Inhoud
HC1 Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg.............................................2
10 rollen manager............................................................................................... 2
2 hersenhelften................................................................................................... 3
Onderdelen van een organisatie.........................................................................3
Coördinatiemechanismen.................................................................................... 3
HC2 Concepten en types........................................................................................ 4
Ontwerpparameters............................................................................................ 4
Situationele Factoren........................................................................................... 5
5 type configuraties............................................................................................ 5
HC3 Organisatiecultuur.......................................................................................... 6
7-s model............................................................................................................ 6
Organisatie heeft/is een cultuur..........................................................................7
Sites of division (Parker)...................................................................................... 7
HC4 HRM, implementatie en people management.................................................8
5 fases van de HRM-performance causal chain...................................................8
4 namen voor de tussenfases van deze causal chain..........................................8
4 mechanismen van people management van deze causal chain......................9
Twee componenten van people management als concept..................................9
Issues met People Management als Concept....................................................10
AMO-model en relatie met ACA.........................................................................10
Issues met AMO en ACA.................................................................................... 11
HC5 motivaties van medewerkers in organisaties................................................11
Dimensies van Public Service Motivation..........................................................11
Theoretische Kaders voor PSM..........................................................................11
Factoren die PSM Beïnvloeden...........................................................................12
Gevolgen van PSM............................................................................................. 12
Public Service Motivation (PSM)........................................................................12
Oorzaken van PSM............................................................................................. 12
Gevolgen van PSM............................................................................................. 14
Toepassing van PSM.......................................................................................... 15
HC6 De gepsychologiseerde werknemer..............................................................15
Nieuwe Uitdagingen op de Arbeidsmarkt..........................................................15
Persoonlijkheid als Panacea: De Big Five...........................................................15
Omgaan met de Gepsychologiseerde Werknemer............................................15
Vier Typen Carrières.......................................................................................... 16
1
, Twee Perspectieven van Job Crafting.................................................................16
Drie Voorwaarden voor Duurzame Inzetbaarheid..............................................16
Onderscheid Centrum en Periferie op de Arbeidsmarkt....................................17
HC7 Lean Management........................................................................................ 17
Definitie Lean Management.............................................................................. 17
Technieken van Lean......................................................................................... 17
Onderdelen van de techniek 'Waardestroom'....................................................18
Doelen van Policy Deployment..........................................................................18
Definitie Goal Setting Theorie........................................................................... 18
Intended, Implemented en Perceived Lean.......................................................19
Kritische Noten bij Lean..................................................................................... 19
Uitkomsten van Lean Management...................................................................19
HC8 EMB en fit als perspectieven ........................................................................21
3 Truths............................................................................................................. 21
6 A's.................................................................................................................. 21
4 Bronnen van Evidentie................................................................................... 21
2 Systemen van Kahneman............................................................................... 21
4 Mechanismen van Instituties..........................................................................21
5 Types Fit......................................................................................................... 21
Hiërarchie van Fits in HRM................................................................................. 21
HC1 Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg
10 rollen manager
Categorie Rollen
Interpersoonlijke 1. Boegbeeld: Vertegenwoordigt de organisatie
rollen
2. Leider: Motiveert en stuurt medewerkers aan
3. Verbindingsofficier: Contacten buiten de
afdeling/organisatie
Informatieve rollen 4. Monitor: Verzamelt informatie (intern/extern)
5. Verspreider: Deelt relevante informatie intern
6. Woordvoerder: Vertegenwoordigt de organisatie extern
Beslissingsrollen 7. Ondernemer: Initieert en implementeert veranderingen
8. Probleemoplosser: Reageert op problemen/crises
9. Resource allocator: Verdeelt middelen (geld, personeel,
tijd)
2
, 10. Onderhandelaar: Onderhandelt intern/extern
2 hersenhelften
Kenmerk Linkerhersenhelft Rechterhersenhelft
Processen Logisch, sequentieel, Holistisch, relationeel, intuïtief
systematisch
Informatieverwerking Lineair, geordend Visueel, intuïtief
Specialisatie Taal, verbale communicatie Emotionele expressie, non-
verbale signalen
Managementtoepassing Formele planning, analyse Informeel management
Onderdelen van een organisatie
Aantal
onderdelen
5 1. Technostructuur: Specialisten, analisten
2. Strategische top: Hoger management, bestuur
3. Middenkader: Verbinding tussen top en kern, teammanagers
4. Ondersteunende diensten: Stafdiensten (catering, contracten,
etc.)
5. Uitvoerende kern: Waar het eigenlijke werk gebeurt
6 Bovenstaande 5 + Ideologie: Cultuur van de organisatie
7 Bovenstaande 6 + Organisatieomgeving: Externe factoren (wetten,
etc.)
