Samenvatting sales managment
2.2 van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen
Op de verschillende niveaus worden binnen organisaties doelstellingen vastgesteld. De
organisatiedoelstellingen moeten gerealiseerd worden vanuit de SBU’s. De
organisatiestrategieën slaan dus ook op de SBU’s.
Zoals uit de niveaus blijkt, is er sprake van een hiërarchie van organisatiedoelstellingen (zie
figuur Hiërarchie in doelstellingen).
Een goed inzicht in de doelstellingen is voor alle managers, op welk niveau dan ook, gewenst. Zo
moet een salesmanager vóór het schrijven van een verkoopplan nota nemen van de
ondernemings- en SBU-doelstellingen en de daarbij behorende strategieën.
Hiërarchie in doelstellingen
Bovendien moet de salesmanager weten dat doelstellingen voortvarend en zorgvuldig dienen te
worden vastgesteld en dat ze moeten voldoen aan bepaalde eisen, die samengevat kunnen
worden met SPURT of SMART (zie tabel Uitleg van de afkortingen SPURT en SMART).
Uitleg van de afkortingen SPURT en SMART
SPURT SMART
Specifiek; kwantitatief en Specific; kwantitatief en
meetbaar meetbaar
Pretentieus, dus uitdagend Measurable; meetbaar en
controleerbaar
Uitgekiend; er is over
nagedacht Attainable; haalbaar, realistisch
Realistisch Results-oriented; richtinggevend
Tijdsaanduiding, bijvoorbeeld Time-bounded; aan tijdschema
een jaar gebonden
Full screen
In de volgende subparagrafen bespreken we de doelstellingen op de verschillende niveaus.
Belangrijke woorden in de tekst:
Organisatiedoelstellingen
SPURT
,SMART
2.1. Ondernemings(organisatie)doelstellingen
De continuïteit van de organisatie is uiteraard de primaire doelstelling van elke organisatie. Om
deze hoofddoelstelling te bereiken, moeten andere kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen
worden gerealiseerd. In figuur Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen wordt een overzicht
van mogelijke doelstellingen gegeven.
Kwantitatieve doelstellingen kunnen zijn: omzetgroei 6% per jaar, bedrijfsresultaat 5% van de
omzet, werkkapitaal maximaal 25% van de omzet.
Kwalitatieve doelstellingen zijn niet concreet en daardoor moeilijk meetbaar, zoals ‘we gaan
substantieel verkopen’ of ‘de omzet bij deze klant moet groeien’.
Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen
2.2. SBU-organisatiedoelstellingen voor landen en markten
Het spreekt voor zich dat door de gekozen ondernemingsstrategieën de SBU-doelstellingen
goeddeels vastliggen. De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
omzet: nominaal bedrag of percentage groei;
winst of rendement: (bruto)winstgroei, rendement en return of sales (ROS);
aandeel nieuwe producten;
omzetaandeel in Nederland, EU, VS, BRIC;
andere van de ondernemingsdoelstellingen afgeleide doelstellingen.
Afhankelijk van de gekozen strategie (groeien, handhaven, oogsten of afbouwen per SBU) zal de
winstdoelstelling per SBU ook van een andere orde zijn. Tezamen vormen de winstdoelstellingen
van de verschillende SBU’s die van de onderneming.
Omdat SBU’s zelfstandige planningsunits zijn, eigen winstverantwoordelijkheid hebben en over
afzonderlijke strategische plannen beschikken, kunnen meerdere ondernemingsdoelstellingen
ook als SBU-doelstellingen worden gezien. Neem bijvoorbeeld de e iciency- en human-
resource- doelstellingen, beschreven in figuur Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen.
