Strategie in praktijk hoorcollege 1 27-10-2022
De ratio’s in hoofdstuk 1 hoef je niet uit je hoofd te kennen maar je moet wel de
categorieën kennen.
Komt altijd in tentamen: Wat meet het vijfkrachtenmodel? Gaat in principe over de
verwachte winstgevendheid van de bedrijfstak.
Filmpjes hoofdstuk 1 concurrentievoordeel
1.1 Strategisch management proces
Strategisch management
gaat over beslissingen en
strategieën die een bedrijf
neemt om een
concurrentievoordeel te
krijgen.
De missie is volgens het boek iets wat ontzettend waardevol kan zijn voor bedrijven
maar heel veel bedrijven hebben geen bijzondere missie. Hun missie is over het
algemeen genoeg geld verdienen zodat de werknemers en de eigenaren rond
kunnen komen.
Objectives (doelen) zijn meetbare doelen die je als organisatie wilt bereiken, bijv.
bepaalde omzet halen in een jaar.
De volgende stap is de analyse. Dit is belangrijk voor het management proces omdat
je goed moet begrijpen wat er binnen de organisatie en om de organisatie heen
gebeurd. Externe analyse kijkt buiten de organisatie en interne analyse kijkt wat er
binnen de organisatie gebeurd.
Die analyses leiden tot een strategische keuze die is opgedeeld in twee
deelgebieden. Binnen het vak strategie in de praktijk kijken we alleen nog naar
business level strategie, dit gaat over hoe je concurreert binnen de bedrijfstak.
Corporate level strategie gaat over waar je als bedrijf wilt concurreren en actief wilt
zijn.
Strategie implementatie gaat over hoe je je strategie daadwerkelijk gaat implenteren,
in de praktijk brengen. Uiteindelijk leidt dat hopelijk tot een concurrentie voordeel.
1.2 Concurrentievoordeel meten
Als je meer economisch toegevoegde waarde produceert dan de concurrent, dan
heb je een voordeel. Economisch toegevoegde waarde is het verschil tussen wat
klanten bereid zijn om voor het product te betalen (perceived value) min de kosten
die gemaakt zijn om het product te produceren. Perceived value is (meestal) anders
dan de prijs van het product.
Economische toegevoegde waarde is ook producentensurplus +
consumentensurplus.
,Concurrentievoordeel is het verschil in wat het ene bedrijf maakt aan economisch
toegevoegde waarde in vergelijking met het andere bedrijf.
Concurrentievoordeel is altijd relatief, dus in vergelijking met andere bedrijven.
Accounting measures (meestal makkelijk te berekenen):
Profit ratios, hoeveel verdien je gedeeld door wat je er voor gebruikt (hoe
hoger hoe beter)
Liquidity ratios, hoe makkelijk het voor jou is om op korte termijn geld vrij te
maken om jouw rekeningen te betalen
Leverage ratios, in hoeverre ben jij gefinancierd met vreemd geld
Activity ratios, combinatie van allerlei verschillende zaken heeft voornamelijk
te maken met operationele zaken die je gebruikt
ROA in vergelijking met ROA industrie
Economic measures:
The cost of debt
The cost of equity
WACC in vergelijking met ROA, indirecte vergelijking, het geld wat je gebruikt om
investeringen te doen hoeveel rente moet je daarop betalen (weighted average cost
of capital). Je wilt een WACC die lager is dan je ROA.
1.3 conclusies hoofdstuk 1
Winst is niet gelijk aan concurrentievoordeel
Winstparadox stelt dat op lange termijn de verwachte winst 0 is
Perfecte concurrentie bestaat (bijna) niet
Continue ‘strijd’ om de concurrentie voor te blijven
Het management proces gaat in de praktijk veel chaotischer. Er komen heel veel
dingen op die niet verwacht waren en de strategie veranderen en dingen die gepland
waren komen soms niet uit.
