Samenvatting: Management en strategische sturing
Kernconcepten en basisbegrippen
➔ (Hoe) een impact hebben op het denken en handelen van medewerkers
Management vs. Leiderschap → beide zijn belangrijk!
Leiderschap = uitkijken voor en promoten van nieuwe keuzes (in termen van doelen en strategieën)
Management = zo goed mogelijk uitvoeren van bestaande keuzes
▪ Vaststelling:
▪ Een grote verscheidenheid aan activiteiten
▪ Een grote verscheidenheid aan personen, functies die management gebonden taken uitvoeren
▪ Gevolg:
▪ Er bestaat geen managementtheorie die alle problemen omvat, laat staan oplost
▪ Belangrijke principes spreken elkaar soms tegen
Strategische sturing = een visie vertalen in lange termijn doelstellingen en het opstellen van lange termijn
plannen voor de realisatie ervan → legt de link tussen leiderschap en management!
Kenmerken van een professionele organisatie:
• Relatief hoog opgeleiden die complex, gespecialiseerd werk verrichten.
• Kennis en vaardigheden van medewerkers zijn cruciaal voor het succes van de organisatie.
• Omvang van het middenmanagement en de staforganen is eerder beperkt.
• Medewerkers hebben veel autonomie.
• Medewerkers zijn eigenwijs en accepteren slechts met mondjesmaat leiding.
• Energieniveau hangt samen met mate waarin men zich identificeert met de organisatiedoelen.
• Medewerkers hanteren professionele standaarden en willen normen intercollegiaal handhaven.
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 1
,Chapter 1: The school as a social system
Theorie als referentiekader, analysekader en besluitvormingskader Praktijk
➔ Theorie kan praktisch zijn, maar pas ermee op!
Onze kennis en beweegredenen bestaan uit theorieën
➔ Iedereen heeft een theoretische bril (expliciet of impliciet)
Drie perspectieven op organisaties:
Theorie Onderzoek
1. Rational-Systems: Closed to open
Een organisatie is een formeel instrument, gemaakt om efficiënt specifieke organisatiedoelen te behalen.
a) Rational and Closed Machine Model
a. Taakverdeling (gespecialiseerd werk is efficiënt werk, geroutineerd/gestandaardiseerd werk,
meerdere departementen)
b. Spanwijdte van controle (top-down, elke unit (van 5-10 werknemers) wordt gesuperviseerd)
c. Homogeniteit in groepen (i.f.v. doel, vaardigheid, klant of locatie)
➔ Dit model verwaarloost individuele eigenschappen en de sociale dynamiek van mensen op het werk
➔ Één baas die alles aanstuurt en alle beslissingen maakt
b) Rational and Open Structural Model
a. Specifieke doelen (beïnvloeden besluitvorming, structuur, inzet van middelen, …)
b. Formalisatie (bevordert operationele procedures, systeem van regels en voorschriften,
functiebeschrijvingen, rolverhoudingen, …)
c. Uitzonderingsprincipe (buitengewone situaties zijn voor de leidinggevende)
➔ Systeem is open, omdat een formele organisatie afhankelijk is van externe factoren
➔ Blijft een rigide systeem, je kan niet alles voorspellen en wegschrijven in regels
➔ Nog te veel focus op efficiëntie van de componenten, i.p.v. organisatie als geheel (= systems thinking)
2. Natural-Systems: Closed to open
Kijkt meer naar de mensen in de organisatie, dan naar de organisatie als machine.
a) Natural and closed Organic Model
a. Aandacht voor de informele organisatie (netwerk van relaties beïnvloeden output/efficiëntie)
b. Oog voor de motivatie van de werknemers(groep)
➔ Verwaarloost externe factoren en hun invloed of bekijkt hen als vijandig
b) Natural and open Human Resources Model
a. Als organisatie overleven is belangrijker dan het bereiken van de vooropgestelde doelen
b. Focus op informele organisatie, de mensen en hun noden
3. Open-Systems: Geïntegreerd model
Het open-systeem perspectief benadrukt de invloed én afhankelijkheid van externe factoren op de organisatie.
➔ Bv. competitie, middelen, politieke beslissingen, …
De Rational-Systems en Natural-Systems zijn beide gelimiteerd en incompleet, omdat ze het ander perspectief
uitsluiten.