Belangrijke woorden in de tekst:
SBU-doelstellingen
2.3. Marketingdoelstellingen voor marktsegmenten en producten
De marketingdoelstellingen, ook wel product- of productgroepdoelstellingen genoemd, worden
vastgesteld in termen van onder andere:
marktaandeel: per product, merk, segment, markt, land en dergelijke;
omzet, afzet en brutowinst;
brutowinst, brutowinstmarge per product, productgroep of merk;
, cumulatieve penetratie: herhaalaankopen en verbruiksintensiteit;
distributiepositie: middels distributiekengetallen;
merkpositie productgroepen: merkbekendheid, merkloyaliteit;
productklachten.
Tezamen zijn de marketingdoelstellingen, wat betreft omzet en winst, het totaal van de
doelstellingen van de betrokken SBU. Simpel gezegd, als de SBU-doelstelling 5% winstgroei is,
kan dit voor de producten A, B en C betekenen dat de marktaandelen met respectievelijk 2%, 4%
en 10% moeten toenemen.
Belangrijke woorden in de tekst:
Productgroepdoelstellingen
Marketingdoelstellingen
2.4. Verkoopdoelstellingen voor klanten
Verkoop werkt met klanten, dus zijn de verkoopdoelstellingen primair daarop gebaseerd.
Voorbeelden van verkoopdoelstellingen zijn:
Per ABC-klantengroepen (district, regio, land en dergelijke): omzet, volume,
brutowinst(marge), retentie, customer lifetimevalue, referral ratio, aandeel nieuwe
klanten, RFM-factoren, klanttevredenheid, aandeel cross-selling en upselling en
dergelijke.
Per verkoper en accountmanager: omzet, brutowinst(marge), aanwezigheidsratio,
ordersuccesratio, gemiddelde ordergrootte, ziekteverzuim en dergelijke.
Beursdoelstellingen: bereik doelgroep, aantal bezoekers, aantal gesprekken, prospects,
succesratio, verkoop en dergelijke.
Direct mail, teleselling (o line en online): respons, conversie, gemiddelde ordergrootte,
brutowinst(marge) en dergelijke.
Onlinedoelstellingen per fase van het online-zoek-, communicatie-, koop-, gebruiks- en
afdankgedrag (zie uitgebreid in tabel Kenmerken typen klanten in paragraaf Direct
marketing; vooral online relaties bouwen).
Wat betreft omzet en winst vullen de verkoopdoelstellingen de doelstellingen van de betrokken
SBU in.
2.5. Relatie tussen de verschillende doelstellingen
Zoals we al gezien hebben staan de doelstellingen niet op zich, maar hebben te maken met het
realiseren van de doelstellingen van andere groepen in een onderneming. De ene doelstelling is
afgeleid van of heeft betrekking op andere doelstellingen. De balanced scorecard laat deze
geïntegreerde benadering zien. Om een hoge klantretentie te verkrijgen, moet de klant
bijvoorbeeld veel meer dan gemiddeld tevreden zijn over de kwaliteit van de geleverde
producten en de klantenservice, zoals verkoopondersteuning, facturering, leveringscondities en
specificaties van de producten.
Hierna gaan we nader in op de hiervoor genoemde balanced scorecard.
, Ook komen aan de orde: kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Commerciële balanced scorecard
Kaplan en Norton (2001) hebben de balanced scorecard ontwikkeld. De balanced scorecard
heeft als doel het concreet uitwerken van de visie en strategie van de onderneming in relevante
kritische succesfactoren en performance- indicatoren voor vier belangrijke, elkaar
beïnvloedende aandachtsgebieden of perspectieven: het klantenperspectief, de perspectieven
‘interne bedrijfsprocessen’ en ‘lerend of innoverend vermogen’, resulterend in het ‘financiële
perspectief’.
Als we de klantretentie willen verhogen, dan heeft dat ook consequenties voor de perspectieven
‘interne bedrijfsprocessen’ en ‘lerend of innoverend vermogen’. Het resultaat van de verhoging
van klantretentie is uiteindelijk zichtbaar in het ‘financiële’ perspectief. Omzet en winst zijn het
uiteindelijke resultaat van een aantal concrete handelingen, dus het gevolg van een aantal te
veranderen en/of te verbeteren deeloorzaken.
