Hoofdstuk 1 – Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-
model)
, - Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
In de kern bestaat het IOV-model uit de tien volgende elementen:
1. De ‘fit’
Hier gaat het om de huidige en gewenste fit (organisatorische situatie). De vraag
waarom de huidige fit niet meer naar behoren functioneert wordt hier beantwoord.
Daarnaast moet de vraag gesteld worden waarom het noodzakelijk is om de fit te
veranderen en wat hierbij de gewenste uitkomst is.
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden geconcretiseerd op
verschillende organisatorische niveaus. Met als doel dat ook uitvoerende
medewerkers weten wat de veranderingen inhouden.
3. Verandervermogen
In welke mate kan de organisatie de veranderingen tot stand brengen. Hierbij wordt
er gelet op de aard van de verandering, organisatiekenmerken, de aard van
onderlinge relaties, de organisatiecultuur en de veranderingsbereidheid.
De eerste drie elementen geven antwoord op de vraag waarom, wat dient er te
veranderen. Deze horen bij organisatiekunde en veranderkunde.
4. Veranderingsstrategieën
Hoe gaat de organisatie de verandering in hoofdlijnen aanpakken, kijkend naar de
totale verandersituatie zoals die in de vorige elementen weergegeven is.
5. Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen worden geconcretiseerd, waarbij er in ieder geval gekeken wordt naar
de volgende drie fases: het losweken van de huidige situatie, de beweging naar de
gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de gewenste situatie. Hier hoort
constante evaluatie bij om te kijken of de gewenste situatie al behaald is.
6. Instrumentatie van het veranderproces
De gekozen aanpak biedt een raamwerk voor het gebruik van alle instrumenten die
je kunt inzetten om de verandering succesvol te laten verlopen. Deze instrumenten
worden duidelijk na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen.
7. De leider als veranderaar
Een leider moet geloven in de succes van de verandering, wanneer de leider dit niet
uitstraalt zullen medewerkers ook niet meegaan in de verandering. Een leider moet
dus de juiste eigenschappen en competenties hebben om een verandering succesvol
door te voeren.
8. Functionele relaties
Een manager of veranderaar heeft relaties met mensen hogerop. Deze relatie heb je
niet voor het kiezen, maar is naar functie. Je deze functionele relaties zo goed
mogelijk onderhouden om het veranderingsplan door te voeren, daarbij is de kunst
om gelijk te krijgen.
9. Evaluatie
Het is belangrijk om tussentijds te evalueren of de gewenste situatie behaald is, dit
geld tussentijds én achteraf.
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren. Dit kan een uitgebreid plan
zijn, maar dit hoeft niet altijd. Dat ligt aan het type verandering dat doorgevoerd
wordt.
, - Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden
Een organisatiediagnose wordt gesteld met behulp van de volgende drie
bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die afnemers wensen
en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
De organisatie beschikt over zodanige competenties en middelen dat de
bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven dit ook, om bij te dragen aan
het voortbestaan van de organisatie.
- Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de Bestaansvoorwaarden,
de huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving
Als de drie voorwaarden goed op elkaar afgestemd zijn, spreken we van een ‘fit’ van
de bestaansvoorwaarden. Wanneer dit niet zo is, dan is er sprake van een
organisatiekundig probleem.
Een goede ‘fit’ wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de
organisatie, zoals plotse heftige concurrentie, en technologische of maatschappelijke
vernieuwingen. Denk hierbij aan aspecten als meer marktwerking, concurrentie,
schaalvergroting, professionalisering en dergelijke.
Er komt vanuit medewerkers vaak situaties van onbegrip tegenover nieuwe
veranderingen. Daarbij liggen vaak twee factoren ten grondslag:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering
en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers wordt vaak niet gedeeld door medewerkers,
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
Het diagnose instrument laat de relatie zien tussen de ‘fit’ van bestaansvoorwaarden
en de omgeving. Hiermee kan een manager aan de medewerkers laten zien waarom
de verandering noodzakelijk is én kan er een rem gezet worden op de te ambitieuze
managers. De verandering moet verkocht kunnen worden met een onderbouwing
van het model van de bestaansvoorwaarden in relatie tot de omgevingstoestand
waarin de organisatie zich bevind.
- Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt
Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Het strategisch beleid (richten)
Het geheel aan maatregelen die genomen moeten worden op het gebied van
bestaansvoorwaarden, die bij de ‘fit’ genoteerd zijn. Dit geeft de richting aan die de
organisatie opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan (inrichten)
De immateriële middelen die nodig zijn om de verandering mogelijk te maken. Hoe
richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen (inrichting van functies)?