➔ Een geïntegreerd open systeem met aandacht voor
zowel formele als informele aspecten en mensen
als structuur.
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 2
,Negen centrale concepten van het geïntegreerd open systeem:
1. Input (extern: mensen, grondstoffen, informatie, geld, …)
2. Transformatieproces (input bewerken)
3. Output (Iets waardevols dat uit het transformatieproces voorkomt)
4. Feedback (systeeminformatie om zichzelf te verbeteren, informeel én formeel)
5. Begrenzing (onderscheid van omgeving, keuze van organisatie, bv. Zijn ouders deel van de school?)
6. Omgeving (alles buiten de grenzen van de organisatie, in wisselwerking met organisatie)
7. Homeostase (een evenwicht behouden als organisatie, ook in veranderende omstandigheden)
8. Overkomen van entropie (de neiging van een organisatie om af te nemen of ophouden te bestaan;
overkomen door af te stemmen op de behoeften van de omgeving)
9. Principe van gelijkheid/equifinaliteit (organisaties kunnen eenzelfde doel behalen met andere
beginsituaties via verschillende wegen; er bestaat geen universeel beste pad)
Een sociaal system = een systeem met sociale interacties tussen persoonlijkheden in organische relaties
Assumpties van een sociaal systeem (bv. een school):
• Open systeem (invloed van externe factoren, VOCA)
• Onderling afhankelijke onderdelen (die op elkaar en de omgeving inwerken; holistische kijk)
• Bevolkt (draait op mensen met hun eigen taken, noden en behoeften)
• Doelgericht (contingent en onderhandeld)
• Gestructureerd (specialisaties en hiërarchie)
• Normatief (informele en formele regels, voorgeschreven en afgedwongen)
• Sanctie dragend (informele en formele sancties)
• Politiek (kennen machtsrelaties)
• Kenmerkende culturen (dominante en gedeelde waarden die gedrag beïnvloeden)
• Conceptueel en relatief (bestaan op verschillende niveaus)
• Alle formele organisaties zijn een sociaal systeem, maar niet alle sociale systemen zijn formele
organisaties (= speciaal tot stand gekomen om een bepaald doel te bereiken)
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 3
, De school als sociaal systeem en formele organisatie
Een samenspel van 4 elementen; hoe groter de congruentie ertussen, hoe effectiever het systeem:
1. Structureel systeem (formele autoriteit)
➔ Bureaucratische verwachtingen zijn formele verwachtingen en verplichtingen vanuit de organisatie.
➔ Bureaucratische rollen die sets van verwachtingen combineren in een rol, functie op positie
➔ Formele hiërarchie in autoriteit, volgens hun relatieve macht en status
➔ Formalisatie voor besluitvoering en rationaliteit in organisatie + taakverdeling/specialisatie
= Gedrag in scholen wordt deels bepaald door hun organisatiestructuur
= Sommige structuren faciliteren en andere belemmeren het functioneren van de school!
2. Individueel systeem (expertise autoriteit)
Aspecten van een werknemer die hun werkgedrag beïnvloeden: noden,
doelen, waarden en normen, cognitie, motivatie, …
De verhouding tussen de invloed van bureaucratische verwachtingen en
individuele noden op gedrag verschilt van organisatie tot job tot persoon.
3. Cultureel systeem (informele autoriteit)
Organisaties onderscheiden zich va elkaar via hun cultuur.
Cultuur vormt mee de identiteit van een organisatie en heeft een grote impact op het gedrag van werknemers.
4. Politiek systeem
In contrast tot de andere systemen, is dit systeem volledig informeel, vaak heimelijk en zelfs verboden of
onwettig. Vaak in functie van een voordeel voor een individu of groep, ten koste van de organisatie. Zaait vaak
verdeling en conflict, maar toch een onvermijdelijk deel van de organisatie met een grote invloed op gedrag.
Interne en externe Feedback Loops
• Wanneer wat we willen ≠ wat we zien = probleem = aanpassing gedrag in de organisatie:
o Intern: kan formeel (bureaucratische verwachtingen/procedures) en informeel (collega’s)
o Extern: verwachtingen overheid, buurtcomité, oudercomité, …
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 4
Kernconcepten en basisbegrippen
➔ (Hoe) een impact hebben op het denken en handelen van medewerkers
Management vs. Leiderschap → beide zijn belangrijk!