Concurrentievoordeel is altijd relatief
Concurrentievoordeel is op verschillende manieren uit te drukken
Winstparadox leidt tot continue strijd
Strategieën zijn niet allemaal van te voren uitgedacht en juist uitgevoerd
Voorbeeld situatie met superieur economisch resultaat maar lager dan gemiddelde
accounting resultaat:
WACC < ROA < Industry average ROA
Filmpjes hoofdstuk 2 externe analyse
2.1 introductie externe analyse
Bedrijfstak is een groep organisaties die eenzelfde soort product/dienst leveren door
middel van dezelfde soort technologie/proces. Een bedrijfstak is niet hetzelfde als
een markt, een markt is een verzameling van klanten en een bedrijfstak is een
verzameling van organisaties.
Onderdelen en niveaus van externe analyse
Macro-omgeving (DEPEST-model)
Bedrijfstak (vijfkrachtenmodel van Porter)
Strategische groep
Concurrenten
, 2.2 DESTEP-model
Onderdelen van de algemene omgeving
Demografisch: De cijfermatige verdeling van karakteristieken van mensen die
het koopgedrag kunnen beïnvloeden, zoals leeftijdsopbouw, inkomen en
geslacht.
Economisch klimaat: De gezondheid van de economie.
Sociaal-cultureel: Waarden en normen in de maatschappij.
Technologische verandering: Ontwikkelingen op het gebied van innovatie en
techniek.
Specifieke (internationale) gebeurtenissen: Grootschalige gebeurtenissen
zoals natuurrampen of oorlogen.
Politiek-juridische factoren: Wet en regelgeving en de relatie tussen politiek en
bedrijfsleven.
we kijken altijd naar dingen die aan het veranderen zijn. We kijken naar bepaalde
trends die overkoepelend zijn over verschillende bedrijfstakken. Het mag dus niet iets
zijn wat alleen maar binnen de bedrijfstak speelt, het moet iets zijn op macro-
economisch niveau.
je moet wel alle categorieën noemen maar het zou kunnen dat een van de
categorieën minder belangrijke zaken heeft. Zolang ze maar begrijpen uit jouw uitleg
dat je begrijpt wat die categorie inhoudt.
Het doel van de DESTEP gaat over dat je in kaart brengt; Wat voor dingen
veranderen er nou op macro niveau in de omgeving, wat een effect heeft op de
optimale strategie van bedrijven. Het is dus belangrijk om te realiseren dat daar 6
verschillende subgroepen in zijn. Als het niet duidelijk in één van de zes categorieën
past dan is dat geen reden om het niet op te nemen in een macro economische
omgeving analyse.
2.3 vijfkrachtenmodel van Porter
SCP-model; Structure-Conduct-Performance Model. Wordt gebruikt om de
winstgevendheid van een bedrijfstak te geven. Oorspronkelijk bedoelt om
concurrentie te waarborgen. Vervolgens werd het gebruikt om ‘aantrekkelijke’
bedrijfstakken te bepalen. Hoe de bedrijfstak eruit ziet qua structuur bepaalt de
verwachte waarde voor deze bedrijven.
vijfkrachtenmodel
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Toetredingsbarrières concurrenten substituten
Onderhandelingsmacht van klanten
Bedreigingen van bestaande concurrenten (midden van model)
Concurrenten kunnen direct marktaandeel overnemen.
Omstandigheden die leiden tot bedreiging voor bestaande concurrenten:
o Hoge concentratie bedrijven in bedrijfstak of gelijk in grootte en macht.
Is een soort taart die wordt gesneden. Er is de meeste concurrentie als
de veel verschillende bedrijven allemaal dezelfde grootte en macht
hebben. Wanneer er duidelijk een marktleider is, is er een mogelijkheid
tot collusie en zo kun je het vechten van de concurrentie onderling
verlagen.
o Langzame of dalende groei, dan moeten bedrijven die in de bedrijfstak
zitten steeds hoger concurreren om nog wat te krijgen.
