PAPERS
ABERNETHY ET AL. (2004) - DETERMINANTS OF CONTROL SYSTEM DESIGN IN
DIVISIONALIZED FIRMS.
Dit paper richt zich op: de delegatie van besluitvormingsrechten van de CEO naar divisie-
managers en het gebruik van samenvattende maatstaven op divisieniveau om incentive-
en controleproblemen aan te pakken (in tegenstelling tot maatstaven op bedrijfsniveau
en/of specifieke divisie-maatstaven)
Toelichting: het gaat tussen hoofdkantoor en divisies. Meer informatie asymmetrie tussen
hoofdkantoor en divisie betekent dat de divisie veel informatie heeft waar het
hoofdkantoor niet over beschikt. Wat is je optie? Het delegeren van de bevoegdheden
richting de divisies. Dus als er meer informatie asymmetrie is tussen hoofdkantoor en
divisies, met andere woorden: de divisies hebben allemaal kennis waarover het
hoofdkantoor niet beschikt, heb je als hoofdkantoor geen andere optie dan de
bevoegdheden neer te leggen bij divisies.
Maar nu krijgen we een controlprobleem, want nu leggen we de bevoegdheid neer bij de
divisies, maar er moet wel voor gezorgd worden dat die divisies die bevoegdheden
gebruiken om (niet alleen in het beste belang van de divisie) maar ook in het belang van
de hele organisatie te handelen, dus we gaan gebruik maken van prestatiemaatstaven
om het controlprobleem te mitigeren. De pijltjes gaan twee kanten op: dat betekent
eigenlijk dat als je meer delegeert: heb je meer prestatiemaatstaven nodig en als je
prestatiemaatstaven nodig hebt, kan je makkelijker delegeren. Als je meer bevoegdheden
laag in de organisatie neerlegt ontstaat er een controlprobleem en moet je
prestatiemaatstaven gebruiken om te verifiëren of die divisies niet alleen handelen in hun
eigen belang maar in het belang van de organisatie.
Die prestatiemaatstaf is natuurlijk niet een perfecte weergave van die handelingen van
de divisies, want die hebben ook te maken met de impact van externe factoren. En als jij
minder kennis hebt op het hoofdkantoor, dan ben je minder goed in staat om te zeggen:
hey, dit is de prestatiemaatstaf, maar dit is het stukje waar jij mee te maken hebt en dit
is de impact van de externe factoren → als jij weinig kennis hebt op het hoofdkantoor,
dan is het moeilijk om een inschatting te maken bij een bepaalde hoge of lage score wat
de invloed is geweest van de divisies en de externe factoren.
Interdependenties, met andere woorden: in welke mate doen de divisies veel zaken met
elkaar. Dit gaat erom of de divisies allemaal onafhankelijk van elkaar werken of wordt er
gebruik gemaakt van gemeenschappelijke harmonie, faciliteiten etc. Indien er sprake is
van interdependenties (samenhang) dan worden de bevoegdheden minder vaak laag in
de organisaties neergelegd. In het geval van samenhang kunnen de bevoegdheden van
de verschillende divisies namelijk meer gecombineerd worden. Logisch: als de divisies
veel met elkaar te maken hebben: dan moeten er dingen gecoördineerd worden, dus dan
,hou je ook een aantal bevoegdheden op corporate niveau. Dus als er meer
interdependenties (meer samenhang) zijn, dan worden er iets meer bevoegdheden op
een iets hoger niveau gehouden om die activiteiten tussen de divisies te coördineren.
Als er meer onderlinge samenhang is tussen de divisies, dan wordt er minder gebruik
gemaakt van divisieprestatiemaatstaven → wat de ene divisie presteert heeft dan impact
op de andere divisie en andersom door de samenwerking. Je moet bij samenhang dus
voorzichtiger zijn bij het stellen van divisieprestatiemaatstaven want daarmee geef je een
prikkel om alleen maar te denken de prestaties binnen de eigen divisie en niet zozeer op
wat voor impact de prestaties hebben op andere divisies: handelen ze slechts uit eigen
belang.
,CAMPBELL (2012) - EMPLOYEE SELECTION AS A CONTROL SYSTEM.
