,Voorwoord
Moduleopdracht Personeelsplanning en Organisatie
Team A maakt gebruik van een uniek proces waarin we grip houden op ermterne kosten, sturing geven aan de
urenregistratie en de doorstroom van facturatie optimaliseren. In 2024 zijn we gestart als team binnen de afdeling
Finance & Risk van Bedrijf A IT, stafafdeling van Bedrijf A . Inmiddels is de functie en het aandachtsgebied dusdanig
uitgebreid dat we buiten de oevers van IT zijn getreden.
SPP is al jaren een begrip binnen Bedrijf A en wordt op afdelingsniveau opgepakt. Met de HR-adviseur als
procesbegeleider werkt elke teammanager zijn SPP voor het nieuwe jaar uit. Het SPP is onderdeel van het HR-jaarplan en
is afgestemd op de budgetten.
Om tot een goed SPP te komen zijn er drie workshops georganiseerd met de leidinggevende en twee senioren van Team A
en de HR adviseur. Het proces en de uitkomsten van deze workshops wordt beschreven in deze moduleopdracht. Tijdens
de workshops zijn de 5 stappen van SPP gevolgd zoals beschreven in het boek van Hanneke Moonen (2024), het “Hoe
boek voor strategische personeelsplanning”. Het proces en de uitkomsten hiervan vind je terug in de hoofdstukken 1 tot
en met 4. Om een helder beeld te krijgen van het huidig en toekomstig gewenst personeelsbestand is er gebruik gemaakt
van de HR3P-matrirm. De interne-en ermterne ontwikkelingen die invloed hierop hebben zijn aan de hand van de DESTEP
theorie en het 7-S model van McKinsey (begin 1980) uitgewerkt. De strategie van Bedrijf A en de doorvertaling ervan naar
de afdeling Team A is met input van Bedrijf A .net (intranet Bedrijf A ) tot stand gekomen.
In hoofdstukken 5 zijn de uitkomsten van de eerdere hoofdstukken vertaald naar de mogelijke behoefte voor werving en
selectie. Hiervoor is informatie geput uit het boek Handboek Werving en Selectie” van Loek Wijchers, Jacco van den Berg
en Annemarie Stel (2024). Met hoofdstuk 6, waarin het belangrijkste speerpunt wordt toegelicht en ideeën voor de
uitwerking ervan worden aangedragen, sluiten we de moduleopdracht af.
, Samenvatting
Bedrijf A is Nederlands grootste verzekeraar en is het moederbedrijf van merken zoals X, Centraal Beheer, FBTO en
Bedrijf C . Deze merken worden ondersteund door een aantal Bedrijf A divisies, die grotendeels onttrokken zijn aan het
oog van de klant. De divisies voRMen de ruggengraat van de merken en staan garant voor een stevige merkenorganisatie
(bron: www.x.nl).
De wereld om Bedrijf A verandert in rap tempo. De invloed van de demografische, economische, sociaal-culturele,
technologische, ethische en politiek-juridische ontwikkelingen hebben gevolgen voor Bedrijf A als verzekeraar. Deze
ontwikkelingen zorgen voor snelle ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Daarbij zag Bedrijf A in 2024 voor het
eerst een dalende lijn door switchgedrag van consumenten. Om zich als meest vertrouwde verzekeraar niet uit de markt
te prijzen startte de Raad van Bestuur een lang traject van reorganisaties om de kosten te drukken. Dit had grote invloed
op het personeelsbestand van Bedrijf A . Ook de komende jaren wil Bedrijf A compacter en efficiënter werken tegen
lagere kosten, zo luidt de strategie. Om deze strategisch doelen te bereiken zet Team A haar proces voort.
Team A voRMt de link tussen directie, teammanagement, HR en leveranciers. Hun core business is om grip op de
ermternen populatie te verhogen en de kosten te verlagen. En met succes! Dat maakt hen een sleutelfiguur voor de
organisatie. Het team Team A is een klein, ervaren en sterk team waarbij de leeftijden dicht bij elkaar ligt, de beloning
gelijkwaardig is en het aantal dienstjaren hoog. De echte verschillen zien we in de perfoRMance en het groeipotentieel.
