H1
Financial accounting berichtgeving aan externe belanghebbenden, zoals aandeelhouders,
kredietverschaffers en de fiscus. (Wettelijke regels gebonden)
Management accounting financieel-economische berichtgeving aan interne belanghebbenden.
Cost accounting problematiek van kosten en kostprijzen, cost accounting zowel van belang is voor
management accounting als voor financial accounting. (Voorraadwaardering)
Veranderingen management accounting:
- Verschuiving van integrale kostencalculatie naar differentiële en variabele kostencalculatie
- Meer aandacht opportunity costs
- Meer gerichtheid op ondersteunen van beslissingen in plaats van waarderen van voorraden en het
berekenen van kostprijzen
- De verbijzondering van indirecte kosten op basis van verantwoordelijkheden en activiteiten in plaats
van opslagen
- Meer aandacht voor toekomst dan voor het verleden
- Informatietechnologie maakt het gemakkelijker om naast de financiële administratie nog specifieke
managementinformatiesystemen bij te houden om ERP op te zetten dat alle processen van de
onderneming omvat
- Meer aandacht voor externe factoren en veranderingen
- Meer aandacht voor niet-financiële en kwalitatieve informatie naast financiële informatie.
Figuur 1.1 vakgebied management accounting en control
Masterbudget periode van één jaar
- Alle ondernemingsactiviteiten omvattend budget
- Liquiditeitsbegroting
- Begrote W/V
- Begrote eindbalans
Masterbudget bekend dat kunnen er korte termijn budgetten worden opgesteld. Die leiden weer tot
concrete taakopdrachten.
Financiering optimale wijze voorzien in financieringsbehoefte.
Strategieën veranderd van winstmaximalisatie naar groei, ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
Dus meer stakeholders zicht in plaats van shareholders.
Veranderingen in strategische doelstellingen bepaald door twee visies:
- Holistische visie ondernemingen zelfstandige eenheid is, die een eigen doelstelling kan
nastreven. Vooral winstmaximalisatie.
- Behavioristische visie onderneming als complexe relatie tussen alle partijen die bij de
onderneming betrokken zijn. Doelstelling zodanig worden vastgesteld dat alle partijen hun eigen
doelstellingen erin terugvinden.
Soort onderneming:
- Single industrie bedrijven die zich uitsluitend met één enkel soort product of dienst bezighouden.
- Related diversification bedrijven die zich met meerdere producten of diensten bezighouden, met
één gemeenschappelijk kenmerk.
- Unrelated diversification bedrijven die zich met meerdere producten en diensten bezighouden,
die geen gemeenschappelijk kenmerk hebben.
,Single industrie kent over het algemeen functionele indeling, beslissingen worden centraal genomen,
leiding steunt bij het nemen van beslissingen op stafafdelingen, strategische planning horizontaal, leiding
technisch geschoold, top down gebudgetteerd, onderling geleverd en inkoop vindt centraal plaats.
Unrelated diversification zelfstandige bedrijfsonderdelen, beslissingen decentraal, leiding steunt minder
op stafafdelingen, strategische planning verticaal, leiding financieel geschoold, participatief gebudgetteerd
en inkoop vindt decentraal plaats.
Boston consultancy Group-matrix:
- Opbouw marktaandeel (question mark)
- Behoud van marktaandeel (star)
- Hoog marktaandeel en lage kosten (cash cow)
- Zwakke concurrentiepositie (dog)
Op basis hiervan 4 missies ontwikkeld, build, hold, harvest en divest.
build question mark
hold star
harvest cash cow
divest dog, zo snel mogelijk beëindigen van activiteit.
Managementstijl:
- Formeel/ informeel onderscheid tussen beide heeft te maken met het beeld dat de leiding heeft
van de medewerkers. Beeld positief informeel, negatief dan van buiten gestimuleerd worden en dus
formeel.
- Taakgericht/mensgericht
- Procesgericht/resultaatgericht
- Langetermijngericht/kortetermijngericht
- Tigh tcontrol/ loose control tight is sprake als de leiding frequent wenst te worden gerapporteerd
over de resultaten van de afdelingen en heel intensief communiceert met het management van de
afdelingen. Leiding zit er bovenop. Loose houdt de leiding meer afstand, minder frequent
rapportages en een minder intensieve communicatie.
