Organisatie en Strategie 2024
Videocollege 1:
Horizontale grenzen van de onderneming
Vijf-Krachtenmodel (Porter): strategie van een onderneming
- Iternal Rivalry (interne concurrentie): strijd om marktaandeel
binnen een industrie. Factoren die de concurrentie kunnen meten
zijn groeisnelheid van de industrie, uitstap barrières, aantal en
gelijkheid concurrenten en differentiatie van producten. Prijs vs non-
prijs concurrentie. Belangrijke vraag hier is ''wat is de markt?'' Hoge
rivaliteit kan dus zorgen voor prijsconcurrentie, lagere winstmarges
en innovatiestrijd.
- Entry (potentiële toetreders): als toetreding eenvoudig is dan
zal marktaandeel dalen en interne concurrentie toenemen. Factoren
die de dreiging van toetreders beïnvloedt zijn, merkloyaliteit, kosten
voor klanten om te wisselen, barrières zoals patenten of contracten
en schaalvoordelen van al bestaande concurrenten. Je kan het
lastiger maken op nieuwe toetreders te laten komen dmv. drempels.
Exogene (heeft te maken met overheid, hoge kosten of strikte
geografische regels dus bijvoorbeeld; max 6 plekken in foodplaza)
en Endogene (heeft te maken met klantenloyaliteit, al bestaande
schaalvoordelen en bijvoorbeeld een bedrijf dat patent heeft op zijn
geheime technologische ontwikkeling)
- Substituten en Complementen: substituten eroderen winsten en
vergroten interne concurrentie (SMS vs Whatsapp) en
complementaire goederen kunnen industrie vraag doen toenemen
(apps en smartphones want zonder apps hebben telefoons geen
nut). Identificatie van producten op basis van kwaliteit en
karakteristieken (want Iphone is niet voor ieder een substituut door
de kwaliteit en persoonlijke smaak). Price-Value substituten en –
complementen; dit houdt in dat iets misschien wel slechter is, maar
ook goedkoper dus dan kan je het toch vergelijken.
- Onderhandelingskracht van leveranciers/
Onderhandelingskracht van klanten: Wanneer klanten
eenvoudig kunnen overstappen hebben zij een grote
onderhandelingskracht. Leveranciers hebben indirecte
onderhandelingskracht indien upstream markt competitief is (vb.
Brandstof luchtvaart). Als leveranciers is een niet- competitieve
markt is hebben ze directe onderhandelingskracht. Belangrijke
factoren zijn: concentratie van leveranciers en beschikbaarheid
, alternatieve bronnen, verkoop volumes, kosten omschakeling
andere leveranciers en dreiging van voorwaartse integratie
(leverancier slaat een bedrijf over en verkoopt direct aan de klant).
In dit model van Vijf-krachten is weinig concurrentie, weinig substituten
en veel kracht het gunstigst. Echter, er is ook Co-opetition en Value net
(samenwerken voor een groter bereik). Beide modellen bieden relevante
perspectieven.
Horizontale grenzen van een onderneming
Verschillende bedrijfstakken:
- Dominantie aantal grote spelers: luchtvaart en energie
- Zeer veel kleine spelers: schoenen en restaurants
- Enkele grote spelers + kleine niche spelers: bierindustrie
Schaalvoordelen
''Schaalvoordelen'' bestaan als gemiddelde productiekosten dalen over
een range van output. Dus als een restaurant meer tafels plaatst, gaan we
kosten per tafel van dalen? MC<GK. Het punt MES noem je het moment
,dat je bereikt vanaf wanneer schaalvoordelen verdwijnen en elke extra
dienst of product voor een zelfde horizontale lijn zorgt.
Ervaringsvoordelen: kosten daling per eenheid door opgebouwde ervaring
door de tijd heen. Dit is dus een cruciaal verschil aangezien
schaalvoordelen op ieder gegeven moment is, en ervaring een moment in
de toekomst prefereert.
Bronnen van schaalvoordelen:
1. Ondeelbaarheid en het spreiden van vaste kosten: omdat een
bepaalde machine al gekocht is, is het per product zo voordelig
mogelijk om zoveel mogelijk te produceren met die machine.
Gemiddelde kost daalt dus zo.
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten: specialisatie
dus lagere gemiddelde kost. Dit vergt echter wel investeringen door
onderwijs en training. Belangrijk is dat deze specialisatie pas kan
wanneer de markt groot genoeg is!
3. Andere bronnen: Economies of Density: kostenbesparingen door
intensiever gebruik van (transport)netwerk. In Nederland kan
bijvoorbeeld PostNL makkelijk te werk door het dichte netwerk dat
wij hebben. Geografisch gezien is Nederland makkelijk te bezorgen
als pakjesbezorgen. In steden kan het veel goedkoper en efficiënter
per klanten. Inkoop: kwantumkorting voor het afnemen van grote
hoeveelheden. R&D: Research & Development staat dus voor
onderzoek en ontwikkeling naar nieuwe producten en
technologieën. Deze innovatie is erg belangrijk en gaat gepaard met
hoge vaste kosten, door veel verkoop kan je deze R&D kosten
spreiden. Adverteren: grotere ondernemingen hebben lagere kosten
per finale consument (want landelijke campagne) Dus bijvoorbeeld
één McDonalds vestiging kan de Olympische spelen niet adverteren
maar de gehele keten wel. Fysieke eigenschappen: volume
verdubbelt niet het oppervlak waardoor schaalvoordelen ontstaan.
