterk rationele aanpak van Taylor. Deze
benadering, met Mayo als meest prominente auteur, stelt het menselijk gedrag nadrukkelijk
centraal. Met experimenten toonde hij aan dat medewerkers beter presteren door meer
aandacht. Menselijke behoeften in werksituaties zijn:
o Deel uitmaken van een roep
o Controle hebben over eigen werk
o Krijgen van persoonlijke aandacht
o Samenwerken
o Op prettige wijze leiding krijgen
- 1950: Revisionisme: vanaf 1950 combineert het Revisionisme, met McGregor, Herzberg en
Blake & Mouton als belangrijkste auteurs, de menselijke aspecten van Human Relations met
de klassieke benadering van Taylor. Centraal hierbij staan mens en organisatie.
o McGregor onderscheidt in zijn X/Y theorie twee mensbeelden. Bij X beschrijft hij hoe
managers een organisatie kunnen managen vanuit negatief mensbeeld (scientific
management). Bij staat het vanuit positief mensbeeld (Human Relations).
o Herzberg onderscheid zijn tweefactorentheorie in disstatisfiers (Scientific
management) en statisfiers (human relations).
o Blake & Mouton brengen in hun theorie over leiderschap, de managerial grid, de
zorg voor medewerkers en productie samen.
- 1955: Systeembenadering: auteurs als Boulding kijken meer naar de omgeving van de
organisatie. Volgens Bouldings maken organisaties deel uit van een groter systeem, de
omgeving. De wisselwerking met de omgeving noemen we het opensysteemmodel. Volgens
de benadering bestaat geen ideale organisatiestructuur, de omgeving bepaald deze. Alles
wordt bepaald door de omgeving. Is de wisselwerking met de omgeving niet stark, ontstaat
een geslotener systeem met als uiterste consequentie dat de organisatie ophoudt te
bestaan. De organisatie dient een goede relatie te onderhouden met de externe
stakeholders.
- 1960: Contingentiebenadering: stelt dat er niet één beste manier is om organisaties vorm te
geven. Lawrence en Lorsch zijn grondleggers van de stroming.
- 1980: Total Quality Management & lerende organisatie: In deze jaren zijn de belangrijkste
stromingen Total Quality Management (Deming, Juran en Crosby) en de lerende organisatie
(Senge). het leveren van interne en externe kwaliteiten staat centraal bij Total Quality
management. In de lerende organisatie gaat het vooral om het functioneren van organisaties
in een steeds veranderlijkere omgeving.
o Total quality management: organisaties moeten leren van de fouten die ze maken.
Kwaliteitszorg is belangrijk, dit wordt gedaan door meten want meten = weten
volgens Deming. Juran voegt de nadrukkelijke rol van de klant toe door erop te
wijzen dat kwaliteit moet worden bekeken vanuit de ogen van de klant. Volgens
Crosby moeten bedrijven streven naar nul fouten: zero defects concept. Het belang
van deze benadering blijkt uit het feit dat veel organisaties ook nu nog steeds op
basis van een hoogwaardige kwaliteit de concurrentie voor proberen te blijven.
o Lerende organisatie: een organisatie moet voortdurend haar kennis en vaardigheden
ontwikkelen om succesvol te blijven. Om te kunnen overleven in steeds complexere
, en dynamische omgevingen moeten organisaties hun leren vermogen vergroten,
volgens Senge.
Belangrijke personen met stromingen:
- Taylor: Scientific management
- Weber: Bureaucratie
- Mayo: Human relations
- Mcgregor: Revisionisme
- Herzberg: Revisionisme
- Blake & Mouton: Revisionisme
- Boulding: Systeem- en contingentiebenadering
- Crosby: Total Quality Management
- Juran: TQM
- Deming: TQM
- Senge: Lerende organisatie
1.4 management en manamenttaken
de vijf managementtaken:
- plannen maken voor de organisatie
- Organiseren
- Delegeren
- Coördineren
- Controleren
Drie managementlagen:
- Topmanagement: houdt zich bezig met de strategische besluitvorming. Bijvoorbeeld
besluiten iets anders ook te gaan produceren. Het is strategisch, omdat het een grote impact
heeft op de organisatie en invloed op de activiteiten die de organisatie uitvoert. Daarnaast
zorgt het topmanagement ervoor dat de organisatie over voldoende mensen en middelen
beschikt om te functioneren.