Concurrentievoordeel wordt behaald als de onderneming erin slaagt producten of diensten aan te bieden
met een hogere waarde voor de afnemer dan de producten of diensten van de concurrenten. De extra
waarde moet dan wel zoveel extra opbrengsten genereren dat het de extra kosten overtreft.
Porter onderscheidt 3 strategieën om een concurrentievoordeel te realiseren:
- Kostenleiderschap tegen lagere kosten te produceren dan de concurrent zonder op punten
service, kwaliteit en levertijd of leverbetrouwbaarheid minder te presteren dan de concurrent.
- Differentiatiestrategie streeft onderneming zich van de concurrent te onderscheiden op alle
gebieden, dus op leveringscondities, kwaliteit, ondersteuning, levertijd of individuele wensen van de
afnemer, behalve de prijs.
- Focusstrategie een of meerdere marktsegmenten waarbij op elk marksegment of voor
kostenleiderschap of voor differentiatie wordt gekozen.
Soorten beslissingen in besluitvorming:
- Strategisch lange termijn, ongestructureerd, ingrijpende gevolgen en niet frequent worden
genomen.
- Operationele kortetermijn, goed gestructureerd en kunnen worden genomen op basis van interne
info.
- Organisatorische inrichting van het besturingsproces. Grijpen diep in het bestaande
organisatiestructuur en vereisen veel voorbereiding en overleg met betrokkenen. Interne info voor
nodig.
Strategische management accounting berichtgevingssysteem dat antwoord dient te geven op de vraag of
de onderneming zich in haar omgeving kan handhaven.
, Beslissingen kunnen naar volgende gezichtspunten worden ingedeeld:
- Termijn lange en korte.
- Frequentie vaak en niet vaak
- Managementniveau strategische, tactische en operationele beslissingen sprake zijn.
- Gestructureerdheid
- Beslisser collectieve of individuele beslissingen
- Mate van onzekerheid
o Risiconeutrale beslisser geen rekening houdt met risico.
o Risicomijdende beslisser wel rekening houdt met risico.
o Risicozoekende beslisser rekening houdt met risico maar zoekt naar alternatieve met
hogere uitkomsten ondanks het risico.
H2
Organizational control uitoefenen van invloed op menselijk gedrag door het nastreven van doelcongruentie of
door beloning en sanctie. (Formele organisatie)
Strategic control samensmelting van strategische doelen in het controlsysteem. Aandacht besteed te worden aan
de strategische doelen van de onderneming.
Management control beheersen van onderneming, beinvloeden van werknemers door management door de
strategie van de onderneming uit te voeren.
Lastig onderneming te beheersen: mensen onvoorspelbaar management zelfde doelen doel congruentie
leiderschap uit te stralen belonen met bonus nadeel speling, manipulatie, korte termijn gedrag. hard tools
soft tools
Management-controlstructuur opzetten van indeling van activiteiten, verdelen bevoegdheden etc.
Management- controlproces plannen, uitvoeren en evalueren van activiteiten.
Wat is verantwoordelijkheidscentra: management verantwoordelijk maken voor een bepaalde taak in organisatie.
Manager verantwoordelijk voor prestaties van de eenheid.
Iemand ergens verantwoordelijk voor maak dan gaan ze daar een stapje harder voor lopen. Voorwaarde is dat hij
wel beïnvloedbaar is. Input moet zorgen voor output.
Efficiency output afgezet tegen hoeveelheid input, zo min mogelijk input, zo groot mogelijk output.
Effectiviteit relatie tussen output en doelstellen, heb je doel behaald.
Zo efficiënt mogelijk brengt schade aan onderneming slechte producten, geen investeringen. Daarom staat
efficiënt in verband met effectief.
Verantwoordelijkheidscentra:
- Kostencentrum
o Standaardkostencentrum sprake van standaarden (normen) die een relatie (verband) leggen
tussen output en input. Efficiency centraal.
o Discretionair afhankelijk van beslissingen die management neemt. Geen objectieve maatstaven
en verbanden. Krijgt bedrag daaronder blijven.
- Opbrengstencentrum werkelijke opbrengsten vergeleken met vooraf opgesteld budget. Hierop
afgerekend, alleen invloed op de opbrengsten.
- Winstcentrum manager zowel voor kosten als voor opbrengsten verantwoordelijk, moet dus invloed
hebben op beide. Streeft naar efficiency en effectiviteit.
