Module 1: Introductie Lean
1.1 Lean als business strategie
De focus bij Lean ligt op de behoeftes van de klant. Door goede standaards te ontwikkelen
wordt ‘het werk’ in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te
verbeteren. De term Lean is geen afkorting, het betekent slank, het komt er op neer dat je
steeds meer met steeds minder doet. Wil je op lange termijn succesvol zijn dat is het van
belang om Lean te zien als een strategie voor de hele organisatie, in plaats van een filosofie
op korte termijn waarbij methoden en technieken toegepast worden. Succesvolle
implementaties van Lean nemen zo’n 10 jaar in beslag. Aangezien continu verbeteren één
van de bouwstenen is van Lean zal je ook na die 10 jaren actief blijven om iedere dag beter te
worden.
1.2 Historie
Lean is: geen nieuw idee / geen smaak van de maand / meer dan 100 jaar in de maak
Frederick Taylor: ontwikkelde aan het begin van de vorige eeuw het Scientific Management
(Taylorism). Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken en doen. Er ontstond
massaproductie in fabrieken. Werk hoefde geen uitdaging te geven aan arbeiders, hun enige
drijfveer zou loon zijn. Deze ontwikkelde standaards konden vervolgens weer
wetenschappelijk bestudeerd worden om te verbeteren.
Henry Ford: paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn fabrieken. Hierbij introduceerde
hij de lopende band waardoor er een continue stroom ontstond. Ford toonde aan dat het
creëren van flow belangrijk was. Nadeel is dat er geen ruimte was voor variëteit. De
conclusie is dat Ford de kostprijs per auto minimaliseerde door een standaard product in
grote hoeveelheden te produceren. Dit leidt tot gunstige prijzen voor de consument.
Concurrenten in Amerika zoals General Motors konden wel meer variëteit leveren, maar daar
waren de productietijden weer veel langer. Bij General Motors werd een Jobshop omgeving
gecreëerd in de productie. Daarbij was geen sprake van continue stroom. Dit leidde tot
hogere kosten en lagere volumes. Een voordeel van een Jobshop omgeving is dat je veel
flexibeler bent en dus meer verschillende soorten producten kunt maken. (Quote: A
customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black)
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Kiichiro nam in 1930 het bedrijf Toyota over van zijn vader,
waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen omboog naar een autoproducent. De manier van
produceren van Ford was niet toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om grote
hoeveelheden van hetzelfde type auto te verkopen én ze hadden minder geld en
grondstoffen beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder
middelen. Taiichi Ohno is een engineer die de grootste impact heeft gehad. Hij heeft de term
Muda bedacht dat verspilling betekent. Hij signaleerde verschillende soorten verspillingen
die nog steeds deel uitmaken van het huidige gedachtegoed rondom Lean management.
Ohno introduceerde het Toyota Production System (TPS) waardoor ze een hogere variëteit
aan auto's konden produceren. Belangrijke kernwaarden hierbij zijn respect voor mensen en
continu verbeteren. (Quote Ohno: Having no problems is the biggest problem of all)
,Edward Deming: was een Amerikaanse expert op het gebied van statistiek. Kwaliteit kun je
volgens hem bepalen met behulp van statistische technieken. Een methode om dit de doen
was de PDCA-cyclus (plan do check act). Na de Tweede wereldoorlog heeft hij een
belangrijke bijdrage geleverd aan de Japanse economie door zijn ideeën in de praktijk te
brengen. Voor de industrie betekende dit vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en
dat defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones: hebben 100 jaar ontwikkelingen in de autoindustrie bestudeerd
(o.a. Ford, Toyota en Deming) en hebben hun analyses en conclusies gepubliceerd in het
boek The Machine that changed the world in 1990. Het vervolg daarop Lean thinking
verscheen in 1995. In dat boek kwamen Womack & Jones tot de conclusie dat er vijf pijlers
zijn die cruciaal zijn voor het succesvol toepassen van Lean. De vijf pijlers: value, value
stream, flow, pull en perfection. Womack & Jones hebben de term Lean geïntroduceerd. In
hun ogen zijn leren, het vergroten van het probleemoplossend vermogen (door
grondoorzaken weg te nemen) en meer tijd besteden aan het toevoegen van waarde
cruciaal. Het gaat bij Lean thinking niet zozeer om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en
DENKT. Vanaf het jaar 2000 wordt Lean een managementsysteem dat ook buiten productie
toegepast kan worden (1.4). In vrijwel iedere organisatie is het gedachtegoed toepasbaar. De
mate waarin Lean wordt toegepast en in welke mate een bedrijfstak er gebruik van maakt
verschilt nog veel. Wat dat betreft valt er nog veel te winnen. (Quote Jim: Het doel van elke
organisatie is om activiteiten uit te voeren die waarde opleveren voor iemand anders)
1.3 Toyota
Ohno ontwikkelde het TPS door bij verschillende bedrijven te observeren. Met name de
noodzaak om flexibel te produceren met beperkte middelen zorgde ervoor dat hij
genoodzaakt werd om een innovatief concept te ontwikkelen. Het TPS richt zich op respect
voor mensen en continu verbeteren. Door rekening te houden met klanten en andere
partijen in de supply chain ontwikkelde Toyota een productieproces dat leidt tot de juiste
producten.
Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei verbetertrajecten richt Kaizen
zich op een cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt
door alle medewerkers. In tegenstelling tot Ford, waarbij de mens vooral als productiemiddel
werd gezien, is de factor mens belangrijk bij Toyota. Mensen die in hun kracht gezet worden
zijn beter in staat om waarde te leveren voor klanten. De kern is om waarde te leveren voor
klanten. Door alle niet waarde toevoegende activiteiten (verspillingen) te elimineren kan
deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd worden.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn
verdeeld over 4 P’s:
- Philosophy: formuleer een lange termijn strategie
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en motiverend
is voor de medewerkers.
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
2. Creëer flow in het proces door verspillingen te elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de
klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time) 4. Heijunka:
Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden. 5. Jidoka: stop het proces
indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer de juiste kwaliteit levert.
,6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is noodzakelijk voor stap
3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens
plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig. 8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de
mensen dient.
- People: laat mensen excelleren
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke
ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment). 11.
Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere stakeholders)
- Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen ogen kunnen zien
wat er daadwerkelijk gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus 14. Zelfreflectie
(Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende organisatie waarin van en met elkaar
geleerd wordt.
House of Toyota
- Heijunka is voorspelbaarheid
- Bij JIT moet de productie zo
optimaal mogelijk zijn.
- Jidoka heeft betrekking op
kwaliteit. Productie moet direct
gestopt worden bij fouten.
- The house of Toyota iis
gebaseerd op het
productieproces van de
autofabrikant.
1.4 Lean in een productie- en
een serviceomgeving
Productieomgeving: Ford was
lopende band. Bij Toyota ook, maar verschillende eindproducten. Het concept waarbij je
bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar het volgende werkstation gaat om
bewerkt te worden, wordt one-piece flow genoemd.
Serviceomgeving: Lean werd hier pas toegepast rond de eeuwwisseling, dus de mate waarin
dit geïmplementeerd is, is heel verschillend. Belangrijke uitdagingen voor dienstverlenende
omgevingen: beperkte kennis over procesmatig denken en handelen, werkprocessen zijn in
beperkte mate gestandaardiseerd (geen uniforme werkwijze), doelstellingen zijn niet
meetbaar of niet specifiek genoeg, medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk,
medewerkers kunnen in beperkte mate elkaars werk overnemen, vanuit de
organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Lean wil voorspelbare processen waarbij je effectief omgaat met variatie. Twee vormen van
variatie die voorkomen bij diensten zijn de aankomstvariatie en de procesvariatie. De eerste
heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten, de tweede heeft betrekking
op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan.
Bij aankomstvariatie is er verschil tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis
van de klant en de mate waarin de klant wil meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke
, variatie zijn, doordat werk zowel een grote hoeveelheid als een grote complexiteit kan
bevatten. Al deze elementen hebben invloed op het proces, terwijl er in het proces zelf ook
nog variatie zit.
In het proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van de
medewerkers. Hierdoor pakken medewerkers werkzaamheden op andere wijze aan of
kunnen medewerkers bepaalde werkzaamheden wel of niet uitvoeren. Qua proces zelf leidt
dit tot verschillen in snelheid van afhandeling en de inhoudelijke wijze van de afhandeling.
1.5 De vijf pijlers van Lean
Om een proces te verbeteren zijn er vijf essentiële stappen. Dit worden ook wel de vijf pijlers
van Lean genoemd. Deze doorloop je achtereenvolgens:
Door processen te standaardiseren worden ze eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor is er
weinig variatie in het proces en dat is voorwaarde om constante kwaliteit te leveren en
waarde toe te voegen voor de klant. Met een value stream map (VSM) breng je de huidige
situatie (current state) in beeld met daarbij de belangrijkste prestatie-indicatoren. De
gewenste situatie (future state) creëer je op basis van de gewenste toegevoegde waarde,
maximale kwaliteit en zero waste.
