STRATEGISCH HRM MODULE 3:
STRATEGISCH MANAGEMENT
ISBW
Studentnummer: 4987126
01-02-2025
Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk | DSV Leven
,Voorwoord
Mijn naam is Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk, sinds 2023 werkzaam op het gebied van HR. Daarvoor heb
ik altijd als zelfstandige in verschillende branches gewerkt.
Na 1,5 jaar veel ervaring op te hebben gedaan als HR medewerker, heb ik per 1 november 2024 de overstap
gemaakt naar DSV in de rol van P&O adviseur. DSV is een organisatie die zich richt op ouderenzorg zowel intra-
als extramuraal, in de Bollenstreek. De opleiding Strategisch HRM sluit goed aan bij deze nieuwe functie en geeft
mij de handvatten qua kennis om mijn taken zo goed mogelijk uit te voeren binnen DSV.
Met behulp van deze module opdracht kan ik goed inzichtelijk krijgen of de strategie die DSV de afgelopen jaren
DSV breed en op de afdeling P&O heeft uitgevoerd nog de juiste is voor de organisatie. Na een reorganisatie in
2020 zijn er namelijk veel dingen veranderd binnen DSV. Zowel op management niveau als op het gebied van de
missie en visie. Dus het is voor mij een interessante vraag of er wellicht bepaalde onderdelen zijn, die een
herziening nodig hebben. Zodat DSV de juiste koers blijft varen.
Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk
Januari 2025
Rijnsburg
1
, Samenvatting
DSV is een ouderenzorgorganisatie die in de regio Katwijk en Lisse persoonlijke zorg biedt, zowel in de vorm van
wonen met zorg als zorg thuis. Met haar christelijke identiteit en kernwaarden ”Liefde, plezier, samen en
vakmanschap” streeft DSV dagelijks naar warme en persoonlijke zorg voor de cliënten. De ouderenzorgsector
staat echter voor uitdagingen zoals vergrijzing, personeelstekorten en toenemende budgetdruk. Deze analyse
onderzoekt of de huidige strategische doelstellingen van DSV voldoende zijn om zowel de huidige positie te
behouden als toekomstbestendig te blijven in een veranderende zorgsector.
Om deze vraag te beantwoorden, zijn er verschillende methoden gebruikt in deze opdracht, zoals de DESTEP, het
vijfkrachtenmodel van Porter en het 7S-model van McKinsey toegepast. Deze vormden de basis voor de
SWOT-analyse en confrontatiematrix, die resulteerden in drie strategische opties.
De DESTEP-analyse laat zien dat vergrijzing leidt tot een hogere zorgvraag, terwijl het aantal zorgverleners
afneemt en ziekteverzuim stijgt. Economische druk dwingt tot efficiëntie en kostenbeheersing, en de vraag naar
zorg aan huis groeit. Technologie, zoals zorgdomotica en digitale monitoring, biedt kansen om zorg slimmer te
organiseren. Politieke veranderingen, zoals het verdwijnen van ZZP’ers in 2025, vereisen flexibele
arbeidsoplossingen.
Uit het vijfkrachtenmodel van Porter blijkt dat de concurrentie sterk is. Nieuwe toetreders, zoals
privézorgaanbieders en zorgtechnologieplatformen, vergroten de druk. Leveranciers krijgen meer macht door
schaarste aan producten en personeel, terwijl cliënten hogere eisen stellen aan persoonlijke zorg. Substituten,
zoals zorgrobots en digitale monitoring, ondersteunen de zorg maar vervangen menselijke aandacht niet volledig.
De interne analyse via het 7S-model van McKinsey toont dat DSV sterk is door haar kernwaarden en persoonlijke
zorg, maar ook kwetsbaar door complexe besluitvorming en hoge werkdruk. De coachende en democratische
leiderschapsstijl bevordert betrokkenheid, maar vertraagt soms besluitvorming. Systemen zoals Nedap Ons en
SDB ondersteunen de operatie, maar verdere digitalisering is nodig.