- Investeringscentrum ook verantwoordelijk voor geïnvesteerd vermogen (topleiding)
Financial accounting berichtgeving aan externe belanghebbenden, zoals aandeelhouders,
kredietverschaffers en de fiscus. (Wettelijke regels gebonden)
Management accounting financieel-economische berichtgeving aan interne belanghebbenden.
Cost accounting problematiek van kosten en kostprijzen, cost accounting zowel van belang is voor
management accounting als voor financial accounting. (Voorraadwaardering)
Veranderingen management accounting:
- Verschuiving van integrale kostencalculatie naar differentiële en variabele kostencalculatie
- Meer aandacht opportunity costs
- Meer gerichtheid op ondersteunen van beslissingen in plaats van waarderen van voorraden en het
berekenen van kostprijzen
- De verbijzondering van indirecte kosten op basis van verantwoordelijkheden en activiteiten in plaats
van opslagen
- Meer aandacht voor toekomst dan voor het verleden
- Informatietechnologie maakt het gemakkelijker om naast de financiële administratie nog specifieke
managementinformatiesystemen bij te houden om ERP op te zetten dat alle processen van de
onderneming omvat
- Meer aandacht voor externe factoren en veranderingen
- Meer aandacht voor niet-financiële en kwalitatieve informatie naast financiële informatie.
Figuur 1.1 vakgebied management accounting en control
Masterbudget periode van één jaar
- Alle ondernemingsactiviteiten omvattend budget
- Liquiditeitsbegroting
- Begrote W/V
- Begrote eindbalans
Masterbudget bekend dat kunnen er korte termijn budgetten worden opgesteld. Die leiden weer tot
concrete taakopdrachten.
Financiering optimale wijze voorzien in financieringsbehoefte.
Strategieën veranderd van winstmaximalisatie naar groei, ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
Dus meer stakeholders zicht in plaats van shareholders.
Veranderingen in strategische doelstellingen bepaald door twee visies:
- Holistische visie ondernemingen zelfstandige eenheid is, die een eigen doelstelling kan
nastreven. Vooral winstmaximalisatie.
- Behavioristische visie onderneming als complexe relatie tussen alle partijen die bij de
onderneming betrokken zijn. Doelstelling zodanig worden vastgesteld dat alle partijen hun eigen
doelstellingen erin terugvinden.
Soort onderneming:
- Single industrie bedrijven die zich uitsluitend met één enkel soort product of dienst bezighouden.
- Related diversification bedrijven die zich met meerdere producten of diensten bezighouden, met
één gemeenschappelijk kenmerk.
- Unrelated diversification bedrijven die zich met meerdere producten en diensten bezighouden,
die geen gemeenschappelijk kenmerk hebben.
,Single industrie kent over het algemeen functionele indeling, beslissingen worden centraal genomen,
leiding steunt bij het nemen van beslissingen op stafafdelingen, strategische planning horizontaal, leiding
technisch geschoold, top down gebudgetteerd, onderling geleverd en inkoop vindt centraal plaats.
Unrelated diversification zelfstandige bedrijfsonderdelen, beslissingen decentraal, leiding steunt minder
op stafafdelingen, strategische planning verticaal, leiding financieel geschoold, participatief gebudgetteerd
en inkoop vindt decentraal plaats.
Boston consultancy Group-matrix:
- Opbouw marktaandeel (question mark)
- Behoud van marktaandeel (star)
- Hoog marktaandeel en lage kosten (cash cow)
- Zwakke concurrentiepositie (dog)
Op basis hiervan 4 missies ontwikkeld, build, hold, harvest en divest.
build question mark
hold star
harvest cash cow
divest dog, zo snel mogelijk beëindigen van activiteit.
Managementstijl:
- Formeel/ informeel onderscheid tussen beide heeft te maken met het beeld dat de leiding heeft
van de medewerkers. Beeld positief informeel, negatief dan van buiten gestimuleerd worden en dus
formeel.
- Taakgericht/mensgericht
- Procesgericht/resultaatgericht
- Langetermijngericht/kortetermijngericht
- Tigh tcontrol/ loose control tight is sprake als de leiding frequent wenst te worden gerapporteerd
over de resultaten van de afdelingen en heel intensief communiceert met het management van de
afdelingen. Leiding zit er bovenop. Loose houdt de leiding meer afstand, minder frequent
rapportages en een minder intensieve communicatie.