- Middenmanagement: verantwoordelijk voor de besluitvorming op de middellange termijn
en het vertalen van het langetermijnbeleid van het topmanagement naar jaar en
kwartaalplannen. Coördineren, werknemers informeren en zaken op elkaar afstemmen is
essentieel.
- Operational management: houdt zich bezig met de operationele besluitvorming. Zijn vooral
bezig met het dagelijks motiveren en (bij)sturen van mensen op de werkvloer.
Henry Fayol beschreef aan het eind van de 19de/ begin 20ste eeuw de taken van een manager. Zijn vijf
taken:
- Vooruitzien
- Organiseren
- Delegeren
- Coördineren
- Controleren en beheersen
Bij Henri Fayol blijft de rol van managers om mensen aan te sturen, te verbinden en te motiveren
onderbelicht. De Canadese managementwetenschapper Henri Mintzberg ontwikkelde in 1973 een
nieuwe indeling, hij gebruikt 3 hoofdcategorieën van rollen voor managers:
- Interpersoonlijke rollen: manager verricht activiteiten tussen mensen.
Module 1, introductie:
Waarom zijn er organisaties:
Organisatie= een specifiek soort samenwerkingsverband.
Organisatie verschilt van andere samenwerkingsverbanden (bijv. vriendengroep) in het feit dat zij
een formele hiërarchie heeft, terwijl deze bij een samenwerkingsverband ontbreekt.
Binnen een organisatie worden functies en taken gecoördineerd via een hiërarchie waarbij mensen in
leidende posities de beslissingsbevoegdheden hebben. Bij een samenwerkingsverband daarentegen
worden beslissingen genomen op basis van gelijkwaardigheid.
1.1 Wat is een organisatie
Organisaties zijn belangrijk omdat mensen samen meer kunnen bereiken dan als individu.
Organisaties kunnen met elkaar verschillen, maar hebben drie dingen met elkaar gemeen: ze
beschikken over doelstellingen, mensen en middelen. Mensen werken samen om doelstellingen te
bereiken met vrijwel altijd gebruik van middelen.
Ons begrip van wat een organisatie is wordt op de proef gesteld door:
- De opkomst van digitale platforms
- Outsourcing = het verplaatsen van cruciale productieonderdelen naar gespecialiseerde
productiebedrijven
- Een toenemend aantal mensen dat ervoor kiest om te werken als zelfstandige (i.p.v.
loondienst)
Volgens Herbert Simon is het definiëren van een organisatie te complex en te divers om samen te
vatten in één definitie.
Er wordt gekeken naar de 6 fundamenten van een organisatie:
- Participanten: de mensen waaruit een organisatie bestaat. Deze mensen moeten worden
aangestuurd en hun taken moeten worden georganiseerd (het organiseren van de menselijke
productiefactor)
- Doelen: die men binnen een organisatie probeert te bereiken (winst, kwaliteit enz.). We
spreken vaan van organisatiedoelen als overkoepelend doel, maar in de praktijk streven niet
alle leden dezelfde doelen na. Het motiveren van medewerkers voor
organisatiedoelstellingen is een belangrijk thema.
- Technologie: mensen binnen organisaties werken met technologie. Dit heeft invloed op het
arbeidsproces en de formele structuur van de organisatie.
- Formele structuur: bestaat uit hiërarchische relaties en taakverdeling tussen managers en
werknemers die vastgelegd is in functieomschrijvingen. Daarnaast worden de activiteiten
binnen een organisatie die veelvuldig worden herhaald, zoals het produceren van een
product, gestandaardiseerd en vastgelegd in formele procesbeschrijving. Processen en
functieomschrijvingen zijn formeel omdat ze een directe relatie hebben met de doelen die de
organisatie wil bereiken.
- Informele structuur: interacties tussen mensen en relaties die op natuurlijke wijze ontstaan
binnen een organisatie. Deze structuren zijn niet formeel vastgelegd op papier. Het geeft
beter inzicht in hoe communicatie dagelijks verloopt en hoe formele taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden daadwerkelijk worden uitgevoerd.
- De omgeving: alle zaken buiten de organisatie die de organisatie beïnvloeden of die door de
organisatie worden beïnvloed. Zoals: economische ontwikkelingen en overheidsbeleid.