Hier heb je mensen. Als jij op een gegeven moment lid wordt van die xxx dan stort jij geld
op die betaalrekening en dan ben je niet alleen een klant, maar dan ben je ook lid van die
bank. Op het moment dat jij geld leent dan wordt je ook lid. De strategie die ze hadden
was redelijk algemeen en de nieuwe CEO had op een gegeven moment zijn vraagtekens:
we zijn geen beursgenoteerde bank, maar we gedragen ons wel zo. Terwijl wij juist geen
aandeelhouders hebben maar leden. Hij dacht: om succesvol te zijn gaan we kiezen voor
een volledig andere strategie, dus geen strategie zoals gebaseerd op een
beursgenoteerde onderneming, maar veel meer een ander strategie die veel meer
gebaseerd is op de relaties die we hebben met onze klanten: dat creëert vertrouwen in
de relatie met de klant. Dus op het gegeven moment heb je in het paper het ‘new
system’ en ‘old system’. Het old system is de oude manier van werken net als een
beursgenoteerde bank: een generieke strategie en als jij geld wilt lenen van de bank zijn
er allemaal procedures en dan zegt het systeem op een gegeven moment: ja/nee dat
mag je wel/niet lenen tegen deze reden. Het oude systeem is dus volledig gebaseerd op
het system en zijn output. Het nieuwe systeem is veel meer gebaseerd op het
ontwikkelen van relaties met klanten en dat systeem hield dus ook in dat nu de
medewerkers een beetje invloed hebben op de beslissing, omdat zij contact met de klant
hadden. Het systeem zegt nog steeds: ja/nee, maar de medewerkers mogen afwijken van
wat het systeem zegt. Je moet wel even aangeven waarom je afwijkt en op welke
informatie dat gebaseerd is, maar jij hebt de informatie over de klanten en wij werken
klant georiënteerd en de organisatie wilt graag langdurige relaties met de klanten en op
het moment dat je wilt afwijken, mag je afwijken in de nieuwe situatie.
We hebben dus een oud en nieuw systeem. Oud systeem: beursgenoteerde bank,
financieel rendement, goede klantrelaties en alles was gebaseerd op procedures, het
systeem zei of je wel of niet mocht lenen adhv voorwaarden. Het nieuwe systeem is veel
meer klantgericht: relaties ontwikkelen, vertrouwensrelatie opbouwen en dat betekent
ook dat op het moment dat jij contact als medewerker hebt met de klant dat jij mag
afwijken van het systeem als het systeem nee zegt. Jij zegt bijvoorbeeld: prima klant, ik
wil toch die lening geven of een andere lening geven tegen andere voorwaarden: dan
mag jij dat doen. Wel even verklaren waarom je dat doet.
Als je op een gegeven moment over bent gegaan naar het nieuwe systeem, wordt het
lastig om een prestatiemaatstaf te hanteren: wat ga je meten? Dat zijn lastige punten om
te meten. Dit wordt lastig, dus waarschijnlijk is er geen andere optie niet gebruik te
maken van prestatiemaatstaven, maar veel meer focus te gaan zetten op employee
selection. Als wij deze strategie willen invoeren, moeten we veel letten op het
binnenhalen van de juiste mensen. Hiervoor gingen zij het recruitmentproces helemaal
anders inrichten. Waarden als empathy, a desire to help others, wants to make an impact
on others kregen veel waarde.
Link met screening.
Op een gegeven moment werd er geanalyseerd op twee dingen:
1. Het systeem geeft advies maar je mag er vanaf wijken: bevoegdheden om af te
wijken zijn er. Dus hoe vaak wijk jij af.
2. Er zijn op dit moment zowel oude als nieuwe werknemers. De nieuwe werknemers
zijn gescreend en zitten dus anders in elkaar als de oude ‘procedure tijgers’.
Wat zien we? Je ziet dat de nieuwe mensen die jij hebt aangenomen beter zijn in afwijken
van de procedure. De oude mensen die er nog zaten, zijn de mensen die gewend waren
aan de procedures: hadden meer moeite om af te wijken.
Plan geslaagd waarbij gedacht werd dat er nieuwe mensen moesten komen. De mensen
moesten komen omdat er geen goede prestaties gemeten konden worden.
De nieuwe mensen wijken dus meer af, maar een goede vraag is: zijn deze afwijkingen
ook goed geweest? Elke mafkees kan wel afwijken. Maar door ook te kijken naar de
afwaarderingen welke vervolgens gemaakt worden op de leningen.
Wat blijkt: bij de nieuwe medewerkers zijn er minder afwaarderingen TERWIJL ze vaker
afwijken van het systeem. Blijkbaar is de nieuwe manier van screenen op sollicitanten
, heel succesvol geweest. Ze hebben echt de mensen uit de markt gehaald die heel erg
met de natuurlijke manier van werken passen bij de nieuwe manier van werken.