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
, Er wordt gekeken welk gedrag en welke competenties van de medewerkers moeten
veranderen ten opzichte van de oude situatie.
Hoofdstuk 2 – Organisatieverandering: de huidige en gewenste ‘fit’
- Herkennen in het 7s-Model subsystemen en aspectsystemen
- Kunnen verschillende indelingen van organisatieveranderingen duiden
1. (Deel)systeemveranderingen
Deze verandering is die naar omvang. Een organisatie is een verzameling van
onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen of subsystemen die
samen een geheel vormen en die in een open relatie staan met de omgeving. Je zou
kunnen kijken naar één van de onderdelen van het geheel, de productie bijvoorbeeld.
2. Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Onbewuste veranderingen
Er zijn veel onbewuste veranderingen, dit betreft veranderingen die voortkomen uit
de persoonlijke drijfveren van mensen. Mensen leren bijvoorbeeld door het opdoen
van ervaring, door hier over na te denken doen ze hun werk morgen weer anders.
- Bewust gewilde en gestuurde verandering
Men wil het functioneren van de organisatie niet verbeteren uit persoonlijke
motieven, maar om de organisatie beter te laten kunnen voortbestaan. Een
organisatie moet zich constant blijven ontwikkelen om mee te blijven doen in de
concurrentiestrijd. Ook kan het zijn dat men zich moet aanpassen aan gewijzigde
omstandigheden of dat men hier proactief op wil anticiperen.
3. Organisatieverbetering
Betrokkenen willen het steeds beter doen. De ethos om morgen beter te werken dan
gister, hoort vanzelfsprekend te zijn binnen een organisatie. Om dit vanzelfsprekend
te maken, moet er een systematiek ingevoerd worden en deze moet geborgd
worden. Iedereen hoort hierbij betrokken te worden, waardoor er stapsgewijs een
verbetering plaatsvindt. Een organisatie verbetering is ook wel een evolutionaire
ontwikkeling.
model)
, - Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
In de kern bestaat het IOV-model uit de tien volgende elementen:
1. De ‘fit’
Hier gaat het om de huidige en gewenste fit (organisatorische situatie). De vraag
waarom de huidige fit niet meer naar behoren functioneert wordt hier beantwoord.
Daarnaast moet de vraag gesteld worden waarom het noodzakelijk is om de fit te
veranderen en wat hierbij de gewenste uitkomst is.
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden geconcretiseerd op
verschillende organisatorische niveaus. Met als doel dat ook uitvoerende
medewerkers weten wat de veranderingen inhouden.
3. Verandervermogen
In welke mate kan de organisatie de veranderingen tot stand brengen. Hierbij wordt
er gelet op de aard van de verandering, organisatiekenmerken, de aard van
onderlinge relaties, de organisatiecultuur en de veranderingsbereidheid.
De eerste drie elementen geven antwoord op de vraag waarom, wat dient er te
veranderen. Deze horen bij organisatiekunde en veranderkunde.
4. Veranderingsstrategieën
Hoe gaat de organisatie de verandering in hoofdlijnen aanpakken, kijkend naar de
totale verandersituatie zoals die in de vorige elementen weergegeven is.
5. Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen worden geconcretiseerd, waarbij er in ieder geval gekeken wordt naar
de volgende drie fases: het losweken van de huidige situatie, de beweging naar de
gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de gewenste situatie. Hier hoort
constante evaluatie bij om te kijken of de gewenste situatie al behaald is.
6. Instrumentatie van het veranderproces
De gekozen aanpak biedt een raamwerk voor het gebruik van alle instrumenten die
je kunt inzetten om de verandering succesvol te laten verlopen. Deze instrumenten
worden duidelijk na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en
groepen.
7. De leider als veranderaar
Een leider moet geloven in de succes van de verandering, wanneer de leider dit niet
uitstraalt zullen medewerkers ook niet meegaan in de verandering. Een leider moet
dus de juiste eigenschappen en competenties hebben om een verandering succesvol
door te voeren.
8. Functionele relaties
Een manager of veranderaar heeft relaties met mensen hogerop. Deze relatie heb je
niet voor het kiezen, maar is naar functie. Je deze functionele relaties zo goed
mogelijk onderhouden om het veranderingsplan door te voeren, daarbij is de kunst
om gelijk te krijgen.
9. Evaluatie
Het is belangrijk om tussentijds te evalueren of de gewenste situatie behaald is, dit
geld tussentijds én achteraf.
10. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren. Dit kan een uitgebreid plan
zijn, maar dit hoeft niet altijd. Dat ligt aan het type verandering dat doorgevoerd
wordt.
, - Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden
Een organisatiediagnose wordt gesteld met behulp van de volgende drie
bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat producten en/of diensten te leveren die afnemers wensen
en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
De organisatie beschikt over zodanige competenties en middelen dat de
bestaansrecht wordt gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
De mensen in de organisatie zijn gemotiveerd en blijven dit ook, om bij te dragen aan
het voortbestaan van de organisatie.
- Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de Bestaansvoorwaarden,
de huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving
Als de drie voorwaarden goed op elkaar afgestemd zijn, spreken we van een ‘fit’ van
de bestaansvoorwaarden. Wanneer dit niet zo is, dan is er sprake van een
organisatiekundig probleem.
Een goede ‘fit’ wordt meestal verstoord door veranderingen in de omgeving van de
organisatie, zoals plotse heftige concurrentie, en technologische of maatschappelijke
vernieuwingen. Denk hierbij aan aspecten als meer marktwerking, concurrentie,
schaalvergroting, professionalisering en dergelijke.
Er komt vanuit medewerkers vaak situaties van onbegrip tegenover nieuwe
veranderingen. Daarbij liggen vaak twee factoren ten grondslag:
1. Het management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering
en de omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers wordt vaak niet gedeeld door medewerkers,
omdat zij die ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
Het diagnose instrument laat de relatie zien tussen de ‘fit’ van bestaansvoorwaarden
en de omgeving. Hiermee kan een manager aan de medewerkers laten zien waarom
de verandering noodzakelijk is én kan er een rem gezet worden op de te ambitieuze
managers. De verandering moet verkocht kunnen worden met een onderbouwing
van het model van de bestaansvoorwaarden in relatie tot de omgevingstoestand
waarin de organisatie zich bevind.
- Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt
Er worden drie niveaus van verandering onderscheiden:
1. Het strategisch beleid (richten)
Het geheel aan maatregelen die genomen moeten worden op het gebied van
bestaansvoorwaarden, die bij de ‘fit’ genoteerd zijn. Dit geeft de richting aan die de
organisatie opgaat.
2. De functies en de ordening daarvan (inrichten)
De immateriële middelen die nodig zijn om de verandering mogelijk te maken. Hoe
richten we de organisatie in om het gewenste doel te halen (inrichting van functies)?
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
, Er wordt gekeken welk gedrag en welke competenties van de medewerkers moeten
veranderen ten opzichte van de oude situatie.
Hoofdstuk 2 – Organisatieverandering: de huidige en gewenste ‘fit’
- Herkennen in het 7s-Model subsystemen en aspectsystemen
- Kunnen verschillende indelingen van organisatieveranderingen duiden
1. (Deel)systeemveranderingen
Deze verandering is die naar omvang. Een organisatie is een verzameling van
onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen of subsystemen die
samen een geheel vormen en die in een open relatie staan met de omgeving. Je zou
kunnen kijken naar één van de onderdelen van het geheel, de productie bijvoorbeeld.
2. Spontane en bewust gestuurde veranderingen
- Onbewuste veranderingen
Er zijn veel onbewuste veranderingen, dit betreft veranderingen die voortkomen uit
de persoonlijke drijfveren van mensen. Mensen leren bijvoorbeeld door het opdoen
van ervaring, door hier over na te denken doen ze hun werk morgen weer anders.
- Bewust gewilde en gestuurde verandering
Men wil het functioneren van de organisatie niet verbeteren uit persoonlijke
motieven, maar om de organisatie beter te laten kunnen voortbestaan. Een
organisatie moet zich constant blijven ontwikkelen om mee te blijven doen in de
concurrentiestrijd. Ook kan het zijn dat men zich moet aanpassen aan gewijzigde
omstandigheden of dat men hier proactief op wil anticiperen.
3. Organisatieverbetering
Betrokkenen willen het steeds beter doen. De ethos om morgen beter te werken dan
gister, hoort vanzelfsprekend te zijn binnen een organisatie. Om dit vanzelfsprekend
te maken, moet er een systematiek ingevoerd worden en deze moet geborgd
worden. Iedereen hoort hierbij betrokken te worden, waardoor er stapsgewijs een
verbetering plaatsvindt. Een organisatie verbetering is ook wel een evolutionaire
ontwikkeling.