Coördinatiemechanismen
Beschrijving
Coördinatiemechanismen
1. Mutual adjustment Informele afstemming, wederzijds
2. Direct supervision Top-down aansturing, orders van leidinggevende
3. Standardization of skills Training en opleiding zorgen voor uniformiteit in
kennis en kunde
3
,4. Standardization of work Gestandaardiseerde processen bepalen de
processes uitvoering
5. Standardization of norms Gedeelde waarden en normen sturen gedrag en
besluitvorming
6. Standardization of outputs Focus op gewenste eindresultaat, onafhankelijk van
uitvoering
HC2 Concepten en types
Ontwerpparameters
Ontwerpparameter Beschrijving Elementen
Posities in de Deze parameter * Horizontale taakspecialisatie: De mate
organisatie omvat de verdeling waarin taken worden opgedeeld in kleinere,
van taken, de mate gespecialiseerde taken. * Verticale
van specialisatie, taakspecialisatie: De mate waarin
standaardisatie en medewerkers controle hebben over hun
formalisatie, en de eigen taken. *
training en opleiding Formalisatie/standaardisatie: De mate
van medewerkers. waarin processen, regels en procedures zijn
vastgelegd. * Training en opleiding: Het
aanleren van specifieke kennis,
vaardigheden, normen en waarden.
Superstructuur Beschrijft de wijze * Groepering naar functie: Eenheden
waarop eenheden gegroepeerd op basis van de functies die ze
binnen de uitvoeren (productie, marketing, finance,
organisatie worden etc.). * Groepering naar markt: Eenheden
gegroepeerd en de samengevoegd op basis van de markten die
hiërarchische ze bedienen (klantsegmenten,
structuur. productcategorieën, geografische regio's). *
Span of control: Hoeveel medewerkers
een manager direct aanstuurt.
Laterale Mechanismen en * Systeem van controle van resultaten:
overlegstructuren structuren die de Gericht op het standaardiseren van output,
coördinatie en taken onafhankelijk van elkaar. * Systeem
communicatie tussen van actieplanning: Gericht op de
verschillende standaardisatie van werkprocessen, vooral
eenheden bij afhankelijke taken. *
bevorderen. Verbindingsmiddelen: Structuren en
mechanismen die communicatie en
samenwerking tussen eenheden
bevorderen (liaison officers, task forces,
matrixstructuren).
Besluitvorming Bepaalt waar de * Centralisatie: Besluitvorming
bevoegdheid ligt om geconcentreerd bij één persoon of een
beslissingen te kleine groep aan de top. * Decentralisatie:
4
, nemen. Besluitvormingsbevoegdheid verdeeld over
verschillende niveaus en afdelingen,
verticaal (naar lagere niveaus) en
horizontaal (naar specialisten).
Situationele Factoren
Situationele Beschrijving Elementen
Factor
Leeftijd en De leeftijd en omvang van de
omvang organisatie beïnvloeden de
mate van formalisatie en
specialisatie. Oudere en
grotere organisaties zijn vaak
meer geformaliseerd en
gespecialiseerd.
Technisch Het type technologie dat in de * Stukproductie: Unieke producten, lage
systeem operationele kern wordt mate van automatisering (handgemaakte
gebruikt, beïnvloedt de meubels, kunstwerken). *
structuur. Massaproductie: Gestandaardiseerde
producten, hoge mate van automatisering
(auto's, elektronica). * Procesproductie:
Identieke producten, volledige
automatisering (chemicaliën, energie,
voedingsmiddelen).
Omgeving De dynamiek, complexiteit en * Dynamiek: Snelheid en frequentie van
vijandigheid van de omgeving veranderingen. * Complexiteit: Veelheid
beïnvloeden de flexibiliteit en aan factoren die invloed hebben. *
adaptiviteit van de organisatie. Vijandigheid: Aanwezigheid van directe
bedreigingen.
Macht Machtsverhoudingen, zowel * Externe machtsconstellaties:
intern als extern, beïnvloeden Afhankelijkheid van leveranciers, klanten,
de structuur en besluitvorming. overheidsinstanties. * Interne
machtsverhoudingen: Invloed van
afdelingen, stakeholders, vakbonden.
