Hoorcollege week 4: Verandering, leiderschap & mediakeuze
Organisatieverandering
- Omgevingen veranderen (een verandering kan zowel klein als groot zijn)
- Organisaties moeten zich daaraan aanpassen
- Dus organisaties veranderen continu (organisaties die niet veranderen, zullen het
waarschijnlijk niet lang volhouden)
Geplande verandering
- In- en externe ontwikkelingen vragen om een coherente aanpassing van:
- Werkprocessen, taken
- Mensen
- Doelen, strategie
- Organisatiecultuur
- Machtsverhoudingen, structuur
- Maar… na een crisis volgt vaak een niet-geplande verandering!
Grote en kleine veranderingen
- Groot: fusie, reorganisatie, nieuwe productgroep (kan leiden tot het ontstaan van een
nieuwe afdeling)
- Klein: nieuw HR systeem voor registratie verlof, aanpassing leveranciersvoorwaarden
- Maar de impact is vaak voor iedereen anders! (daarnaast hebben veranderingen ook impact
op de organisatiecultuur)
Problemen bij organisatieverandering
- Onvoldoende ondersteuning vanuit management (is er draagvlak?) (als medewerker kijk je
vaak naar je leidinggevende als voorbeeld; als deze leidinggevende er niet achterstaat dan
kan een medewerker er ook niet achterstaan)
- Verandering wordt top-down afgedwongen
- Inconsistent handelen managers
- Onrealistische verwachtingen (timing) (een managementteam denkt vaak al wat langer na
over een verandering en ze zijn dan cognitief al verder dan anderen waardoor ze
onrealistische verwachtingen hebben over andere medewerkers hoe snel ze meegaan met
een verandering)
- Onvoldoende (brede) participatie
- Slechte communicatie
- Onduidelijke doelen en verantwoordelijkheden (mensen moeten, vooral in tijden van
verandering, weten waar ze aan toe zijn en waar ze verantwoordelijk voor zijn)
Al met al is het belangrijk dat mensen positief staan tegen een verandering. Er moet geen weerstand
bij veranderingen zijn.
Weerstand bij veranderingen
- Weerstand is natuurlijk (mensen zijn conversatief)
- Verandering leidt tot onzekerheid en dus tot angst en dus tot verzet
, - Informatie is het tegengif tegen angst (liever negatieve informatie, dan geen informatie)
Transitiecurve a.d.h.v. rouwproces
De Kübler-Ross veranderingscurve laat zien hoe
mensen omgaan met een verandering:
shock → denial → frustration → depression (laagste
punt) → experiment (hoe om te gaan met de nieuwe
situatie)→ decision → integration
Deze curve is nooit empirisch bewezen. Daarnaast
wordt als kritiek gegeven dat ieder individu het
proces op zijn eigen tempo beleeft en kunnen
aspecten met elkaar verweven zijn. De curve is vooral
geschikt voor managers om te begrijpen wat een
verandering teweeg kan brengen.
Communicatiestrategieën
- Underscore and explore (kaders stellen en vrijheid bieden)
- Tell and sell (verkopen van je visie)
- Identify and reply (reageer op problemen)
- Spray and pray (mededelen en bidden dat het beleid goed valt)
- Withhold and uphold (zwijg en hou de linies gesloten)
De strategieën staan op volgorde van goed naar slecht.
Leiderschap als eigenschap
Het idee van de trait theorie is dat je wordt geboren als leider. Dit heeft geleid tot een overzicht van
eigenschappen die belangrijk zijn als leider:
- Intelligentie
- Zelfvertrouwen (je moet uitstralen dat je gelooft in de keuzes die je maakt)
- Vastberadenheid
- Integriteit
- Sociabiliteit (je makkelijk bewegen door de organisatie en met de stakeholders)
Andere benaderingen
Er kwamen steeds meer theorieën die zich ermee bezighielden dat leiders zich met verschillende
situaties, mensen en culturen te maken krijgen. Er komt een complexe wereld, waar verschillende
leiderschapsstijlen nodig zijn binnen organisaties. Verschillende benaderingen:
- Style theories: Mensen hebben een bepaalde leiderschapsstijl die maken dat iemand een
effectieve leider zijn of niet.
- Contingency theory: Match tussen de stijl van de leider en de specifieke situatie is nodig.