Voorraad: je wilt geen uitverkochte producten en geen grote
voorraad over die niet verkocht kan worden. Als grotere
onderneming is een grotere optimale voorraad een kleiner % van de
totale omzet.
Synergie
''Synergien'' bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan
besparen door de samen te werken. Het zijn dus de voordelen die behaald
worden als twee entiteiten gaan samenwerken. Dus bijvoorbeeld A
produceert enkel tablets en B enkel smartphones, en synergie is samen.
, ''Umbrella branding'' is dat Apple door het adverteren van haar brand
gelijk een koptelefoon kan verkopen terwijl de klant bijvoorbeeld enkel de
Iphone kent, en hiermee tevreden is. (Toegenomen synergiën en
schaalvoordelen komen hierdoor)
Nou waarom zijn er niet alleen maar mega bedrijven? > er zijn ook
''Diseconomies of scale and scope''; dit houdt in dat (Scale) een bedrijf
niet langer kan profiteren van schaalvoordelen maar dat extra productie
zorgt voor hogere kosten. (Scope) houdt in dat als een bedrijf te veel
diversifieert/varieert, dit voor hogere kosten kan zorgen dan als een
bedrijf het individueel produceert. Dus gespecialiseerde bedrijven die het
alleen doen.
Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen (vakbonden). Ook
gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (topchef in
sterrenrestaurant kan je niet oneindig opschalen). Laatste is bureaucratie
(organisatorische problemen grote ondernemingen zoals langzame
informatie stromen)
Diversificatie
Wanneer een bedrijf nieuwe producten in nieuwe markten gaat
ontwikkelen, spreekt men van diversificatie. Dit is de meest riskante
strategie van het Ansoff model. Denk aan een luchtvaartmaatschappij die
een hotelketen koopt. Een ander voorbeeld is een horecazaak dat
woonaccessoires op de markt gaat brengen.
Deze veel bekende ondernemingen: conglomeraten
Videocollege 1:
Horizontale grenzen van de onderneming
Vijf-Krachtenmodel (Porter): strategie van een onderneming
- Iternal Rivalry (interne concurrentie): strijd om marktaandeel
binnen een industrie. Factoren die de concurrentie kunnen meten
zijn groeisnelheid van de industrie, uitstap barrières, aantal en
gelijkheid concurrenten en differentiatie van producten. Prijs vs non-
prijs concurrentie. Belangrijke vraag hier is ''wat is de markt?'' Hoge
rivaliteit kan dus zorgen voor prijsconcurrentie, lagere winstmarges
en innovatiestrijd.
- Entry (potentiële toetreders): als toetreding eenvoudig is dan
zal marktaandeel dalen en interne concurrentie toenemen. Factoren
die de dreiging van toetreders beïnvloedt zijn, merkloyaliteit, kosten
voor klanten om te wisselen, barrières zoals patenten of contracten
en schaalvoordelen van al bestaande concurrenten. Je kan het
lastiger maken op nieuwe toetreders te laten komen dmv. drempels.
Exogene (heeft te maken met overheid, hoge kosten of strikte
geografische regels dus bijvoorbeeld; max 6 plekken in foodplaza)
en Endogene (heeft te maken met klantenloyaliteit, al bestaande
schaalvoordelen en bijvoorbeeld een bedrijf dat patent heeft op zijn
geheime technologische ontwikkeling)
- Substituten en Complementen: substituten eroderen winsten en
vergroten interne concurrentie (SMS vs Whatsapp) en
complementaire goederen kunnen industrie vraag doen toenemen
(apps en smartphones want zonder apps hebben telefoons geen
nut). Identificatie van producten op basis van kwaliteit en
karakteristieken (want Iphone is niet voor ieder een substituut door
de kwaliteit en persoonlijke smaak). Price-Value substituten en –
complementen; dit houdt in dat iets misschien wel slechter is, maar
ook goedkoper dus dan kan je het toch vergelijken.
- Onderhandelingskracht van leveranciers/
Onderhandelingskracht van klanten: Wanneer klanten
eenvoudig kunnen overstappen hebben zij een grote
onderhandelingskracht. Leveranciers hebben indirecte
onderhandelingskracht indien upstream markt competitief is (vb.
Brandstof luchtvaart). Als leveranciers is een niet- competitieve
markt is hebben ze directe onderhandelingskracht. Belangrijke
factoren zijn: concentratie van leveranciers en beschikbaarheid
, alternatieve bronnen, verkoop volumes, kosten omschakeling
andere leveranciers en dreiging van voorwaartse integratie
(leverancier slaat een bedrijf over en verkoopt direct aan de klant).