Concurrentievoordeel wordt behaald als de onderneming erin slaagt producten of diensten aan te bieden
met een hogere waarde voor de afnemer dan de producten of diensten van de concurrenten. De extra
waarde moet dan wel zoveel extra opbrengsten genereren dat het de extra kosten overtreft.
Porter onderscheidt 3 strategieën om een concurrentievoordeel te realiseren:
- Kostenleiderschap tegen lagere kosten te produceren dan de concurrent zonder op punten
service, kwaliteit en levertijd of leverbetrouwbaarheid minder te presteren dan de concurrent.
- Differentiatiestrategie streeft onderneming zich van de concurrent te onderscheiden op alle
gebieden, dus op leveringscondities, kwaliteit, ondersteuning, levertijd of individuele wensen van de
afnemer, behalve de prijs.
- Focusstrategie een of meerdere marktsegmenten waarbij op elk marksegment of voor
kostenleiderschap of voor differentiatie wordt gekozen.
Soorten beslissingen in besluitvorming:
- Strategisch lange termijn, ongestructureerd, ingrijpende gevolgen en niet frequent worden
genomen.
- Operationele kortetermijn, goed gestructureerd en kunnen worden genomen op basis van interne
info.
- Organisatorische inrichting van het besturingsproces. Grijpen diep in het bestaande
organisatiestructuur en vereisen veel voorbereiding en overleg met betrokkenen. Interne info voor
nodig.
Strategische management accounting berichtgevingssysteem dat antwoord dient te geven op de vraag of
de onderneming zich in haar omgeving kan handhaven.
, Beslissingen kunnen naar volgende gezichtspunten worden ingedeeld:
- Termijn lange en korte.
- Frequentie vaak en niet vaak
- Managementniveau strategische, tactische en operationele beslissingen sprake zijn.
- Gestructureerdheid
- Beslisser collectieve of individuele beslissingen
- Mate van onzekerheid
o Risiconeutrale beslisser geen rekening houdt met risico.
o Risicomijdende beslisser wel rekening houdt met risico.
o Risicozoekende beslisser rekening houdt met risico maar zoekt naar alternatieve met
hogere uitkomsten ondanks het risico.
H2
Organizational control uitoefenen van invloed op menselijk gedrag door het nastreven van doelcongruentie of
door beloning en sanctie. (Formele organisatie)
Strategic control samensmelting van strategische doelen in het controlsysteem. Aandacht besteed te worden aan
de strategische doelen van de onderneming.
Management control beheersen van onderneming, beinvloeden van werknemers door management door de
strategie van de onderneming uit te voeren.
Lastig onderneming te beheersen: mensen onvoorspelbaar management zelfde doelen doel congruentie
leiderschap uit te stralen belonen met bonus nadeel speling, manipulatie, korte termijn gedrag. hard tools
soft tools
Management-controlstructuur opzetten van indeling van activiteiten, verdelen bevoegdheden etc.
Management- controlproces plannen, uitvoeren en evalueren van activiteiten.
Wat is verantwoordelijkheidscentra: management verantwoordelijk maken voor een bepaalde taak in organisatie.
Manager verantwoordelijk voor prestaties van de eenheid.
Iemand ergens verantwoordelijk voor maak dan gaan ze daar een stapje harder voor lopen. Voorwaarde is dat hij
wel beïnvloedbaar is. Input moet zorgen voor output.
Efficiency output afgezet tegen hoeveelheid input, zo min mogelijk input, zo groot mogelijk output.
Effectiviteit relatie tussen output en doelstellen, heb je doel behaald.
Zo efficiënt mogelijk brengt schade aan onderneming slechte producten, geen investeringen. Daarom staat
efficiënt in verband met effectief.
Verantwoordelijkheidscentra:
- Kostencentrum
o Standaardkostencentrum sprake van standaarden (normen) die een relatie (verband) leggen
tussen output en input. Efficiency centraal.
o Discretionair afhankelijk van beslissingen die management neemt. Geen objectieve maatstaven
en verbanden. Krijgt bedrag daaronder blijven.
- Opbrengstencentrum werkelijke opbrengsten vergeleken met vooraf opgesteld budget. Hierop
afgerekend, alleen invloed op de opbrengsten.
- Winstcentrum manager zowel voor kosten als voor opbrengsten verantwoordelijk, moet dus invloed
hebben op beide. Streeft naar efficiency en effectiviteit.
- Investeringscentrum ook verantwoordelijk voor geïnvesteerd vermogen (topleiding)