ABERNETHY ET AL. (2004) - DETERMINANTS OF CONTROL SYSTEM DESIGN IN
DIVISIONALIZED FIRMS.
Dit paper richt zich op: de delegatie van besluitvormingsrechten van de CEO naar divisie-
managers en het gebruik van samenvattende maatstaven op divisieniveau om incentive-
en controleproblemen aan te pakken (in tegenstelling tot maatstaven op bedrijfsniveau
en/of specifieke divisie-maatstaven)
Toelichting: het gaat tussen hoofdkantoor en divisies. Meer informatie asymmetrie tussen
hoofdkantoor en divisie betekent dat de divisie veel informatie heeft waar het
hoofdkantoor niet over beschikt. Wat is je optie? Het delegeren van de bevoegdheden
richting de divisies. Dus als er meer informatie asymmetrie is tussen hoofdkantoor en
divisies, met andere woorden: de divisies hebben allemaal kennis waarover het
hoofdkantoor niet beschikt, heb je als hoofdkantoor geen andere optie dan de
bevoegdheden neer te leggen bij divisies.
Maar nu krijgen we een controlprobleem, want nu leggen we de bevoegdheid neer bij de
divisies, maar er moet wel voor gezorgd worden dat die divisies die bevoegdheden
gebruiken om (niet alleen in het beste belang van de divisie) maar ook in het belang van
de hele organisatie te handelen, dus we gaan gebruik maken van prestatiemaatstaven
om het controlprobleem te mitigeren. De pijltjes gaan twee kanten op: dat betekent
eigenlijk dat als je meer delegeert: heb je meer prestatiemaatstaven nodig en als je
prestatiemaatstaven nodig hebt, kan je makkelijker delegeren. Als je meer bevoegdheden
laag in de organisatie neerlegt ontstaat er een controlprobleem en moet je
prestatiemaatstaven gebruiken om te verifiëren of die divisies niet alleen handelen in hun
eigen belang maar in het belang van de organisatie.
Die prestatiemaatstaf is natuurlijk niet een perfecte weergave van die handelingen van
de divisies, want die hebben ook te maken met de impact van externe factoren. En als jij
minder kennis hebt op het hoofdkantoor, dan ben je minder goed in staat om te zeggen:
hey, dit is de prestatiemaatstaf, maar dit is het stukje waar jij mee te maken hebt en dit
is de impact van de externe factoren → als jij weinig kennis hebt op het hoofdkantoor,
dan is het moeilijk om een inschatting te maken bij een bepaalde hoge of lage score wat
de invloed is geweest van de divisies en de externe factoren.
Interdependenties, met andere woorden: in welke mate doen de divisies veel zaken met
elkaar. Dit gaat erom of de divisies allemaal onafhankelijk van elkaar werken of wordt er
gebruik gemaakt van gemeenschappelijke harmonie, faciliteiten etc. Indien er sprake is
van interdependenties (samenhang) dan worden de bevoegdheden minder vaak laag in
de organisaties neergelegd. In het geval van samenhang kunnen de bevoegdheden van
de verschillende divisies namelijk meer gecombineerd worden. Logisch: als de divisies
veel met elkaar te maken hebben: dan moeten er dingen gecoördineerd worden, dus dan
,hou je ook een aantal bevoegdheden op corporate niveau. Dus als er meer
interdependenties (meer samenhang) zijn, dan worden er iets meer bevoegdheden op
een iets hoger niveau gehouden om die activiteiten tussen de divisies te coördineren.
Als er meer onderlinge samenhang is tussen de divisies, dan wordt er minder gebruik
gemaakt van divisieprestatiemaatstaven → wat de ene divisie presteert heeft dan impact
op de andere divisie en andersom door de samenwerking. Je moet bij samenhang dus
voorzichtiger zijn bij het stellen van divisieprestatiemaatstaven want daarmee geef je een
prikkel om alleen maar te denken de prestaties binnen de eigen divisie en niet zozeer op
wat voor impact de prestaties hebben op andere divisies: handelen ze slechts uit eigen
belang.
,CAMPBELL (2012) - EMPLOYEE SELECTION AS A CONTROL SYSTEM.