De gedrevenheid tot groei en het ontwikkelpotentieel ligt hieraan te grondslag. Toch streven ze alleen naar het
ontwikkelen van vakmanschap omdat daar de kansen liggen voor uitdaging in en professionalisering van hun functie.
Eind 2024 zijn de leidinggevende van Team A , de HR-adviseur en twee senioren uit het team gestart met de SPP voor
Team A tot 2024. Zij maakte hierbij gebruik van het 5 stappenplan in SPP van Moonen (2024). Dit stappenplan loopt als
een rode draad door deze moduleopdracht.
Na de vertaling van de strategie zijn de ermterne- en interne factoren die invloed hebben op Bedrijf A in kaart gebracht.
De technologisch factor speelt de grootste ermterne rol binnen Team A . Digitalisering en robotisering van
werkzaamheden geven ruimte (kwantiteit) om andere vaardigheden te ontwikkelen en zich door te ontwikkelen in
vakmanschap. Door het toetreden van andere divisies op het resourcemutatieproces loopt de werkvoorraad stevig op
(kwalitatief). Hierdoor is de behoefte naar uitbreiding van het team hoog om de dienstverlening te kunnen waarborgen.
In de HR3P-matrirm (Evers, 1999) lezen we dat de Resourcemanagers voldoende tot uitstekend perfoRMen en het
groeipotentieel voor velen van hen hoog is. Het ontwikkelen van vakmanschap is weggelegd voor alle teamleden. Zij die
het plafond hebben bereikt in hun groeipotentieel vinden uitdaging in de uitwisseling van werkzaamheden of door
deelname in projecten. Voor de senioren is professionalisering naar adviseur een uitdagend voorruitzicht en de junioren
kunnen grote stappen maken binnen de functie door zich te ontwikkelen in hun kennis en vaardigheden. In het
toekomstig HR3P-matrirm is rekening gehouden met de toename van de werkvoorraad door het toetreden van
meerdere divisies op het resourcemutatieproces.
SPP is sinds jaren een begrip bij Bedrijf A . Het maakt inzichtelijk of het huidig personeel de ambities in de toekomst
waar kan maken, welke kennis, vaardigheden en gedrag hiervoor nodig zijn en wat er op teRMijn nodig of overbodig is.
De HR- adviseur, van huis uit adviseur voor de divisiedirecteur, is procesbegeleider bij de samenstelling van het SPP.
Een rol die de leidinggevende op onbewaakte momenten overneemt doordat hij dagelijks operationele HR-taken
uitvoert.
De speerpunten uit het SPP van Team A sluiten aan op de strategie van Bedrijf A . De speerpunten zijn met hulp van alle
Resourcemanagers tot stand gekomen. Dit leverde ideeën op uit allerlei invalshoeken en bevordert de gedragenheid.
De gevolgen van het SPP hebben ook gevolgen voor de werving en selectie. Team A heeft een dienstverlenende functie.
Deze komt momenteel in gevaar door de toegenomen werkvoorraad enerzijds en door de vraag om professionalisering
anderzijds. Het advies aan de leiding van Team A is daarom tweeledig. Om de werkvoorraad te kunnen managen moet
er een vacature worden gesteld voor een fulltime Resourcemanager. Door deze intern te werven geeft de organisatie het
signaal af dat Bedrijf A in haar mensen investeert. Bovendien kent de interne medewerker de organisatie, haar cultuur
en werkprocessen. Maar de rol van Resourcemanager is uniek binnen de organisatie en de inwerktijd is langer dan 6
maanden. Het team barst nu al uit zijn voegen. De ermterne die tijdelijk is ingezet kan de rol per direct oppakken.
Om de professionalisering, het vakmanschap, aan te pakken is groei binnen de functie essentieel. Groei door kennis,
vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Opleiding, coaching en ervaring dragen hieraan bij.