De ratio’s in hoofdstuk 1 hoef je niet uit je hoofd te kennen maar je moet wel de
categorieën kennen.
Komt altijd in tentamen: Wat meet het vijfkrachtenmodel? Gaat in principe over de
verwachte winstgevendheid van de bedrijfstak.
Filmpjes hoofdstuk 1 concurrentievoordeel
1.1 Strategisch management proces
Strategisch management
gaat over beslissingen en
strategieën die een bedrijf
neemt om een
concurrentievoordeel te
krijgen.
De missie is volgens het boek iets wat ontzettend waardevol kan zijn voor bedrijven
maar heel veel bedrijven hebben geen bijzondere missie. Hun missie is over het
algemeen genoeg geld verdienen zodat de werknemers en de eigenaren rond
kunnen komen.
Objectives (doelen) zijn meetbare doelen die je als organisatie wilt bereiken, bijv.
bepaalde omzet halen in een jaar.
De volgende stap is de analyse. Dit is belangrijk voor het management proces omdat
je goed moet begrijpen wat er binnen de organisatie en om de organisatie heen
gebeurd. Externe analyse kijkt buiten de organisatie en interne analyse kijkt wat er
binnen de organisatie gebeurd.
Die analyses leiden tot een strategische keuze die is opgedeeld in twee
deelgebieden. Binnen het vak strategie in de praktijk kijken we alleen nog naar
business level strategie, dit gaat over hoe je concurreert binnen de bedrijfstak.
Corporate level strategie gaat over waar je als bedrijf wilt concurreren en actief wilt
zijn.
Strategie implementatie gaat over hoe je je strategie daadwerkelijk gaat implenteren,
in de praktijk brengen. Uiteindelijk leidt dat hopelijk tot een concurrentie voordeel.
1.2 Concurrentievoordeel meten
Als je meer economisch toegevoegde waarde produceert dan de concurrent, dan
heb je een voordeel. Economisch toegevoegde waarde is het verschil tussen wat
klanten bereid zijn om voor het product te betalen (perceived value) min de kosten
die gemaakt zijn om het product te produceren. Perceived value is (meestal) anders
dan de prijs van het product.
Economische toegevoegde waarde is ook producentensurplus +
consumentensurplus.
,Concurrentievoordeel is het verschil in wat het ene bedrijf maakt aan economisch
toegevoegde waarde in vergelijking met het andere bedrijf.
Concurrentievoordeel is altijd relatief, dus in vergelijking met andere bedrijven.
Accounting measures (meestal makkelijk te berekenen):
Profit ratios, hoeveel verdien je gedeeld door wat je er voor gebruikt (hoe
hoger hoe beter)
Liquidity ratios, hoe makkelijk het voor jou is om op korte termijn geld vrij te
maken om jouw rekeningen te betalen
Leverage ratios, in hoeverre ben jij gefinancierd met vreemd geld
Activity ratios, combinatie van allerlei verschillende zaken heeft voornamelijk
te maken met operationele zaken die je gebruikt
ROA in vergelijking met ROA industrie
Economic measures:
The cost of debt
The cost of equity
WACC in vergelijking met ROA, indirecte vergelijking, het geld wat je gebruikt om
investeringen te doen hoeveel rente moet je daarop betalen (weighted average cost
of capital). Je wilt een WACC die lager is dan je ROA.
1.3 conclusies hoofdstuk 1
Winst is niet gelijk aan concurrentievoordeel
Winstparadox stelt dat op lange termijn de verwachte winst 0 is
Perfecte concurrentie bestaat (bijna) niet
Continue ‘strijd’ om de concurrentie voor te blijven
Het management proces gaat in de praktijk veel chaotischer. Er komen heel veel
dingen op die niet verwacht waren en de strategie veranderen en dingen die gepland
waren komen soms niet uit.