Deze inzichten zijn vertaald in een SWOT-analyse, die werd verwerkt in de confrontatiematrix. Daaruit kwamen
twee urgente thema’s naar voren: complexe besluitvorming en hoge werkdruk. Om deze problemen te overwinnen,
richt de strategie zich op drie doelen: het versterken van besluitvaardigheid en efficiëntie, het verbeteren van
duurzame inzetbaarheid, en het versterken van personeelsbehoud en werving. Het succes van deze strategie
steunt op drie punten: mensen, methoden en middelen. Managers spelen een cruciale rol en moeten niet alleen
gestructureerd en controlerend te werk gaan, maar ook situationeel leiderschap tonen om medewerkers optimaal
te begeleiden. Medewerkers ontwikkelen nieuwe vaardigheden, zoals het omgaan met technologische innovaties
binnen PWT, terwijl transparante communicatie en vitaliteitsprogramma’s bijdragen aan betrokkenheid en
werkplezier. Vanuit de methoden biedt de Balanced Scorecard een manier om de strategie te vertalen naar
operationele processen en prestaties te monitoren via KPI’s. Daarnaast zijn financiële middelen essentieel voor
investeringen in technologie en applicaties, terwijl fysieke middelen, zoals ergonomische werkplekken, bijdragen
aan duurzame inzetbaarheid. Deze geïntegreerde aanpak legt de basis voor een toekomstbestendige organisatie
die haar strategische doelen effectief kan realiseren.
DSV moet haar sterke punten zoals PWT, technologische innovaties en kernwaarden verder uitbouwen en inzetten
op marktpenetratie. Door een samenhang tussen mensen, methoden en middelen kan DSV voldoen aan
toekomstige zorgbehoeften en haar strategische doelen voor 2023-2026 behalen. Zo ontstaat een
toekomstbestendige organisatie waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, cliënten optimale zorg ontvangen
en DSV haar unieke positie in de ouderenzorgsector versterkt.
2
STRATEGISCH MANAGEMENT
ISBW
Studentnummer: 4987126
01-02-2025
Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk | DSV Leven
,Voorwoord
Mijn naam is Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk, sinds 2023 werkzaam op het gebied van HR. Daarvoor heb
ik altijd als zelfstandige in verschillende branches gewerkt.
Na 1,5 jaar veel ervaring op te hebben gedaan als HR medewerker, heb ik per 1 november 2024 de overstap
gemaakt naar DSV in de rol van P&O adviseur. DSV is een organisatie die zich richt op ouderenzorg zowel intra-
als extramuraal, in de Bollenstreek. De opleiding Strategisch HRM sluit goed aan bij deze nieuwe functie en geeft
mij de handvatten qua kennis om mijn taken zo goed mogelijk uit te voeren binnen DSV.
Met behulp van deze module opdracht kan ik goed inzichtelijk krijgen of de strategie die DSV de afgelopen jaren
DSV breed en op de afdeling P&O heeft uitgevoerd nog de juiste is voor de organisatie. Na een reorganisatie in
2020 zijn er namelijk veel dingen veranderd binnen DSV. Zowel op management niveau als op het gebied van de
missie en visie. Dus het is voor mij een interessante vraag of er wellicht bepaalde onderdelen zijn, die een
herziening nodig hebben. Zodat DSV de juiste koers blijft varen.
Jessica van den IJssel – van Nieuwkerk
Januari 2025
Rijnsburg
1
, Samenvatting
DSV is een ouderenzorgorganisatie die in de regio Katwijk en Lisse persoonlijke zorg biedt, zowel in de vorm van
wonen met zorg als zorg thuis. Met haar christelijke identiteit en kernwaarden ”Liefde, plezier, samen en
vakmanschap” streeft DSV dagelijks naar warme en persoonlijke zorg voor de cliënten. De ouderenzorgsector
staat echter voor uitdagingen zoals vergrijzing, personeelstekorten en toenemende budgetdruk. Deze analyse
onderzoekt of de huidige strategische doelstellingen van DSV voldoende zijn om zowel de huidige positie te
behouden als toekomstbestendig te blijven in een veranderende zorgsector.