Als de normen niet worden gehaald, dan is het structureel verbeteren van bijvoorbeeld de
verkoopperformance nodig. Het doel van de commerciële balanced scorecard is uiteindelijk het
bereiken van een prestatieverhoging in de doelstellingen van de gehele onderneming.
Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die
bepalend zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Kritische succesfactoren
(KSF’s) zijn verder toekomstgericht en op basis van de visie ook deels uniek voor de organisatie,
als het gaat om de visionaire KSF’s.
De identificatie van kritische succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse, zoals een
SWOT-analyse en de gevoerde of gekozen concurrentiestrategie of klantwaardestrategie.
Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te
stellen, zoals in de visie: Waarom doen we het? Hoe doen we het? Wat doen we? Kortom,
aspecten van de visie. In tabel Kritische succesfactoren staan de twee groepen van KSF’s.
Kritische succesfactoren
Hygiënische KSF’s Visionaire KSF’s
Visionaire KSF’s zijn voor het succes van
de organisatie van cruciaal belang. Het
Hygiënische KSF’s zijn voor de betreft succesfactoren die
continuïteit van de organisatie van medewerkers en klanten mobiliseren,
cruciaal belang. Hygiënische motiveren, waar ze voor gaan en die
succesfactoren zijn de minimumeisen teamvorming bevorderen. Het draait
die door of in de markt worden bepaald hier om de ‘honger’ naar kennis, het
en dus in de analyse van de externe bevorderen van creativiteit en het
omgeving worden geregistreerd. Zij smeden van interne en externe
gelden ook voor concurrenten! klantrelaties. Visionaire kritische
succesfactoren hebben hun oorsprong
in de visie, dus van de eigen
2.2 van ondernemingsdoelstellingen tot verkoopdoelstellingen
Op de verschillende niveaus worden binnen organisaties doelstellingen vastgesteld. De
organisatiedoelstellingen moeten gerealiseerd worden vanuit de SBU’s. De
organisatiestrategieën slaan dus ook op de SBU’s.
Zoals uit de niveaus blijkt, is er sprake van een hiërarchie van organisatiedoelstellingen (zie
figuur Hiërarchie in doelstellingen).
Een goed inzicht in de doelstellingen is voor alle managers, op welk niveau dan ook, gewenst. Zo
moet een salesmanager vóór het schrijven van een verkoopplan nota nemen van de
ondernemings- en SBU-doelstellingen en de daarbij behorende strategieën.
Hiërarchie in doelstellingen
Bovendien moet de salesmanager weten dat doelstellingen voortvarend en zorgvuldig dienen te
worden vastgesteld en dat ze moeten voldoen aan bepaalde eisen, die samengevat kunnen
worden met SPURT of SMART (zie tabel Uitleg van de afkortingen SPURT en SMART).
Uitleg van de afkortingen SPURT en SMART
SPURT SMART
Specifiek; kwantitatief en Specific; kwantitatief en
meetbaar meetbaar
Pretentieus, dus uitdagend Measurable; meetbaar en
controleerbaar
Uitgekiend; er is over
nagedacht Attainable; haalbaar, realistisch
Realistisch Results-oriented; richtinggevend
Tijdsaanduiding, bijvoorbeeld Time-bounded; aan tijdschema
een jaar gebonden
Full screen
In de volgende subparagrafen bespreken we de doelstellingen op de verschillende niveaus.
Belangrijke woorden in de tekst:
Organisatiedoelstellingen
SPURT
,SMART
2.1. Ondernemings(organisatie)doelstellingen
De continuïteit van de organisatie is uiteraard de primaire doelstelling van elke organisatie. Om
deze hoofddoelstelling te bereiken, moeten andere kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen
worden gerealiseerd. In figuur Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen wordt een overzicht
van mogelijke doelstellingen gegeven.