5 type configuraties
Configuratie Coördinatiemechanisme Belangrijkste Decentralisatie
onderdeel
Eenvoudige Direct toezicht Strategische top Verticale en
Structuur horizontale
centralisatie
Machinebureaucratie Standaardisatie van Technostructuur Beperkte
werkprocessen horizontale
5
HC1 Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg.............................................2
10 rollen manager............................................................................................... 2
2 hersenhelften................................................................................................... 3
Onderdelen van een organisatie.........................................................................3
Coördinatiemechanismen.................................................................................... 3
HC2 Concepten en types........................................................................................ 4
Ontwerpparameters............................................................................................ 4
Situationele Factoren........................................................................................... 5
5 type configuraties............................................................................................ 5
HC3 Organisatiecultuur.......................................................................................... 6
7-s model............................................................................................................ 6
Organisatie heeft/is een cultuur..........................................................................7
Sites of division (Parker)...................................................................................... 7
HC4 HRM, implementatie en people management.................................................8
5 fases van de HRM-performance causal chain...................................................8
4 namen voor de tussenfases van deze causal chain..........................................8
4 mechanismen van people management van deze causal chain......................9
Twee componenten van people management als concept..................................9
Issues met People Management als Concept....................................................10
AMO-model en relatie met ACA.........................................................................10
Issues met AMO en ACA.................................................................................... 11
HC5 motivaties van medewerkers in organisaties................................................11
Dimensies van Public Service Motivation..........................................................11
Theoretische Kaders voor PSM..........................................................................11
Factoren die PSM Beïnvloeden...........................................................................12
Gevolgen van PSM............................................................................................. 12
Public Service Motivation (PSM)........................................................................12
Oorzaken van PSM............................................................................................. 12
Gevolgen van PSM............................................................................................. 14
Toepassing van PSM.......................................................................................... 15
HC6 De gepsychologiseerde werknemer..............................................................15
Nieuwe Uitdagingen op de Arbeidsmarkt..........................................................15
Persoonlijkheid als Panacea: De Big Five...........................................................15
Omgaan met de Gepsychologiseerde Werknemer............................................15
Vier Typen Carrières.......................................................................................... 16
1
, Twee Perspectieven van Job Crafting.................................................................16
Drie Voorwaarden voor Duurzame Inzetbaarheid..............................................16
Onderscheid Centrum en Periferie op de Arbeidsmarkt....................................17
HC7 Lean Management........................................................................................ 17
Definitie Lean Management.............................................................................. 17
Technieken van Lean......................................................................................... 17
Onderdelen van de techniek 'Waardestroom'....................................................18
Doelen van Policy Deployment..........................................................................18
Definitie Goal Setting Theorie........................................................................... 18
Intended, Implemented en Perceived Lean.......................................................19
Kritische Noten bij Lean..................................................................................... 19
Uitkomsten van Lean Management...................................................................19
HC8 EMB en fit als perspectieven ........................................................................21
3 Truths............................................................................................................. 21
6 A's.................................................................................................................. 21
4 Bronnen van Evidentie................................................................................... 21
2 Systemen van Kahneman............................................................................... 21
4 Mechanismen van Instituties..........................................................................21
5 Types Fit......................................................................................................... 21
Hiërarchie van Fits in HRM................................................................................. 21
HC1 Introductie en basisconcepten vanuit Mintzberg
10 rollen manager
Categorie Rollen
Interpersoonlijke 1. Boegbeeld: Vertegenwoordigt de organisatie
rollen
2. Leider: Motiveert en stuurt medewerkers aan
3. Verbindingsofficier: Contacten buiten de
afdeling/organisatie
Informatieve rollen 4. Monitor: Verzamelt informatie (intern/extern)
5. Verspreider: Deelt relevante informatie intern
6. Woordvoerder: Vertegenwoordigt de organisatie extern
Beslissingsrollen 7. Ondernemer: Initieert en implementeert veranderingen
8. Probleemoplosser: Reageert op problemen/crises
9. Resource allocator: Verdeelt middelen (geld, personeel,
tijd)
2
, 10. Onderhandelaar: Onderhandelt intern/extern
2 hersenhelften
Kenmerk Linkerhersenhelft Rechterhersenhelft
Processen Logisch, sequentieel, Holistisch, relationeel, intuïtief
systematisch
Informatieverwerking Lineair, geordend Visueel, intuïtief
Specialisatie Taal, verbale communicatie Emotionele expressie, non-
verbale signalen
Managementtoepassing Formele planning, analyse Informeel management
Onderdelen van een organisatie
Aantal
onderdelen
5 1. Technostructuur: Specialisten, analisten
2. Strategische top: Hoger management, bestuur
3. Middenkader: Verbinding tussen top en kern, teammanagers
4. Ondersteunende diensten: Stafdiensten (catering, contracten,
etc.)
5. Uitvoerende kern: Waar het eigenlijke werk gebeurt
6 Bovenstaande 5 + Ideologie: Cultuur van de organisatie
7 Bovenstaande 6 + Organisatieomgeving: Externe factoren (wetten,
etc.)
