Leerdoelen: Module 1 Introductie
Je kan de uitgangspunten van de business strategie Lean uitleggen
De focus van Lean ligt op de behoeftes van de klant. Door goede standaards te ontwikkelen wordt
‘het werk’ in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te verbeteren.
Ook kwaliteit verbeteren. Lean betekent ‘slank’, je doet steeds meer met steeds minder. Het is een
strategie voor de hele organisatie. Typische projecten: continu verbeteren op de werkvloer in kleine
stappen / grotere projecten waarbij de focus ligt op het gebruik van Lean-tools (5 stappen) / gerichte
onderzoeken binnen een proces om de variatie te verminderen
Je kan de ontstaansgeschiedenis van het Lean (Six Sigma) gedachtengoed beschrijven aan de hand
van belangrijke mijlpalen en de bijdrage van verschillende grondleggers
Frederick Taylor: Scientific Management, hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken en
doen. Er ontstond massaproductie en werk hoefde geen uitdaging te geven aan arbeiders, hun
drijfveer was namelijk loon.
Henry Ford: Lopende band waardoor continue stroom ontstond. Het creëren van flow was belangrijk.
Er was geen ruimte voor variëteit, de kostprijs per auto werd geminimaliseerd door een standaard
product in grote hoeveelheden te produceren <- gunstige prijzen voor de consument. Mens wordt
gezien als productiemiddel.
Concurrent General Motors: Meer variëteit, de productietijden waren langer. Het was een Jobshop
omgeving en er was geen sprake van continue stroom <- hogere kosten en lagere volumes. Voordeel
Jobshop: veel flexibeler en meer verschillende soorten producten. (A customer can have a car painted
any colour that he wants as long as it is black)
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Kiichiro nam Toyota over van zijn vader. Manier van Ford niet
toepasbaar in de markt en minder geld en grondstoffen. Toyota: flexibel produceren met minder
middelen. Taiichi heeft Muda bedacht: verspilling. Ohno introduceerde het Toyota Production System
waardoor ze een hogere variëteit aan auto’s konden producren. Belangrijk hierbij: respect voor
mensen en continu verbeteren. (Ohno: Having no problems is the biggest problem of all)
Edward Deming: Export op gebied van statistiek. Kwaliteit kun je met statistische technieken bepalen.
Methode: PDCA-cyclus. Voor de industrie betekende dit dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat
defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones: Conclusie: 5 pijlers zijn cruciaal voor het succesvol toepassen van Lean. De
pijlers: value, value stream, flow, pull en perfection. Ze hebben de term Lean geïntroduceerd.
Cruciaal: leren, vergroten van probleemoplossend vermogen en meer tijd aan waarde toevoegen
besteden. Het gaat erom hoe je kijkt en denkt. (Jim: Het doel van elke organisatie is om activiteiten uit te
voeren die waarde opleveren voor iemand anders)
Je kent de principes van het Toyota Productie Systeem
TPS ontwikkeld door bij verschillende bedrijven te observeren (Ohno). Het TPS richt zich op respect
voor mensen en continu verbeteren (Kaizen). Kaizen richt zich o.a. op een cultuur van verbeteren die
niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle medewerkers. Mensen die in hun
kracht worden gezet zijn beter in staat om waarde te leveren voor klanten. Door niet alle waarde
toevoegende activiteiten te elimineren kan deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd
worden. De 14 Managementprincipes:
Philosophy: formuleer een lange termijn strategie| 1. Baseer beslissingen op de strategie voor de
lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
Process: verwijder alle verspillingen uit het proces| 2. Creëer flow in het proces door verspillingen te
elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop
,de klant erom vraagt (JIT) 4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast
worden. 5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in
één keer de juiste kwaliteit levert. 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar
worden. Dit is noodzakelijk voor stap 3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces
makkelijk kunnen zien of het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig. 8.
Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
People: laat mensen excelleren| 9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en
stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen
nemen (empowerment). 11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen| 12. Genchi Genbutsu:
managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk
gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus 14. Zelfreflectie (Hansei) en continu
verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
Je kan onderdelen van het House of Toyota onderscheiden
Fundering van het huis is stabiliteit,
standaard werk, voorspelbaarheid en
Kaizen. De muren belangrijkst: JIT en
Jidoka. Bovenaan staan de belangrijkste
doelstellingen.
JIT= productie zo optimaal mogelijk
Jidoka= betrekking op kwaliteit
Heijunka= voorspelbaarheid
Je kan karakteristieken van een productie- en serviceomgeving onderscheiden en kent de
vormen van variatie in een serviceomgeving
Productieomgeving: Bij Ford: lopende band, gestandaardiseerd werk en hetzelfde product. Bij Toyota:
lopende band, verschillende eindproducten. Bewerkingen aan één product dat vervolgens naar het
volgende werkstation gaat om bewerkt te worden, is one-piece flow.
Serviceomgeving: Uitdagingen: beperkte kennis over procesmatig denken en handelen,
werkprocessen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd, doelstellingen zijn niet meetbaar,
medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk, medewerkers kunnen in beperkte mate
elkaars werk overnemen en vanuit de organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Aankomstvariatie heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten. Er is een verschil
tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis van de klant en de mate waarin de klant
wil meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke variatie zijn, doordat werk zowel een grote
hoeveelheid als een grote complexiteit kan bevatten. Al deze elementen hebben invloed op het
proces, terwijl er in het proces zelf ook nog variatie zit.