,1.2 verschijningsvormen van organisaties
Onderverdeling naar winst als primair doel of niet:
Non-profitorganisaties mogen een boekjaar niet afsluiten met winst. Not-for-profitorganisaties wel,
maar dat is niet hun voornaamste doel. For profit zijn organisaties met winstoogmerk, ook wel
ondernemingen. Organisaties zonder winstoogmerk streven naar levering van goederen en diensten
voor het algemene nut, bijvoorbeeld scholen.
Onderverdeling naar grootte van de organisatie:
Hierbij wordt gekeken naar aantal werknemers, omzet en balanstotaal. De 4 soorten:
- Micro onderneming:
o minder dan 10 medewerkers
o jaaromzet/balanstotaal max 2 miljoen.
- Kleinbedrijf:
o minder dan 50 medewerkers
o jaaromzet/balanstotaal max 10 miljoen.
- Middenbedrijf:
o minder dan 250 werknemers
o jaaromzet max 50 miljoen en/of balanstotaal van 43 miljoen.
- Grootbedrijf:
o meer dan 250 werknemers
o jaaromzet meer dan 50 miljoen en/of balanstotaal groter dan 43 miljoen.
Ongeveer 99% in NL midden- en kleinbedrijf. Slechts 1100 bedrijven zijn grootbedrijf, minder dan 1%.
Naast organisaties met werknemers zijn er in NL 900.000 zelfstandigen zonder personeel (ZZP’ers).
1.3 stromingen in de organisatiekunde
Belangrijke stromingen:
- 1900: Scientific Management: het vakgebied van moderne organisatiekunde ontstaat door
publicaties van Taylor. Zijn revolutionaire bijdrage aan het vakgebied organisatiekunde ligt
vooral in het feit dat hij als eerste systematische tijd- en bewegingsstudies verrichte binnen
een organisatie. Op basis hiervan kwam hij tot objectieve normen voor de te leveren
prestaties. Vier punten als kern van zijn benadering:
o Rationele benadering: ontwikkel een wetenschappelijke (rationele) benadering van
het werk door middel van tijd- en bewegingsstudies.
o Prestatiebeloning
o Standaardisatie: zorg voor een systematische selectie en training van de
medewerkers. Werk hierbij met duidelijk voorgeschreven handelingen.
o Duidelijke scheiding: tussen management (denkers) en medewerkers (doeners).
Taylor’s uitgangspunten zijn vandaag nog gebruikt in organisaties.
- 1920: Bureaucratie: in het verlengde van Taylor werkt de Duitse socioloog Weber het
concept uit van de bureaucratie als een rationele en doelmatige organisatievorm. Volgens
Weber was de bureaucratie een voorbeeldorganisatie met de volgende kenmerken:
o Alle werkzaamheden worden nauwkeurig vastgelegd
o Duidelijk afbakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden
o Sterk hiërarchische structuur
o Aannemen van nieuwe medewerkers en promotie vindt plaats op basis van
objectieve criteria
, o Sterk centrale controle op de uitgevoerde werkzaamheden
Onpersoonlijke organisaties waar het individu niet telt en waar regels en procedures
belangrijker zijn dan het welzijn van mensen.
- 1930: Human Relations: als reactie op de sterk rationele aanpak van Taylor. Deze
benadering, met Mayo als meest prominente auteur, stelt het menselijk gedrag nadrukkelijk
centraal. Met experimenten toonde hij aan dat medewerkers beter presteren door meer
aandacht. Menselijke behoeften in werksituaties zijn:
o Deel uitmaken van een roep
o Controle hebben over eigen werk
o Krijgen van persoonlijke aandacht
o Samenwerken
o Op prettige wijze leiding krijgen
- 1950: Revisionisme: vanaf 1950 combineert het Revisionisme, met McGregor, Herzberg en
Blake & Mouton als belangrijkste auteurs, de menselijke aspecten van Human Relations met
de klassieke benadering van Taylor. Centraal hierbij staan mens en organisatie.
o McGregor onderscheidt in zijn X/Y theorie twee mensbeelden. Bij X beschrijft hij hoe
managers een organisatie kunnen managen vanuit negatief mensbeeld (scientific
management). Bij staat het vanuit positief mensbeeld (Human Relations).
o Herzberg onderscheid zijn tweefactorentheorie in disstatisfiers (Scientific
management) en statisfiers (human relations).
o Blake & Mouton brengen in hun theorie over leiderschap, de managerial grid, de
zorg voor medewerkers en productie samen.