Leiderschap = uitkijken voor en promoten van nieuwe keuzes (in termen van doelen en strategieën)
Management = zo goed mogelijk uitvoeren van bestaande keuzes
▪ Vaststelling:
▪ Een grote verscheidenheid aan activiteiten
▪ Een grote verscheidenheid aan personen, functies die management gebonden taken uitvoeren
▪ Gevolg:
▪ Er bestaat geen managementtheorie die alle problemen omvat, laat staan oplost
▪ Belangrijke principes spreken elkaar soms tegen
Strategische sturing = een visie vertalen in lange termijn doelstellingen en het opstellen van lange termijn
plannen voor de realisatie ervan → legt de link tussen leiderschap en management!
Kenmerken van een professionele organisatie:
• Relatief hoog opgeleiden die complex, gespecialiseerd werk verrichten.
• Kennis en vaardigheden van medewerkers zijn cruciaal voor het succes van de organisatie.
• Omvang van het middenmanagement en de staforganen is eerder beperkt.
• Medewerkers hebben veel autonomie.
• Medewerkers zijn eigenwijs en accepteren slechts met mondjesmaat leiding.
• Energieniveau hangt samen met mate waarin men zich identificeert met de organisatiedoelen.
• Medewerkers hanteren professionele standaarden en willen normen intercollegiaal handhaven.
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 1
,Chapter 1: The school as a social system
Theorie als referentiekader, analysekader en besluitvormingskader Praktijk
➔ Theorie kan praktisch zijn, maar pas ermee op!
Onze kennis en beweegredenen bestaan uit theorieën
➔ Iedereen heeft een theoretische bril (expliciet of impliciet)
Drie perspectieven op organisaties:
Theorie Onderzoek
1. Rational-Systems: Closed to open
Een organisatie is een formeel instrument, gemaakt om efficiënt specifieke organisatiedoelen te behalen.
a) Rational and Closed Machine Model
a. Taakverdeling (gespecialiseerd werk is efficiënt werk, geroutineerd/gestandaardiseerd werk,
meerdere departementen)
b. Spanwijdte van controle (top-down, elke unit (van 5-10 werknemers) wordt gesuperviseerd)
c. Homogeniteit in groepen (i.f.v. doel, vaardigheid, klant of locatie)
➔ Dit model verwaarloost individuele eigenschappen en de sociale dynamiek van mensen op het werk
➔ Één baas die alles aanstuurt en alle beslissingen maakt
b) Rational and Open Structural Model
a. Specifieke doelen (beïnvloeden besluitvorming, structuur, inzet van middelen, …)
b. Formalisatie (bevordert operationele procedures, systeem van regels en voorschriften,
functiebeschrijvingen, rolverhoudingen, …)
c. Uitzonderingsprincipe (buitengewone situaties zijn voor de leidinggevende)
➔ Systeem is open, omdat een formele organisatie afhankelijk is van externe factoren
➔ Blijft een rigide systeem, je kan niet alles voorspellen en wegschrijven in regels
➔ Nog te veel focus op efficiëntie van de componenten, i.p.v. organisatie als geheel (= systems thinking)
2. Natural-Systems: Closed to open
Kijkt meer naar de mensen in de organisatie, dan naar de organisatie als machine.
a) Natural and closed Organic Model
a. Aandacht voor de informele organisatie (netwerk van relaties beïnvloeden output/efficiëntie)
b. Oog voor de motivatie van de werknemers(groep)
➔ Verwaarloost externe factoren en hun invloed of bekijkt hen als vijandig
b) Natural and open Human Resources Model
a. Als organisatie overleven is belangrijker dan het bereiken van de vooropgestelde doelen
b. Focus op informele organisatie, de mensen en hun noden
3. Open-Systems: Geïntegreerd model
Het open-systeem perspectief benadrukt de invloed én afhankelijkheid van externe factoren op de organisatie.
➔ Bv. competitie, middelen, politieke beslissingen, …
De Rational-Systems en Natural-Systems zijn beide gelimiteerd en incompleet, omdat ze het ander perspectief
uitsluiten.