In dit model van Vijf-krachten is weinig concurrentie, weinig substituten
en veel kracht het gunstigst. Echter, er is ook Co-opetition en Value net
(samenwerken voor een groter bereik). Beide modellen bieden relevante
perspectieven.
Horizontale grenzen van een onderneming
Verschillende bedrijfstakken:
- Dominantie aantal grote spelers: luchtvaart en energie
- Zeer veel kleine spelers: schoenen en restaurants
- Enkele grote spelers + kleine niche spelers: bierindustrie
Schaalvoordelen
''Schaalvoordelen'' bestaan als gemiddelde productiekosten dalen over
een range van output. Dus als een restaurant meer tafels plaatst, gaan we
kosten per tafel van dalen? MC<GK. Het punt MES noem je het moment
,dat je bereikt vanaf wanneer schaalvoordelen verdwijnen en elke extra
dienst of product voor een zelfde horizontale lijn zorgt.
Ervaringsvoordelen: kosten daling per eenheid door opgebouwde ervaring
door de tijd heen. Dit is dus een cruciaal verschil aangezien
schaalvoordelen op ieder gegeven moment is, en ervaring een moment in
de toekomst prefereert.
Bronnen van schaalvoordelen:
1. Ondeelbaarheid en het spreiden van vaste kosten: omdat een
bepaalde machine al gekocht is, is het per product zo voordelig
mogelijk om zoveel mogelijk te produceren met die machine.
Gemiddelde kost daalt dus zo.
2. Hogere productiviteit van variabele productiekosten: specialisatie
dus lagere gemiddelde kost. Dit vergt echter wel investeringen door
onderwijs en training. Belangrijk is dat deze specialisatie pas kan
wanneer de markt groot genoeg is!
3. Andere bronnen: Economies of Density: kostenbesparingen door
intensiever gebruik van (transport)netwerk. In Nederland kan
bijvoorbeeld PostNL makkelijk te werk door het dichte netwerk dat
wij hebben. Geografisch gezien is Nederland makkelijk te bezorgen
als pakjesbezorgen. In steden kan het veel goedkoper en efficiënter
per klanten. Inkoop: kwantumkorting voor het afnemen van grote
hoeveelheden. R&D: Research & Development staat dus voor
onderzoek en ontwikkeling naar nieuwe producten en
technologieën. Deze innovatie is erg belangrijk en gaat gepaard met
hoge vaste kosten, door veel verkoop kan je deze R&D kosten
spreiden. Adverteren: grotere ondernemingen hebben lagere kosten
per finale consument (want landelijke campagne) Dus bijvoorbeeld
één McDonalds vestiging kan de Olympische spelen niet adverteren
maar de gehele keten wel. Fysieke eigenschappen: volume
verdubbelt niet het oppervlak waardoor schaalvoordelen ontstaan.
Voorraad: je wilt geen uitverkochte producten en geen grote
voorraad over die niet verkocht kan worden. Als grotere
onderneming is een grotere optimale voorraad een kleiner % van de
totale omzet.
Synergie
''Synergien'' bestaan als een onderneming kosten per eenheid kan
besparen door de samen te werken. Het zijn dus de voordelen die behaald
worden als twee entiteiten gaan samenwerken. Dus bijvoorbeeld A
produceert enkel tablets en B enkel smartphones, en synergie is samen.
, ''Umbrella branding'' is dat Apple door het adverteren van haar brand
gelijk een koptelefoon kan verkopen terwijl de klant bijvoorbeeld enkel de
Iphone kent, en hiermee tevreden is. (Toegenomen synergiën en
schaalvoordelen komen hierdoor)
Nou waarom zijn er niet alleen maar mega bedrijven? > er zijn ook
''Diseconomies of scale and scope''; dit houdt in dat (Scale) een bedrijf
niet langer kan profiteren van schaalvoordelen maar dat extra productie
zorgt voor hogere kosten. (Scope) houdt in dat als een bedrijf te veel
diversifieert/varieert, dit voor hogere kosten kan zorgen dan als een
bedrijf het individueel produceert. Dus gespecialiseerde bedrijven die het
alleen doen.
Hogere arbeidskosten van grotere ondernemingen (vakbonden). Ook
gespecialiseerde inputs niet altijd geschikt voor opschaling (topchef in
sterrenrestaurant kan je niet oneindig opschalen). Laatste is bureaucratie
(organisatorische problemen grote ondernemingen zoals langzame
informatie stromen)
Diversificatie
Wanneer een bedrijf nieuwe producten in nieuwe markten gaat
ontwikkelen, spreekt men van diversificatie. Dit is de meest riskante
strategie van het Ansoff model. Denk aan een luchtvaartmaatschappij die
een hotelketen koopt. Een ander voorbeeld is een horecazaak dat
woonaccessoires op de markt gaat brengen.
Deze veel bekende ondernemingen: conglomeraten