- 1955: Systeembenadering: auteurs als Boulding kijken meer naar de omgeving van de
organisatie. Volgens Bouldings maken organisaties deel uit van een groter systeem, de
omgeving. De wisselwerking met de omgeving noemen we het opensysteemmodel. Volgens
de benadering bestaat geen ideale organisatiestructuur, de omgeving bepaald deze. Alles
wordt bepaald door de omgeving. Is de wisselwerking met de omgeving niet stark, ontstaat
een geslotener systeem met als uiterste consequentie dat de organisatie ophoudt te
bestaan. De organisatie dient een goede relatie te onderhouden met de externe
stakeholders.
- 1960: Contingentiebenadering: stelt dat er niet één beste manier is om organisaties vorm te
geven. Lawrence en Lorsch zijn grondleggers van de stroming.
- 1980: Total Quality Management & lerende organisatie: In deze jaren zijn de belangrijkste
stromingen Total Quality Management (Deming, Juran en Crosby) en de lerende organisatie
(Senge). het leveren van interne en externe kwaliteiten staat centraal bij Total Quality
management. In de lerende organisatie gaat het vooral om het functioneren van organisaties
in een steeds veranderlijkere omgeving.
o Total quality management: organisaties moeten leren van de fouten die ze maken.
Kwaliteitszorg is belangrijk, dit wordt gedaan door meten want meten = weten
volgens Deming. Juran voegt de nadrukkelijke rol van de klant toe door erop te
wijzen dat kwaliteit moet worden bekeken vanuit de ogen van de klant. Volgens
Crosby moeten bedrijven streven naar nul fouten: zero defects concept. Het belang
van deze benadering blijkt uit het feit dat veel organisaties ook nu nog steeds op
basis van een hoogwaardige kwaliteit de concurrentie voor proberen te blijven.
o Lerende organisatie: een organisatie moet voortdurend haar kennis en vaardigheden
ontwikkelen om succesvol te blijven. Om te kunnen overleven in steeds complexere
, en dynamische omgevingen moeten organisaties hun leren vermogen vergroten,
volgens Senge.
Belangrijke personen met stromingen:
- Taylor: Scientific management
- Weber: Bureaucratie
- Mayo: Human relations
- Mcgregor: Revisionisme
- Herzberg: Revisionisme
- Blake & Mouton: Revisionisme
- Boulding: Systeem- en contingentiebenadering
- Crosby: Total Quality Management
- Juran: TQM
- Deming: TQM
- Senge: Lerende organisatie
1.4 management en manamenttaken
de vijf managementtaken:
- plannen maken voor de organisatie
- Organiseren
- Delegeren
- Coördineren
- Controleren
Drie managementlagen:
- Topmanagement: houdt zich bezig met de strategische besluitvorming. Bijvoorbeeld
besluiten iets anders ook te gaan produceren. Het is strategisch, omdat het een grote impact
heeft op de organisatie en invloed op de activiteiten die de organisatie uitvoert. Daarnaast
zorgt het topmanagement ervoor dat de organisatie over voldoende mensen en middelen
beschikt om te functioneren.
- Middenmanagement: verantwoordelijk voor de besluitvorming op de middellange termijn
en het vertalen van het langetermijnbeleid van het topmanagement naar jaar en
kwartaalplannen. Coördineren, werknemers informeren en zaken op elkaar afstemmen is
essentieel.
- Operational management: houdt zich bezig met de operationele besluitvorming. Zijn vooral
bezig met het dagelijks motiveren en (bij)sturen van mensen op de werkvloer.
Henry Fayol beschreef aan het eind van de 19de/ begin 20ste eeuw de taken van een manager. Zijn vijf
taken:
- Vooruitzien
- Organiseren
- Delegeren
- Coördineren
- Controleren en beheersen
Bij Henri Fayol blijft de rol van managers om mensen aan te sturen, te verbinden en te motiveren
onderbelicht. De Canadese managementwetenschapper Henri Mintzberg ontwikkelde in 1973 een
nieuwe indeling, hij gebruikt 3 hoofdcategorieën van rollen voor managers:
- Interpersoonlijke rollen: manager verricht activiteiten tussen mensen.