Coördinatiemechanismen
Beschrijving
Coördinatiemechanismen
1. Mutual adjustment Informele afstemming, wederzijds
2. Direct supervision Top-down aansturing, orders van leidinggevende
3. Standardization of skills Training en opleiding zorgen voor uniformiteit in
kennis en kunde
3
,4. Standardization of work Gestandaardiseerde processen bepalen de
processes uitvoering
5. Standardization of norms Gedeelde waarden en normen sturen gedrag en
besluitvorming
6. Standardization of outputs Focus op gewenste eindresultaat, onafhankelijk van
uitvoering
HC2 Concepten en types
Ontwerpparameters
Ontwerpparameter Beschrijving Elementen
Posities in de Deze parameter * Horizontale taakspecialisatie: De mate
organisatie omvat de verdeling waarin taken worden opgedeeld in kleinere,
van taken, de mate gespecialiseerde taken. * Verticale
van specialisatie, taakspecialisatie: De mate waarin
standaardisatie en medewerkers controle hebben over hun
formalisatie, en de eigen taken. *
training en opleiding Formalisatie/standaardisatie: De mate
van medewerkers. waarin processen, regels en procedures zijn
vastgelegd. * Training en opleiding: Het
aanleren van specifieke kennis,
vaardigheden, normen en waarden.
Superstructuur Beschrijft de wijze * Groepering naar functie: Eenheden
waarop eenheden gegroepeerd op basis van de functies die ze
binnen de uitvoeren (productie, marketing, finance,
organisatie worden etc.). * Groepering naar markt: Eenheden
gegroepeerd en de samengevoegd op basis van de markten die
hiërarchische ze bedienen (klantsegmenten,
structuur. productcategorieën, geografische regio's). *
Span of control: Hoeveel medewerkers
een manager direct aanstuurt.
Laterale Mechanismen en * Systeem van controle van resultaten:
overlegstructuren structuren die de Gericht op het standaardiseren van output,
coördinatie en taken onafhankelijk van elkaar. * Systeem
communicatie tussen van actieplanning: Gericht op de
verschillende standaardisatie van werkprocessen, vooral
eenheden bij afhankelijke taken. *
bevorderen. Verbindingsmiddelen: Structuren en
mechanismen die communicatie en
samenwerking tussen eenheden
bevorderen (liaison officers, task forces,
matrixstructuren).
Besluitvorming Bepaalt waar de * Centralisatie: Besluitvorming
bevoegdheid ligt om geconcentreerd bij één persoon of een
beslissingen te kleine groep aan de top. * Decentralisatie:
4
, nemen. Besluitvormingsbevoegdheid verdeeld over
verschillende niveaus en afdelingen,
verticaal (naar lagere niveaus) en
horizontaal (naar specialisten).
Situationele Factoren
Situationele Beschrijving Elementen
Factor
Leeftijd en De leeftijd en omvang van de
omvang organisatie beïnvloeden de
mate van formalisatie en
specialisatie. Oudere en
grotere organisaties zijn vaak
meer geformaliseerd en
gespecialiseerd.
Technisch Het type technologie dat in de * Stukproductie: Unieke producten, lage
systeem operationele kern wordt mate van automatisering (handgemaakte
gebruikt, beïnvloedt de meubels, kunstwerken). *
structuur. Massaproductie: Gestandaardiseerde
producten, hoge mate van automatisering
(auto's, elektronica). * Procesproductie:
Identieke producten, volledige
automatisering (chemicaliën, energie,
voedingsmiddelen).
Omgeving De dynamiek, complexiteit en * Dynamiek: Snelheid en frequentie van
vijandigheid van de omgeving veranderingen. * Complexiteit: Veelheid
beïnvloeden de flexibiliteit en aan factoren die invloed hebben. *
adaptiviteit van de organisatie. Vijandigheid: Aanwezigheid van directe
bedreigingen.
Macht Machtsverhoudingen, zowel * Externe machtsconstellaties:
intern als extern, beïnvloeden Afhankelijkheid van leveranciers, klanten,
de structuur en besluitvorming. overheidsinstanties. * Interne
machtsverhoudingen: Invloed van
afdelingen, stakeholders, vakbonden.
5 type configuraties
Configuratie Coördinatiemechanisme Belangrijkste Decentralisatie
onderdeel
Eenvoudige Direct toezicht Strategische top Verticale en
Structuur horizontale
centralisatie
Machinebureaucratie Standaardisatie van Technostructuur Beperkte
werkprocessen horizontale
5