Hier heb je mensen. Als jij op een gegeven moment lid wordt van die xxx dan stort jij geld
op die betaalrekening en dan ben je niet alleen een klant, maar dan ben je ook lid van die
bank. Op het moment dat jij geld leent dan wordt je ook lid. De strategie die ze hadden
was redelijk algemeen en de nieuwe CEO had op een gegeven moment zijn vraagtekens:
we zijn geen beursgenoteerde bank, maar we gedragen ons wel zo. Terwijl wij juist geen
aandeelhouders hebben maar leden. Hij dacht: om succesvol te zijn gaan we kiezen voor
een volledig andere strategie, dus geen strategie zoals gebaseerd op een
beursgenoteerde onderneming, maar veel meer een ander strategie die veel meer
gebaseerd is op de relaties die we hebben met onze klanten: dat creëert vertrouwen in
de relatie met de klant. Dus op het gegeven moment heb je in het paper het ‘new
system’ en ‘old system’. Het old system is de oude manier van werken net als een
beursgenoteerde bank: een generieke strategie en als jij geld wilt lenen van de bank zijn
er allemaal procedures en dan zegt het systeem op een gegeven moment: ja/nee dat
mag je wel/niet lenen tegen deze reden. Het oude systeem is dus volledig gebaseerd op
het system en zijn output. Het nieuwe systeem is veel meer gebaseerd op het
ontwikkelen van relaties met klanten en dat systeem hield dus ook in dat nu de
medewerkers een beetje invloed hebben op de beslissing, omdat zij contact met de klant
hadden. Het systeem zegt nog steeds: ja/nee, maar de medewerkers mogen afwijken van
wat het systeem zegt. Je moet wel even aangeven waarom je afwijkt en op welke
informatie dat gebaseerd is, maar jij hebt de informatie over de klanten en wij werken
klant georiënteerd en de organisatie wilt graag langdurige relaties met de klanten en op
het moment dat je wilt afwijken, mag je afwijken in de nieuwe situatie.
We hebben dus een oud en nieuw systeem. Oud systeem: beursgenoteerde bank,
financieel rendement, goede klantrelaties en alles was gebaseerd op procedures, het
systeem zei of je wel of niet mocht lenen adhv voorwaarden. Het nieuwe systeem is veel
meer klantgericht: relaties ontwikkelen, vertrouwensrelatie opbouwen en dat betekent
ook dat op het moment dat jij contact als medewerker hebt met de klant dat jij mag
afwijken van het systeem als het systeem nee zegt. Jij zegt bijvoorbeeld: prima klant, ik
wil toch die lening geven of een andere lening geven tegen andere voorwaarden: dan
mag jij dat doen. Wel even verklaren waarom je dat doet.
Als je op een gegeven moment over bent gegaan naar het nieuwe systeem, wordt het
lastig om een prestatiemaatstaf te hanteren: wat ga je meten? Dat zijn lastige punten om
te meten. Dit wordt lastig, dus waarschijnlijk is er geen andere optie niet gebruik te
maken van prestatiemaatstaven, maar veel meer focus te gaan zetten op employee
selection. Als wij deze strategie willen invoeren, moeten we veel letten op het
binnenhalen van de juiste mensen. Hiervoor gingen zij het recruitmentproces helemaal
anders inrichten. Waarden als empathy, a desire to help others, wants to make an impact
on others kregen veel waarde.
Link met screening.
Op een gegeven moment werd er geanalyseerd op twee dingen:
1. Het systeem geeft advies maar je mag er vanaf wijken: bevoegdheden om af te
wijken zijn er. Dus hoe vaak wijk jij af.
2. Er zijn op dit moment zowel oude als nieuwe werknemers. De nieuwe werknemers
zijn gescreend en zitten dus anders in elkaar als de oude ‘procedure tijgers’.
Wat zien we? Je ziet dat de nieuwe mensen die jij hebt aangenomen beter zijn in afwijken
van de procedure. De oude mensen die er nog zaten, zijn de mensen die gewend waren
aan de procedures: hadden meer moeite om af te wijken.
Plan geslaagd waarbij gedacht werd dat er nieuwe mensen moesten komen. De mensen
moesten komen omdat er geen goede prestaties gemeten konden worden.
De nieuwe mensen wijken dus meer af, maar een goede vraag is: zijn deze afwijkingen
ook goed geweest? Elke mafkees kan wel afwijken. Maar door ook te kijken naar de
afwaarderingen welke vervolgens gemaakt worden op de leningen.
Wat blijkt: bij de nieuwe medewerkers zijn er minder afwaarderingen TERWIJL ze vaker
afwijken van het systeem. Blijkbaar is de nieuwe manier van screenen op sollicitanten
, heel succesvol geweest. Ze hebben echt de mensen uit de markt gehaald die heel erg
met de natuurlijke manier van werken passen bij de nieuwe manier van werken.
