,
,
, Samenvatting
Twee kinderopvangorganisaties, te weten X (X) en X (X) in X en X hebben een voorgenomen
besluit genomen om te gaan fuseren met als doel:
- meer slagkracht door haar grotere omvang;
- betere samenwerking met onderwijs en gemeenten;
- mogelijkheden om de bedrijfsvoering te optimaliseren.
Voorafgaand aan het voorgenomen besluit is een uitgebreid onderzoek verricht door Bureau
Buitenhek. Buitenhek is vervolgens met een aantal scenario’s gekomen, waaronder fuseren,
een samenwerkingsverband aangaan of als zelfstandige entiteiten verder. De directeur-
bestuurder a.i. van X (X) heeft in het advies aan de Raad van Toezicht (RvT) het scenario
fuseren verder uitgewerkt aan de hand van het 7S model.
De directeur-bestuurder a.i. van X heeft mij de opdracht gegeven aanvullend onderzoek te doen
waardoor aangetoond kan worden dat de beoogde drie doelen die zijn geformuleerd een hoge
kans van slagen hebben. Deze opdracht heeft mij de gelegenheid gegeven te onderzoeken of de
weg naar het voorgenomen besluit toe volledig en juist was en eventueel aanbevelingen te
doen.
Aan de hand van de theorie is getoetst of het voorgenomen besluit strategisch te noemen is.
Dat blijkt zo te zijn, omdat er sprake is van een lange termijnplanning, het heeft impact op de
gehele organisatie en in het voorgenomen besluit is een strategische richting opgenomen.
Uit onderzoek blijkt dat de onderzoeksresultaten valide en betrouwbaar zijn en dat er een
strategievormingsproces is gevolgd. Vervolgens is een aantal aanvullende onderzoeken en
analyses verricht op macro, meso en micro niveau. De aanvullende externe en interne analyses
en onderzoeken bestaan uit de DESP-analyse, Vijfkrachtenmodel van Porter, Abell analyse en
ESH-model. De input voor deze analyses en onderzoeken, is onder andere voortgekomen uit de
gesprekken met de beide directeur-bestuurders en met verschillende leden van de OR. De
belangrijkste uitkomsten van deze analyses en onderzoeken zijn samengevoegd in een SWOT
analyse. Op basis van de SWOT analyse is een confrontatiematrix opgesteld. Hieruit zijn drie
strategische opties benoemd, optie 1 is fuseren met X, optie 2 is als X zijnde als zelfstandige
entiteit doorgaan en optie 3 is een intensieve samenwerking opstarten. Aan de hand van het SFA
model zijn de drie opties tegen elkaar afgewogen. Uit de uitgevoerde analyse blijkt dat de
strategische optie 3 in de totaalscore het meest passend lijkt. Optie 1 en optie 2 liggen qua score
heel dicht bij elkaar.
Toch is gekozen voor optie 1, fuseren met de andere kinderopvangorganisatie. De fusie heeft
zeker een kans van slagen. Wel is het advies om aandacht te geven aan een drietal
onderwerpen, te weten cultuur, bepalen van de managementstijl en het gezamenlijk bepalen
van missie, visie en kernwaarden.
Dit product is met name gericht op X. Waar het nodig is, bijvoorbeeld ter vergelijk of ter
aanvulling, wordt informatie toegevoegd over X.
,
, Samenvatting
Twee kinderopvangorganisaties, te weten X (X) en X (X) in X en X hebben een voorgenomen
besluit genomen om te gaan fuseren met als doel:
- meer slagkracht door haar grotere omvang;
- betere samenwerking met onderwijs en gemeenten;
- mogelijkheden om de bedrijfsvoering te optimaliseren.
Voorafgaand aan het voorgenomen besluit is een uitgebreid onderzoek verricht door Bureau
Buitenhek. Buitenhek is vervolgens met een aantal scenario’s gekomen, waaronder fuseren,
een samenwerkingsverband aangaan of als zelfstandige entiteiten verder. De directeur-
bestuurder a.i. van X (X) heeft in het advies aan de Raad van Toezicht (RvT) het scenario
fuseren verder uitgewerkt aan de hand van het 7S model.
De directeur-bestuurder a.i. van X heeft mij de opdracht gegeven aanvullend onderzoek te doen
waardoor aangetoond kan worden dat de beoogde drie doelen die zijn geformuleerd een hoge
kans van slagen hebben. Deze opdracht heeft mij de gelegenheid gegeven te onderzoeken of de
weg naar het voorgenomen besluit toe volledig en juist was en eventueel aanbevelingen te
doen.
Aan de hand van de theorie is getoetst of het voorgenomen besluit strategisch te noemen is.
Dat blijkt zo te zijn, omdat er sprake is van een lange termijnplanning, het heeft impact op de
gehele organisatie en in het voorgenomen besluit is een strategische richting opgenomen.
Uit onderzoek blijkt dat de onderzoeksresultaten valide en betrouwbaar zijn en dat er een
strategievormingsproces is gevolgd. Vervolgens is een aantal aanvullende onderzoeken en
analyses verricht op macro, meso en micro niveau. De aanvullende externe en interne analyses
en onderzoeken bestaan uit de DESP-analyse, Vijfkrachtenmodel van Porter, Abell analyse en
ESH-model. De input voor deze analyses en onderzoeken, is onder andere voortgekomen uit de
gesprekken met de beide directeur-bestuurders en met verschillende leden van de OR. De
belangrijkste uitkomsten van deze analyses en onderzoeken zijn samengevoegd in een SWOT
analyse. Op basis van de SWOT analyse is een confrontatiematrix opgesteld. Hieruit zijn drie
strategische opties benoemd, optie 1 is fuseren met X, optie 2 is als X zijnde als zelfstandige
entiteit doorgaan en optie 3 is een intensieve samenwerking opstarten. Aan de hand van het SFA
model zijn de drie opties tegen elkaar afgewogen. Uit de uitgevoerde analyse blijkt dat de
strategische optie 3 in de totaalscore het meest passend lijkt. Optie 1 en optie 2 liggen qua score
heel dicht bij elkaar.
Toch is gekozen voor optie 1, fuseren met de andere kinderopvangorganisatie. De fusie heeft
zeker een kans van slagen. Wel is het advies om aandacht te geven aan een drietal
onderwerpen, te weten cultuur, bepalen van de managementstijl en het gezamenlijk bepalen
van missie, visie en kernwaarden.
Dit product is met name gericht op X. Waar het nodig is, bijvoorbeeld ter vergelijk of ter
aanvulling, wordt informatie toegevoegd over X.