Kwantitatieve doelstellingen kunnen zijn: omzetgroei 6% per jaar, bedrijfsresultaat 5% van de
omzet, werkkapitaal maximaal 25% van de omzet.
Kwalitatieve doelstellingen zijn niet concreet en daardoor moeilijk meetbaar, zoals ‘we gaan
substantieel verkopen’ of ‘de omzet bij deze klant moet groeien’.
Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen
2.2. SBU-organisatiedoelstellingen voor landen en markten
Het spreekt voor zich dat door de gekozen ondernemingsstrategieën de SBU-doelstellingen
goeddeels vastliggen. De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
omzet: nominaal bedrag of percentage groei;
winst of rendement: (bruto)winstgroei, rendement en return of sales (ROS);
aandeel nieuwe producten;
omzetaandeel in Nederland, EU, VS, BRIC;
andere van de ondernemingsdoelstellingen afgeleide doelstellingen.
Afhankelijk van de gekozen strategie (groeien, handhaven, oogsten of afbouwen per SBU) zal de
winstdoelstelling per SBU ook van een andere orde zijn. Tezamen vormen de winstdoelstellingen
van de verschillende SBU’s die van de onderneming.
Omdat SBU’s zelfstandige planningsunits zijn, eigen winstverantwoordelijkheid hebben en over
afzonderlijke strategische plannen beschikken, kunnen meerdere ondernemingsdoelstellingen
ook als SBU-doelstellingen worden gezien. Neem bijvoorbeeld de e iciency- en human-
resource- doelstellingen, beschreven in figuur Voorbeeld van ondernemingsdoelstellingen.
Belangrijke woorden in de tekst:
SBU-doelstellingen
2.3. Marketingdoelstellingen voor marktsegmenten en producten
De marketingdoelstellingen, ook wel product- of productgroepdoelstellingen genoemd, worden
vastgesteld in termen van onder andere:
marktaandeel: per product, merk, segment, markt, land en dergelijke;
omzet, afzet en brutowinst;
brutowinst, brutowinstmarge per product, productgroep of merk;
, cumulatieve penetratie: herhaalaankopen en verbruiksintensiteit;
distributiepositie: middels distributiekengetallen;
merkpositie productgroepen: merkbekendheid, merkloyaliteit;
productklachten.
Tezamen zijn de marketingdoelstellingen, wat betreft omzet en winst, het totaal van de
doelstellingen van de betrokken SBU. Simpel gezegd, als de SBU-doelstelling 5% winstgroei is,
kan dit voor de producten A, B en C betekenen dat de marktaandelen met respectievelijk 2%, 4%
en 10% moeten toenemen.
Belangrijke woorden in de tekst:
Productgroepdoelstellingen
Marketingdoelstellingen
2.4. Verkoopdoelstellingen voor klanten
Verkoop werkt met klanten, dus zijn de verkoopdoelstellingen primair daarop gebaseerd.
Voorbeelden van verkoopdoelstellingen zijn:
Per ABC-klantengroepen (district, regio, land en dergelijke): omzet, volume,
brutowinst(marge), retentie, customer lifetimevalue, referral ratio, aandeel nieuwe
klanten, RFM-factoren, klanttevredenheid, aandeel cross-selling en upselling en
dergelijke.
Per verkoper en accountmanager: omzet, brutowinst(marge), aanwezigheidsratio,
ordersuccesratio, gemiddelde ordergrootte, ziekteverzuim en dergelijke.
Beursdoelstellingen: bereik doelgroep, aantal bezoekers, aantal gesprekken, prospects,
succesratio, verkoop en dergelijke.
Direct mail, teleselling (o line en online): respons, conversie, gemiddelde ordergrootte,
brutowinst(marge) en dergelijke.
Onlinedoelstellingen per fase van het online-zoek-, communicatie-, koop-, gebruiks- en
afdankgedrag (zie uitgebreid in tabel Kenmerken typen klanten in paragraaf Direct
marketing; vooral online relaties bouwen).