- Transformational leadership model: transactional leader (uitwisseling tussen leider en
volgers, waarbij het idee dat de leider als voorbeeld werkt) en transformational leader
(idealer beeld van leiderschap, waarbij leiders door communicatie een relatie opbouwen
met hun volgers die motiveren om volgers hun maximale potentieel te bereiken) (past goed
bij constitutieve benadering)
Goede leiders…
- Dragen commitment uit voor organisatie en medewerkers
Organisatieverandering
- Omgevingen veranderen (een verandering kan zowel klein als groot zijn)
- Organisaties moeten zich daaraan aanpassen
- Dus organisaties veranderen continu (organisaties die niet veranderen, zullen het
waarschijnlijk niet lang volhouden)
Geplande verandering
- In- en externe ontwikkelingen vragen om een coherente aanpassing van:
- Werkprocessen, taken
- Mensen
- Doelen, strategie
- Organisatiecultuur
- Machtsverhoudingen, structuur
- Maar… na een crisis volgt vaak een niet-geplande verandering!
Grote en kleine veranderingen
- Groot: fusie, reorganisatie, nieuwe productgroep (kan leiden tot het ontstaan van een
nieuwe afdeling)
- Klein: nieuw HR systeem voor registratie verlof, aanpassing leveranciersvoorwaarden
- Maar de impact is vaak voor iedereen anders! (daarnaast hebben veranderingen ook impact
op de organisatiecultuur)
Problemen bij organisatieverandering
- Onvoldoende ondersteuning vanuit management (is er draagvlak?) (als medewerker kijk je
vaak naar je leidinggevende als voorbeeld; als deze leidinggevende er niet achterstaat dan
kan een medewerker er ook niet achterstaan)
- Verandering wordt top-down afgedwongen
- Inconsistent handelen managers
- Onrealistische verwachtingen (timing) (een managementteam denkt vaak al wat langer na
over een verandering en ze zijn dan cognitief al verder dan anderen waardoor ze
onrealistische verwachtingen hebben over andere medewerkers hoe snel ze meegaan met
een verandering)
- Onvoldoende (brede) participatie
- Slechte communicatie
- Onduidelijke doelen en verantwoordelijkheden (mensen moeten, vooral in tijden van
verandering, weten waar ze aan toe zijn en waar ze verantwoordelijk voor zijn)
Al met al is het belangrijk dat mensen positief staan tegen een verandering. Er moet geen weerstand
bij veranderingen zijn.
Weerstand bij veranderingen
- Weerstand is natuurlijk (mensen zijn conversatief)
- Verandering leidt tot onzekerheid en dus tot angst en dus tot verzet
, - Informatie is het tegengif tegen angst (liever negatieve informatie, dan geen informatie)
Transitiecurve a.d.h.v. rouwproces
De Kübler-Ross veranderingscurve laat zien hoe
mensen omgaan met een verandering:
shock → denial → frustration → depression (laagste
punt) → experiment (hoe om te gaan met de nieuwe
situatie)→ decision → integration
Deze curve is nooit empirisch bewezen. Daarnaast
wordt als kritiek gegeven dat ieder individu het
proces op zijn eigen tempo beleeft en kunnen
aspecten met elkaar verweven zijn. De curve is vooral
geschikt voor managers om te begrijpen wat een
verandering teweeg kan brengen.
Communicatiestrategieën
- Underscore and explore (kaders stellen en vrijheid bieden)
- Tell and sell (verkopen van je visie)
- Identify and reply (reageer op problemen)
- Spray and pray (mededelen en bidden dat het beleid goed valt)
- Withhold and uphold (zwijg en hou de linies gesloten)
De strategieën staan op volgorde van goed naar slecht.
Leiderschap als eigenschap
Het idee van de trait theorie is dat je wordt geboren als leider. Dit heeft geleid tot een overzicht van
eigenschappen die belangrijk zijn als leider:
- Intelligentie
- Zelfvertrouwen (je moet uitstralen dat je gelooft in de keuzes die je maakt)
- Vastberadenheid
- Integriteit
- Sociabiliteit (je makkelijk bewegen door de organisatie en met de stakeholders)
Andere benaderingen
Er kwamen steeds meer theorieën die zich ermee bezighielden dat leiders zich met verschillende
situaties, mensen en culturen te maken krijgen. Er komt een complexe wereld, waar verschillende
leiderschapsstijlen nodig zijn binnen organisaties. Verschillende benaderingen:
- Style theories: Mensen hebben een bepaalde leiderschapsstijl die maken dat iemand een
effectieve leider zijn of niet.
- Contingency theory: Match tussen de stijl van de leider en de specifieke situatie is nodig.
- Transformational leadership model: transactional leader (uitwisseling tussen leider en
volgers, waarbij het idee dat de leider als voorbeeld werkt) en transformational leader
(idealer beeld van leiderschap, waarbij leiders door communicatie een relatie opbouwen
met hun volgers die motiveren om volgers hun maximale potentieel te bereiken) (past goed
bij constitutieve benadering)
Goede leiders…
- Dragen commitment uit voor organisatie en medewerkers