Moduleopdracht Personeelsplanning en Organisatie
Team A maakt gebruik van een uniek proces waarin we grip houden op ermterne kosten, sturing geven aan de
urenregistratie en de doorstroom van facturatie optimaliseren. In 2024 zijn we gestart als team binnen de afdeling
Finance & Risk van Bedrijf A IT, stafafdeling van Bedrijf A . Inmiddels is de functie en het aandachtsgebied dusdanig
uitgebreid dat we buiten de oevers van IT zijn getreden.
SPP is al jaren een begrip binnen Bedrijf A en wordt op afdelingsniveau opgepakt. Met de HR-adviseur als
procesbegeleider werkt elke teammanager zijn SPP voor het nieuwe jaar uit. Het SPP is onderdeel van het HR-jaarplan en
is afgestemd op de budgetten.
Om tot een goed SPP te komen zijn er drie workshops georganiseerd met de leidinggevende en twee senioren van Team A
en de HR adviseur. Het proces en de uitkomsten van deze workshops wordt beschreven in deze moduleopdracht. Tijdens
de workshops zijn de 5 stappen van SPP gevolgd zoals beschreven in het boek van Hanneke Moonen (2024), het “Hoe
boek voor strategische personeelsplanning”. Het proces en de uitkomsten hiervan vind je terug in de hoofdstukken 1 tot
en met 4. Om een helder beeld te krijgen van het huidig en toekomstig gewenst personeelsbestand is er gebruik gemaakt
van de HR3P-matrirm. De interne-en ermterne ontwikkelingen die invloed hierop hebben zijn aan de hand van de DESTEP
theorie en het 7-S model van McKinsey (begin 1980) uitgewerkt. De strategie van Bedrijf A en de doorvertaling ervan naar
de afdeling Team A is met input van Bedrijf A .net (intranet Bedrijf A ) tot stand gekomen.
In hoofdstukken 5 zijn de uitkomsten van de eerdere hoofdstukken vertaald naar de mogelijke behoefte voor werving en
selectie. Hiervoor is informatie geput uit het boek Handboek Werving en Selectie” van Loek Wijchers, Jacco van den Berg
en Annemarie Stel (2024). Met hoofdstuk 6, waarin het belangrijkste speerpunt wordt toegelicht en ideeën voor de
uitwerking ervan worden aangedragen, sluiten we de moduleopdracht af.
, Samenvatting
Bedrijf A is Nederlands grootste verzekeraar en is het moederbedrijf van merken zoals X, Centraal Beheer, FBTO en
Bedrijf C . Deze merken worden ondersteund door een aantal Bedrijf A divisies, die grotendeels onttrokken zijn aan het
oog van de klant. De divisies voRMen de ruggengraat van de merken en staan garant voor een stevige merkenorganisatie
(bron: www.x.nl).
De wereld om Bedrijf A verandert in rap tempo. De invloed van de demografische, economische, sociaal-culturele,
technologische, ethische en politiek-juridische ontwikkelingen hebben gevolgen voor Bedrijf A als verzekeraar. Deze
ontwikkelingen zorgen voor snelle ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Daarbij zag Bedrijf A in 2024 voor het
eerst een dalende lijn door switchgedrag van consumenten. Om zich als meest vertrouwde verzekeraar niet uit de markt
te prijzen startte de Raad van Bestuur een lang traject van reorganisaties om de kosten te drukken. Dit had grote invloed
op het personeelsbestand van Bedrijf A . Ook de komende jaren wil Bedrijf A compacter en efficiënter werken tegen
lagere kosten, zo luidt de strategie. Om deze strategisch doelen te bereiken zet Team A haar proces voort.
Team A voRMt de link tussen directie, teammanagement, HR en leveranciers. Hun core business is om grip op de
ermternen populatie te verhogen en de kosten te verlagen. En met succes! Dat maakt hen een sleutelfiguur voor de
organisatie. Het team Team A is een klein, ervaren en sterk team waarbij de leeftijden dicht bij elkaar ligt, de beloning
gelijkwaardig is en het aantal dienstjaren hoog. De echte verschillen zien we in de perfoRMance en het groeipotentieel.