Concurrentievoordeel is altijd relatief
Concurrentievoordeel is op verschillende manieren uit te drukken
Winstparadox leidt tot continue strijd
Strategieën zijn niet allemaal van te voren uitgedacht en juist uitgevoerd
Voorbeeld situatie met superieur economisch resultaat maar lager dan gemiddelde
accounting resultaat:
WACC < ROA < Industry average ROA
Filmpjes hoofdstuk 2 externe analyse
2.1 introductie externe analyse
Bedrijfstak is een groep organisaties die eenzelfde soort product/dienst leveren door
middel van dezelfde soort technologie/proces. Een bedrijfstak is niet hetzelfde als
een markt, een markt is een verzameling van klanten en een bedrijfstak is een
verzameling van organisaties.
Onderdelen en niveaus van externe analyse
Macro-omgeving (DEPEST-model)
Bedrijfstak (vijfkrachtenmodel van Porter)
Strategische groep
Concurrenten
, 2.2 DESTEP-model
Onderdelen van de algemene omgeving
Demografisch: De cijfermatige verdeling van karakteristieken van mensen die
het koopgedrag kunnen beïnvloeden, zoals leeftijdsopbouw, inkomen en
geslacht.
Economisch klimaat: De gezondheid van de economie.
Sociaal-cultureel: Waarden en normen in de maatschappij.
Technologische verandering: Ontwikkelingen op het gebied van innovatie en
techniek.
Specifieke (internationale) gebeurtenissen: Grootschalige gebeurtenissen
zoals natuurrampen of oorlogen.
Politiek-juridische factoren: Wet en regelgeving en de relatie tussen politiek en
bedrijfsleven.
we kijken altijd naar dingen die aan het veranderen zijn. We kijken naar bepaalde
trends die overkoepelend zijn over verschillende bedrijfstakken. Het mag dus niet iets
zijn wat alleen maar binnen de bedrijfstak speelt, het moet iets zijn op macro-
economisch niveau.
je moet wel alle categorieën noemen maar het zou kunnen dat een van de
categorieën minder belangrijke zaken heeft. Zolang ze maar begrijpen uit jouw uitleg
dat je begrijpt wat die categorie inhoudt.
Het doel van de DESTEP gaat over dat je in kaart brengt; Wat voor dingen
veranderen er nou op macro niveau in de omgeving, wat een effect heeft op de
optimale strategie van bedrijven. Het is dus belangrijk om te realiseren dat daar 6
verschillende subgroepen in zijn. Als het niet duidelijk in één van de zes categorieën
past dan is dat geen reden om het niet op te nemen in een macro economische
omgeving analyse.
2.3 vijfkrachtenmodel van Porter
SCP-model; Structure-Conduct-Performance Model. Wordt gebruikt om de
winstgevendheid van een bedrijfstak te geven. Oorspronkelijk bedoelt om
concurrentie te waarborgen. Vervolgens werd het gebruikt om ‘aantrekkelijke’
bedrijfstakken te bepalen. Hoe de bedrijfstak eruit ziet qua structuur bepaalt de
verwachte waarde voor deze bedrijven.
vijfkrachtenmodel
Onderhandelingsmacht van leveranciers
Toetredingsbarrières concurrenten substituten
Onderhandelingsmacht van klanten
Bedreigingen van bestaande concurrenten (midden van model)
Concurrenten kunnen direct marktaandeel overnemen.
Omstandigheden die leiden tot bedreiging voor bestaande concurrenten:
o Hoge concentratie bedrijven in bedrijfstak of gelijk in grootte en macht.
Is een soort taart die wordt gesneden. Er is de meeste concurrentie als
de veel verschillende bedrijven allemaal dezelfde grootte en macht
hebben. Wanneer er duidelijk een marktleider is, is er een mogelijkheid
tot collusie en zo kun je het vechten van de concurrentie onderling
verlagen.
o Langzame of dalende groei, dan moeten bedrijven die in de bedrijfstak
zitten steeds hoger concurreren om nog wat te krijgen.