Oefententamen:
1.1 Lean als business strategie
De focus bij Lean ligt op de behoeftes van de klant. Door goede standaards te ontwikkelen
wordt ‘het werk’ in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te
verbeteren. De term Lean is geen afkorting, het betekent slank, het komt er op neer dat je
steeds meer met steeds minder doet. Wil je op lange termijn succesvol zijn dat is het van
belang om Lean te zien als een strategie voor de hele organisatie, in plaats van een filosofie
op korte termijn waarbij methoden en technieken toegepast worden. Succesvolle
implementaties van Lean nemen zo’n 10 jaar in beslag. Aangezien continu verbeteren één
van de bouwstenen is van Lean zal je ook na die 10 jaren actief blijven om iedere dag beter te
worden.
1.2 Historie
Lean is: geen nieuw idee / geen smaak van de maand / meer dan 100 jaar in de maak
Frederick Taylor: ontwikkelde aan het begin van de vorige eeuw het Scientific Management
(Taylorism). Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken en doen. Er ontstond
massaproductie in fabrieken. Werk hoefde geen uitdaging te geven aan arbeiders, hun enige
drijfveer zou loon zijn. Deze ontwikkelde standaards konden vervolgens weer
wetenschappelijk bestudeerd worden om te verbeteren.
Henry Ford: paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn fabrieken. Hierbij introduceerde
hij de lopende band waardoor er een continue stroom ontstond. Ford toonde aan dat het
creëren van flow belangrijk was. Nadeel is dat er geen ruimte was voor variëteit. De
conclusie is dat Ford de kostprijs per auto minimaliseerde door een standaard product in
grote hoeveelheden te produceren. Dit leidt tot gunstige prijzen voor de consument.
Concurrenten in Amerika zoals General Motors konden wel meer variëteit leveren, maar daar
waren de productietijden weer veel langer. Bij General Motors werd een Jobshop omgeving
gecreëerd in de productie. Daarbij was geen sprake van continue stroom. Dit leidde tot
hogere kosten en lagere volumes. Een voordeel van een Jobshop omgeving is dat je veel
flexibeler bent en dus meer verschillende soorten producten kunt maken. (Quote: A
customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black)
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Kiichiro nam in 1930 het bedrijf Toyota over van zijn vader,
waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen omboog naar een autoproducent. De manier van
produceren van Ford was niet toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om grote
hoeveelheden van hetzelfde type auto te verkopen én ze hadden minder geld en
grondstoffen beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder
middelen. Taiichi Ohno is een engineer die de grootste impact heeft gehad. Hij heeft de term
Muda bedacht dat verspilling betekent. Hij signaleerde verschillende soorten verspillingen
die nog steeds deel uitmaken van het huidige gedachtegoed rondom Lean management.
Ohno introduceerde het Toyota Production System (TPS) waardoor ze een hogere variëteit
aan auto's konden produceren. Belangrijke kernwaarden hierbij zijn respect voor mensen en
continu verbeteren. (Quote Ohno: Having no problems is the biggest problem of all)
,Edward Deming: was een Amerikaanse expert op het gebied van statistiek. Kwaliteit kun je
volgens hem bepalen met behulp van statistische technieken. Een methode om dit de doen
was de PDCA-cyclus (plan do check act). Na de Tweede wereldoorlog heeft hij een
belangrijke bijdrage geleverd aan de Japanse economie door zijn ideeën in de praktijk te
brengen. Voor de industrie betekende dit vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en
dat defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones: hebben 100 jaar ontwikkelingen in de autoindustrie bestudeerd
(o.a. Ford, Toyota en Deming) en hebben hun analyses en conclusies gepubliceerd in het
boek The Machine that changed the world in 1990. Het vervolg daarop Lean thinking
verscheen in 1995. In dat boek kwamen Womack & Jones tot de conclusie dat er vijf pijlers
zijn die cruciaal zijn voor het succesvol toepassen van Lean. De vijf pijlers: value, value
stream, flow, pull en perfection. Womack & Jones hebben de term Lean geïntroduceerd. In
hun ogen zijn leren, het vergroten van het probleemoplossend vermogen (door
grondoorzaken weg te nemen) en meer tijd besteden aan het toevoegen van waarde
cruciaal. Het gaat bij Lean thinking niet zozeer om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en
DENKT. Vanaf het jaar 2000 wordt Lean een managementsysteem dat ook buiten productie
toegepast kan worden (1.4). In vrijwel iedere organisatie is het gedachtegoed toepasbaar. De
mate waarin Lean wordt toegepast en in welke mate een bedrijfstak er gebruik van maakt
verschilt nog veel. Wat dat betreft valt er nog veel te winnen. (Quote Jim: Het doel van elke
organisatie is om activiteiten uit te voeren die waarde opleveren voor iemand anders)
1.3 Toyota
Ohno ontwikkelde het TPS door bij verschillende bedrijven te observeren. Met name de
noodzaak om flexibel te produceren met beperkte middelen zorgde ervoor dat hij
genoodzaakt werd om een innovatief concept te ontwikkelen. Het TPS richt zich op respect
voor mensen en continu verbeteren. Door rekening te houden met klanten en andere
partijen in de supply chain ontwikkelde Toyota een productieproces dat leidt tot de juiste
producten.
Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei verbetertrajecten richt Kaizen
zich op een cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt
door alle medewerkers. In tegenstelling tot Ford, waarbij de mens vooral als productiemiddel
werd gezien, is de factor mens belangrijk bij Toyota. Mensen die in hun kracht gezet worden
zijn beter in staat om waarde te leveren voor klanten. De kern is om waarde te leveren voor
klanten. Door alle niet waarde toevoegende activiteiten (verspillingen) te elimineren kan
deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd worden.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn
verdeeld over 4 P’s:
- Philosophy: formuleer een lange termijn strategie
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en motiverend
is voor de medewerkers.
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
2. Creëer flow in het proces door verspillingen te elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de
klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time) 4. Heijunka:
Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden. 5. Jidoka: stop het proces
indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer de juiste kwaliteit levert.
,6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is noodzakelijk voor stap
3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens
plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig. 8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de
mensen dient.
- People: laat mensen excelleren
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke
ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment). 11.
Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere stakeholders)
- Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen ogen kunnen zien
wat er daadwerkelijk gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus 14. Zelfreflectie
(Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende organisatie waarin van en met elkaar
geleerd wordt.
House of Toyota
- Heijunka is voorspelbaarheid
- Bij JIT moet de productie zo
optimaal mogelijk zijn.
- Jidoka heeft betrekking op
kwaliteit. Productie moet direct
gestopt worden bij fouten.
- The house of Toyota iis
gebaseerd op het
productieproces van de
autofabrikant.
1.4 Lean in een productie- en
een serviceomgeving
Productieomgeving: Ford was
lopende band. Bij Toyota ook, maar verschillende eindproducten. Het concept waarbij je
bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar het volgende werkstation gaat om
bewerkt te worden, wordt one-piece flow genoemd.
Serviceomgeving: Lean werd hier pas toegepast rond de eeuwwisseling, dus de mate waarin
dit geïmplementeerd is, is heel verschillend. Belangrijke uitdagingen voor dienstverlenende
omgevingen: beperkte kennis over procesmatig denken en handelen, werkprocessen zijn in
beperkte mate gestandaardiseerd (geen uniforme werkwijze), doelstellingen zijn niet
meetbaar of niet specifiek genoeg, medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk,
medewerkers kunnen in beperkte mate elkaars werk overnemen, vanuit de
organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Lean wil voorspelbare processen waarbij je effectief omgaat met variatie. Twee vormen van
variatie die voorkomen bij diensten zijn de aankomstvariatie en de procesvariatie. De eerste
heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten, de tweede heeft betrekking
op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan.
Bij aankomstvariatie is er verschil tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis
van de klant en de mate waarin de klant wil meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke
, variatie zijn, doordat werk zowel een grote hoeveelheid als een grote complexiteit kan
bevatten. Al deze elementen hebben invloed op het proces, terwijl er in het proces zelf ook
nog variatie zit.
In het proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van de
medewerkers. Hierdoor pakken medewerkers werkzaamheden op andere wijze aan of
kunnen medewerkers bepaalde werkzaamheden wel of niet uitvoeren. Qua proces zelf leidt
dit tot verschillen in snelheid van afhandeling en de inhoudelijke wijze van de afhandeling.
1.5 De vijf pijlers van Lean
Om een proces te verbeteren zijn er vijf essentiële stappen. Dit worden ook wel de vijf pijlers
van Lean genoemd. Deze doorloop je achtereenvolgens:
Door processen te standaardiseren worden ze eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor is er
weinig variatie in het proces en dat is voorwaarde om constante kwaliteit te leveren en
waarde toe te voegen voor de klant. Met een value stream map (VSM) breng je de huidige
situatie (current state) in beeld met daarbij de belangrijkste prestatie-indicatoren. De
gewenste situatie (future state) creëer je op basis van de gewenste toegevoegde waarde,
maximale kwaliteit en zero waste.
Oefententamen:
