Samenvatting Leidinggeven: Mintzberg

Mintzberg algemeen
Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, de omgeving
waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg onderscheidt vijf basisconfiguraties:

1. Eenvoudige structuur (simple structure) H8
2. Machinebureaucratie H9
3. Professionele bureaucratie H10
4. Divisiestructuur H11
5. Adhocratie H12

Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken:

A. de vijf hoofdorganen van een configuratie;
B. de zes coördinatiemechanismen;
C. de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie.
D. de negen vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie;

A. De vijf hoofdorganen van een configuratie
Mintzberg splitst hij de organisatie op in een vijftal onderdelen:
1. Strategische top
2. Middelmanagement
3. Technostructuur
4. Ondersteunende afdelingen
5. Uitvoerende kern

1. Strategische top
De strategische top ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en voldaan
wordt aan de behoeften van degenen die controle/op andere wijze macht over de
organisatie hebben. Dit brengt met zich mee:
 Direct toezicht uitoefenen;
 Management van de relaties met de omgeving van de organisatie;
 Ontwikkeling van de strategie van de organisatie.

2. Middelmanagement
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van midden
managers met officiële bevoegdheden en gezag. De organisatie heeft dit nodig wanneer zij
groot is en het coördinatiemechanisme van direct toezicht toepast. De rol van het
middenmanagement:
 Direct toezicht uitoefenen;
 Management van relaties met de omgeving van de organisatie;
 Ontwikkeling van de strategie van de organisatie;
 Verzamelen van feedbackmomenten over de prestaties;
 Inmenging in de beslissingenstroom.

3. Technostructuur
In de technostructuur zitten controle-analisten die de taak hebben bepaalde vormen van
standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten:
 Arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs);
 Planning- en controleanalisten die ouput standaardiseren (finance en accountants);
 Personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving en selectie).

4. Ondersteunende afdelingen

1

, Veel eenheden hebben een eigen specialisatie en de taak om indirect de basisboelstellingen
te ondersteunen. De ondersteunende afdelingen bestaan op verschillende niveaus.
 Public relations;
 Juridische afdeling;
 Schoonmaakdienst;
 Loonadministratie.

5. Uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie (de operators), die het basiswerk
doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators
hebben vier hoofdfuncties:
 Voorzien in de input voor de productie;
 Transformeren van de input tot output;
 Verzorgen van distributie van de output;
 Verlenen van directe ondersteunende diensten.

B. De zes coördinatiemechanismen;
Coördinatie is de wijze waarop taakuitvoeringen op elkaar worden afgestemd. Er zijn
verschillende mechanismen te onderscheiden:

1. Direct toezicht
Hiervan is sprake als een leidinggevende continu contact heeft met zijn ondergeschikten en
ze aanstuurt door rechtstreeks gegeven opdrachten.
2. Onderlinge afstemming
Werknemers coördineren elkaar zelf zonder de leiding.
3. Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen verlopen volgens standaardprocedures.
4. Standaardisatie van resultaten
Zoals winst, omzet.
5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Mensen worden via training en opleiding afgestemd: dit vermindert de afstemmingsbehoefte
6. Standaardisatie van normen
(voornamelijk bij ideologische organisaties, zoals het Leger des Heils)

C. De vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie (situationele factoren)
De situationele factoren bepalen welk coördinatie mechanisme dominant zijn.
 Technische systeem van de organisatie
o Stuk, massa of procesproductie
o Automatisering en digitalisering
 Omgevingskenmerken van de organisatie
o Stabiliteit
o Complexiteit
o Diversiteit van de markten
o Vijandigheid
 Leeftijd en omvang van de organisatie
 Macht




2

, D. De negen vormgevingskenmerken/-parameters
Ontwerpparameters: waarmee organisatiestructuren beschreven, ontworpen en verbeterd
kunnen worden. Parameters vormen een geïntegreerd systeem, als er een veranderd, dan
veranderen ze allemaal!

Ontwerpparameter Invloed op
1. Taakspecialisatie Functie/positie
2. Gedragsformalisatie
3. Training/indoctrinatie
4. Afdelingsvorming Afdelingen
5. Afdelingsgrootte
6. Plannings- en controle systeem Coördinatie tussen afdelingen
7. Verbindingsschakels
8. Verticale decentralisatie Besluitvorming
9. Horizontale decentralisatie

 Mate van specialisatie; heeft betrekking op de manier waarop de taken in de organisatie zijn
verdeeld.
o Van horizontale specialisatie is sprake wanneer taken (werkprocessen) zijn
opgedeeld in kleine deeltaken of zelfs in steeds terugkerende handelingen.
o Bij verticale specialisatie is sprake wanneer een taak alleen de planning, de
uitvoering of de controle van een werkproces omvat.
Bij professionele organisaties zoals een adviesbureau is geen of in beperkte mate van
horizontale en verticale taakspecialisatie. Terwijl bij fabriekswerk (lopende band) juist sprake
is van zowel vergaande horizontale als verticale taakspecialisatie.
 Mate van formalisatiegedrag; heeft betrekking op de mate waarin het gewenste gedrag van
de werknemers al dan niet dwingend wordt voorgeschreven. Taakomschrijvingen in
combinatie met instructies laat weinig ruimte aan medewerkers om eigen initiatief te tonen.
Een organisatie kan er ook voor kiezen om grensoverschrijdend gedrag expliciet te
benoemen (bijvoorbeeld we nemen geen relatiegeschenken aan hoger dan € 100). Dit laat de
medewerkers de ruimte om hun dagelijkse werkzaamheden, binnen de grenzen die de
organisatie stelt, zelf in te vullen.
 Wijze van trainen en indoctrineren; de wijze waarop kennis binnen de organisatie wordt
overgedragen. Mintzberg onderscheidt hierbij de meer:
o harde kant van kennisoverdracht in de vorm van kennis en vaardigheden. Waar
veelal de bekende bedrijfstrainingen en training 'on the job' voor worden gebruikt.
o En een meer zachte kennisoverdracht in de vorm van normen en waarden. Hier
worden ook cursussen voor gegeven (zo is binnen de Belastingdienst de cursus
integriteit verplicht).
Maar de overdracht van normen en waarden vindt in de praktijk vooral plaats waar
medewerkers elkaar corrigeren bij ongewenst en/of afwijkend gedrag.
 Wijze van groeperen; heeft betrekking op de wijze waarop individuele medewerkers tot
groepen dan wel eenheden geclusterd worden. Veelal worden medewerkers samen gevoegd
op basis van functie (inkoop, marketing, productie en verkoop), geografische ligging
(bijvoorbeeld naar land of regio) of op basis van een markt- product combinaties
(bijvoorbeeld businessunits voor beeld, geluid en gaming). Uiteraard komen in organisaties
vele mengvormen voor. Maar wordt er op het hoogste niveau toch vaak gekozen voor een
dominante wijze van groeperen.
 Schaalgrootte van organisatie-eenheden; heeft betrekking op de span of control (aan
hoeveel ondergeschikten een manager moet leidinggeven) die organisaties gebruiken. Hoe
groter de span of control hoe platter de organisatie. Hoe beter de organisaties vanuit het


3