Wat betreft omzet en winst vullen de verkoopdoelstellingen de doelstellingen van de betrokken
SBU in.
2.5. Relatie tussen de verschillende doelstellingen
Zoals we al gezien hebben staan de doelstellingen niet op zich, maar hebben te maken met het
realiseren van de doelstellingen van andere groepen in een onderneming. De ene doelstelling is
afgeleid van of heeft betrekking op andere doelstellingen. De balanced scorecard laat deze
geïntegreerde benadering zien. Om een hoge klantretentie te verkrijgen, moet de klant
bijvoorbeeld veel meer dan gemiddeld tevreden zijn over de kwaliteit van de geleverde
producten en de klantenservice, zoals verkoopondersteuning, facturering, leveringscondities en
specificaties van de producten.
Hierna gaan we nader in op de hiervoor genoemde balanced scorecard.
, Ook komen aan de orde: kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Commerciële balanced scorecard
Kaplan en Norton (2001) hebben de balanced scorecard ontwikkeld. De balanced scorecard
heeft als doel het concreet uitwerken van de visie en strategie van de onderneming in relevante
kritische succesfactoren en performance- indicatoren voor vier belangrijke, elkaar
beïnvloedende aandachtsgebieden of perspectieven: het klantenperspectief, de perspectieven
‘interne bedrijfsprocessen’ en ‘lerend of innoverend vermogen’, resulterend in het ‘financiële
perspectief’.
Als we de klantretentie willen verhogen, dan heeft dat ook consequenties voor de perspectieven
‘interne bedrijfsprocessen’ en ‘lerend of innoverend vermogen’. Het resultaat van de verhoging
van klantretentie is uiteindelijk zichtbaar in het ‘financiële’ perspectief. Omzet en winst zijn het
uiteindelijke resultaat van een aantal concrete handelingen, dus het gevolg van een aantal te
veranderen en/of te verbeteren deeloorzaken.
Als de normen niet worden gehaald, dan is het structureel verbeteren van bijvoorbeeld de
verkoopperformance nodig. Het doel van de commerciële balanced scorecard is uiteindelijk het
bereiken van een prestatieverhoging in de doelstellingen van de gehele onderneming.
Kritische succesfactoren
Kritische succesfactoren zijn beïnvloedbare factoren (activiteiten of activiteitsgebieden) die
bepalend zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Kritische succesfactoren
(KSF’s) zijn verder toekomstgericht en op basis van de visie ook deels uniek voor de organisatie,
als het gaat om de visionaire KSF’s.
De identificatie van kritische succesfactoren vloeit voort uit een strategische analyse, zoals een
SWOT-analyse en de gevoerde of gekozen concurrentiestrategie of klantwaardestrategie.
Daarnaast dient een onderneming zichzelf een aantal eenvoudige doch essentiële vragen te
stellen, zoals in de visie: Waarom doen we het? Hoe doen we het? Wat doen we? Kortom,
aspecten van de visie. In tabel Kritische succesfactoren staan de twee groepen van KSF’s.
Kritische succesfactoren
Hygiënische KSF’s Visionaire KSF’s
Visionaire KSF’s zijn voor het succes van
de organisatie van cruciaal belang. Het
Hygiënische KSF’s zijn voor de betreft succesfactoren die
continuïteit van de organisatie van medewerkers en klanten mobiliseren,
cruciaal belang. Hygiënische motiveren, waar ze voor gaan en die
succesfactoren zijn de minimumeisen teamvorming bevorderen. Het draait
die door of in de markt worden bepaald hier om de ‘honger’ naar kennis, het
en dus in de analyse van de externe bevorderen van creativiteit en het
omgeving worden geregistreerd. Zij smeden van interne en externe
gelden ook voor concurrenten! klantrelaties. Visionaire kritische
succesfactoren hebben hun oorsprong
in de visie, dus van de eigen