➔ Een geïntegreerd open systeem met aandacht voor
zowel formele als informele aspecten en mensen
als structuur.
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 2
,Negen centrale concepten van het geïntegreerd open systeem:
1. Input (extern: mensen, grondstoffen, informatie, geld, …)
2. Transformatieproces (input bewerken)
3. Output (Iets waardevols dat uit het transformatieproces voorkomt)
4. Feedback (systeeminformatie om zichzelf te verbeteren, informeel én formeel)
5. Begrenzing (onderscheid van omgeving, keuze van organisatie, bv. Zijn ouders deel van de school?)
6. Omgeving (alles buiten de grenzen van de organisatie, in wisselwerking met organisatie)
7. Homeostase (een evenwicht behouden als organisatie, ook in veranderende omstandigheden)
8. Overkomen van entropie (de neiging van een organisatie om af te nemen of ophouden te bestaan;
overkomen door af te stemmen op de behoeften van de omgeving)
9. Principe van gelijkheid/equifinaliteit (organisaties kunnen eenzelfde doel behalen met andere
beginsituaties via verschillende wegen; er bestaat geen universeel beste pad)
Een sociaal system = een systeem met sociale interacties tussen persoonlijkheden in organische relaties
Assumpties van een sociaal systeem (bv. een school):
• Open systeem (invloed van externe factoren, VOCA)
• Onderling afhankelijke onderdelen (die op elkaar en de omgeving inwerken; holistische kijk)
• Bevolkt (draait op mensen met hun eigen taken, noden en behoeften)
• Doelgericht (contingent en onderhandeld)
• Gestructureerd (specialisaties en hiërarchie)
• Normatief (informele en formele regels, voorgeschreven en afgedwongen)
• Sanctie dragend (informele en formele sancties)
• Politiek (kennen machtsrelaties)
• Kenmerkende culturen (dominante en gedeelde waarden die gedrag beïnvloeden)
• Conceptueel en relatief (bestaan op verschillende niveaus)
• Alle formele organisaties zijn een sociaal systeem, maar niet alle sociale systemen zijn formele
organisaties (= speciaal tot stand gekomen om een bepaald doel te bereiken)
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 3
, De school als sociaal systeem en formele organisatie
Een samenspel van 4 elementen; hoe groter de congruentie ertussen, hoe effectiever het systeem:
1. Structureel systeem (formele autoriteit)
➔ Bureaucratische verwachtingen zijn formele verwachtingen en verplichtingen vanuit de organisatie.
➔ Bureaucratische rollen die sets van verwachtingen combineren in een rol, functie op positie
➔ Formele hiërarchie in autoriteit, volgens hun relatieve macht en status
➔ Formalisatie voor besluitvoering en rationaliteit in organisatie + taakverdeling/specialisatie
= Gedrag in scholen wordt deels bepaald door hun organisatiestructuur
= Sommige structuren faciliteren en andere belemmeren het functioneren van de school!
2. Individueel systeem (expertise autoriteit)
Aspecten van een werknemer die hun werkgedrag beïnvloeden: noden,
doelen, waarden en normen, cognitie, motivatie, …
De verhouding tussen de invloed van bureaucratische verwachtingen en
individuele noden op gedrag verschilt van organisatie tot job tot persoon.
3. Cultureel systeem (informele autoriteit)
Organisaties onderscheiden zich va elkaar via hun cultuur.
Cultuur vormt mee de identiteit van een organisatie en heeft een grote impact op het gedrag van werknemers.
4. Politiek systeem
In contrast tot de andere systemen, is dit systeem volledig informeel, vaak heimelijk en zelfs verboden of
onwettig. Vaak in functie van een voordeel voor een individu of groep, ten koste van de organisatie. Zaait vaak
verdeling en conflict, maar toch een onvermijdelijk deel van de organisatie met een grote invloed op gedrag.
Interne en externe Feedback Loops
• Wanneer wat we willen ≠ wat we zien = probleem = aanpassing gedrag in de organisatie:
o Intern: kan formeel (bureaucratische verwachtingen/procedures) en informeel (collega’s)
o Extern: verwachtingen overheid, buurtcomité, oudercomité, …
Kaat De Meutter Management en Strategische Sturing 4