De gedrevenheid tot groei en het ontwikkelpotentieel ligt hieraan te grondslag. Toch streven ze alleen naar het
ontwikkelen van vakmanschap omdat daar de kansen liggen voor uitdaging in en professionalisering van hun functie.
Eind 2024 zijn de leidinggevende van Team A , de HR-adviseur en twee senioren uit het team gestart met de SPP voor
Team A tot 2024. Zij maakte hierbij gebruik van het 5 stappenplan in SPP van Moonen (2024). Dit stappenplan loopt als
een rode draad door deze moduleopdracht.
Na de vertaling van de strategie zijn de ermterne- en interne factoren die invloed hebben op Bedrijf A in kaart gebracht.
De technologisch factor speelt de grootste ermterne rol binnen Team A . Digitalisering en robotisering van
werkzaamheden geven ruimte (kwantiteit) om andere vaardigheden te ontwikkelen en zich door te ontwikkelen in
vakmanschap. Door het toetreden van andere divisies op het resourcemutatieproces loopt de werkvoorraad stevig op
(kwalitatief). Hierdoor is de behoefte naar uitbreiding van het team hoog om de dienstverlening te kunnen waarborgen.
In de HR3P-matrirm (Evers, 1999) lezen we dat de Resourcemanagers voldoende tot uitstekend perfoRMen en het
groeipotentieel voor velen van hen hoog is. Het ontwikkelen van vakmanschap is weggelegd voor alle teamleden. Zij die
het plafond hebben bereikt in hun groeipotentieel vinden uitdaging in de uitwisseling van werkzaamheden of door
deelname in projecten. Voor de senioren is professionalisering naar adviseur een uitdagend voorruitzicht en de junioren
kunnen grote stappen maken binnen de functie door zich te ontwikkelen in hun kennis en vaardigheden. In het
toekomstig HR3P-matrirm is rekening gehouden met de toename van de werkvoorraad door het toetreden van
meerdere divisies op het resourcemutatieproces.
SPP is sinds jaren een begrip bij Bedrijf A . Het maakt inzichtelijk of het huidig personeel de ambities in de toekomst
waar kan maken, welke kennis, vaardigheden en gedrag hiervoor nodig zijn en wat er op teRMijn nodig of overbodig is.
De HR- adviseur, van huis uit adviseur voor de divisiedirecteur, is procesbegeleider bij de samenstelling van het SPP.
Een rol die de leidinggevende op onbewaakte momenten overneemt doordat hij dagelijks operationele HR-taken
uitvoert.
De speerpunten uit het SPP van Team A sluiten aan op de strategie van Bedrijf A . De speerpunten zijn met hulp van alle
Resourcemanagers tot stand gekomen. Dit leverde ideeën op uit allerlei invalshoeken en bevordert de gedragenheid.
De gevolgen van het SPP hebben ook gevolgen voor de werving en selectie. Team A heeft een dienstverlenende functie.
Deze komt momenteel in gevaar door de toegenomen werkvoorraad enerzijds en door de vraag om professionalisering
anderzijds. Het advies aan de leiding van Team A is daarom tweeledig. Om de werkvoorraad te kunnen managen moet
er een vacature worden gesteld voor een fulltime Resourcemanager. Door deze intern te werven geeft de organisatie het
signaal af dat Bedrijf A in haar mensen investeert. Bovendien kent de interne medewerker de organisatie, haar cultuur
en werkprocessen. Maar de rol van Resourcemanager is uniek binnen de organisatie en de inwerktijd is langer dan 6
maanden. Het team barst nu al uit zijn voegen. De ermterne die tijdelijk is ingezet kan de rol per direct oppakken.
Om de professionalisering, het vakmanschap, aan te pakken is groei binnen de functie essentieel. Groei door kennis,
vaardigheden en competenties te ontwikkelen. Opleiding, coaching en ervaring dragen hieraan bij.