Om deze vraag te beantwoorden, zijn er verschillende methoden gebruikt in deze opdracht, zoals de DESTEP, het
vijfkrachtenmodel van Porter en het 7S-model van McKinsey toegepast. Deze vormden de basis voor de
SWOT-analyse en confrontatiematrix, die resulteerden in drie strategische opties.
De DESTEP-analyse laat zien dat vergrijzing leidt tot een hogere zorgvraag, terwijl het aantal zorgverleners
afneemt en ziekteverzuim stijgt. Economische druk dwingt tot efficiëntie en kostenbeheersing, en de vraag naar
zorg aan huis groeit. Technologie, zoals zorgdomotica en digitale monitoring, biedt kansen om zorg slimmer te
organiseren. Politieke veranderingen, zoals het verdwijnen van ZZP’ers in 2025, vereisen flexibele
arbeidsoplossingen.
Uit het vijfkrachtenmodel van Porter blijkt dat de concurrentie sterk is. Nieuwe toetreders, zoals
privézorgaanbieders en zorgtechnologieplatformen, vergroten de druk. Leveranciers krijgen meer macht door
schaarste aan producten en personeel, terwijl cliënten hogere eisen stellen aan persoonlijke zorg. Substituten,
zoals zorgrobots en digitale monitoring, ondersteunen de zorg maar vervangen menselijke aandacht niet volledig.
De interne analyse via het 7S-model van McKinsey toont dat DSV sterk is door haar kernwaarden en persoonlijke
zorg, maar ook kwetsbaar door complexe besluitvorming en hoge werkdruk. De coachende en democratische
leiderschapsstijl bevordert betrokkenheid, maar vertraagt soms besluitvorming. Systemen zoals Nedap Ons en
SDB ondersteunen de operatie, maar verdere digitalisering is nodig.
Deze inzichten zijn vertaald in een SWOT-analyse, die werd verwerkt in de confrontatiematrix. Daaruit kwamen
twee urgente thema’s naar voren: complexe besluitvorming en hoge werkdruk. Om deze problemen te overwinnen,
richt de strategie zich op drie doelen: het versterken van besluitvaardigheid en efficiëntie, het verbeteren van
duurzame inzetbaarheid, en het versterken van personeelsbehoud en werving. Het succes van deze strategie
steunt op drie punten: mensen, methoden en middelen. Managers spelen een cruciale rol en moeten niet alleen
gestructureerd en controlerend te werk gaan, maar ook situationeel leiderschap tonen om medewerkers optimaal
te begeleiden. Medewerkers ontwikkelen nieuwe vaardigheden, zoals het omgaan met technologische innovaties
binnen PWT, terwijl transparante communicatie en vitaliteitsprogramma’s bijdragen aan betrokkenheid en
werkplezier. Vanuit de methoden biedt de Balanced Scorecard een manier om de strategie te vertalen naar
operationele processen en prestaties te monitoren via KPI’s. Daarnaast zijn financiële middelen essentieel voor
investeringen in technologie en applicaties, terwijl fysieke middelen, zoals ergonomische werkplekken, bijdragen
aan duurzame inzetbaarheid. Deze geïntegreerde aanpak legt de basis voor een toekomstbestendige organisatie
die haar strategische doelen effectief kan realiseren.
DSV moet haar sterke punten zoals PWT, technologische innovaties en kernwaarden verder uitbouwen en inzetten
op marktpenetratie. Door een samenhang tussen mensen, methoden en middelen kan DSV voldoen aan
toekomstige zorgbehoeften en haar strategische doelen voor 2023-2026 behalen. Zo ontstaat een
toekomstbestendige organisatie waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, cliënten optimale zorg ontvangen
en DSV haar unieke positie in de ouderenzorgsector versterkt.
2