Procesvariatie heeft betrekking op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan. In het
proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van de medewerkers. Hierdoor
pakken medewerkers werkzaamheden op andere wijze aan of kunnen medewerkers bepaalde
werkzaamheden wel of niet uitvoeren. Qua proces zelf leidt dit tot verschillen in snelheid van
afhandeling en de inhoudelijke wijze van de afhandeling.
, Je kan de vijf pijlers van Lean uitleggen en herkennen
Door processen te standaardiseren worden ze eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor is er weinig
variatie in het proces en dat is voorwaarde om constante kwaliteit te leveren en waarde toe te
voegen voor de klant. Met een value stream map (VSM) breng je de huidige situatie (current state) in
beeld met daarbij de belangrijkste prestatie-indicatoren. De gewenste situatie (future state) creëer je
op basis van de gewenste toegevoegde waarde, maximale kwaliteit en zero waste.
Je kan de uitgangspunten van de business strategie Lean uitleggen
De focus van Lean ligt op de behoeftes van de klant. Door goede standaards te ontwikkelen wordt
‘het werk’ in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te verbeteren.
Ook kwaliteit verbeteren. Lean betekent ‘slank’, je doet steeds meer met steeds minder. Het is een
strategie voor de hele organisatie. Typische projecten: continu verbeteren op de werkvloer in kleine
stappen / grotere projecten waarbij de focus ligt op het gebruik van Lean-tools (5 stappen) / gerichte
onderzoeken binnen een proces om de variatie te verminderen
Je kan de ontstaansgeschiedenis van het Lean (Six Sigma) gedachtengoed beschrijven aan de hand
van belangrijke mijlpalen en de bijdrage van verschillende grondleggers
Frederick Taylor: Scientific Management, hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken en
doen. Er ontstond massaproductie en werk hoefde geen uitdaging te geven aan arbeiders, hun
drijfveer was namelijk loon.
Henry Ford: Lopende band waardoor continue stroom ontstond. Het creëren van flow was belangrijk.
Er was geen ruimte voor variëteit, de kostprijs per auto werd geminimaliseerd door een standaard
product in grote hoeveelheden te produceren <- gunstige prijzen voor de consument. Mens wordt
gezien als productiemiddel.
Concurrent General Motors: Meer variëteit, de productietijden waren langer. Het was een Jobshop
omgeving en er was geen sprake van continue stroom <- hogere kosten en lagere volumes. Voordeel
Jobshop: veel flexibeler en meer verschillende soorten producten. (A customer can have a car painted
any colour that he wants as long as it is black)
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Kiichiro nam Toyota over van zijn vader. Manier van Ford niet
toepasbaar in de markt en minder geld en grondstoffen. Toyota: flexibel produceren met minder
middelen. Taiichi heeft Muda bedacht: verspilling. Ohno introduceerde het Toyota Production System
waardoor ze een hogere variëteit aan auto’s konden producren. Belangrijk hierbij: respect voor
mensen en continu verbeteren. (Ohno: Having no problems is the biggest problem of all)
Edward Deming: Export op gebied van statistiek. Kwaliteit kun je met statistische technieken bepalen.
Methode: PDCA-cyclus. Voor de industrie betekende dit dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat
defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones: Conclusie: 5 pijlers zijn cruciaal voor het succesvol toepassen van Lean. De
pijlers: value, value stream, flow, pull en perfection. Ze hebben de term Lean geïntroduceerd.
Cruciaal: leren, vergroten van probleemoplossend vermogen en meer tijd aan waarde toevoegen
besteden. Het gaat erom hoe je kijkt en denkt. (Jim: Het doel van elke organisatie is om activiteiten uit te
voeren die waarde opleveren voor iemand anders)
Je kent de principes van het Toyota Productie Systeem
TPS ontwikkeld door bij verschillende bedrijven te observeren (Ohno). Het TPS richt zich op respect
voor mensen en continu verbeteren (Kaizen). Kaizen richt zich o.a. op een cultuur van verbeteren die
niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle medewerkers. Mensen die in hun
kracht worden gezet zijn beter in staat om waarde te leveren voor klanten. Door niet alle waarde
toevoegende activiteiten te elimineren kan deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd
worden. De 14 Managementprincipes:
Philosophy: formuleer een lange termijn strategie| 1. Baseer beslissingen op de strategie voor de
lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
Process: verwijder alle verspillingen uit het proces| 2. Creëer flow in het proces door verspillingen te
elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop
,de klant erom vraagt (JIT) 4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast
worden. 5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in
één keer de juiste kwaliteit levert. 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar
worden. Dit is noodzakelijk voor stap 3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces
makkelijk kunnen zien of het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig. 8.
Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
People: laat mensen excelleren| 9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en
stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen
nemen (empowerment). 11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen| 12. Genchi Genbutsu:
managers observeren op de werkvloer, zodat ze met eigen ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk
gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis van consensus 14. Zelfreflectie (Hansei) en continu
verbeteren (Kaizen): zorg voor een lerende organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
Je kan onderdelen van het House of Toyota onderscheiden
Fundering van het huis is stabiliteit,
standaard werk, voorspelbaarheid en
Kaizen. De muren belangrijkst: JIT en
Jidoka. Bovenaan staan de belangrijkste
doelstellingen.
JIT= productie zo optimaal mogelijk
Jidoka= betrekking op kwaliteit
Heijunka= voorspelbaarheid
Je kan karakteristieken van een productie- en serviceomgeving onderscheiden en kent de
vormen van variatie in een serviceomgeving
Productieomgeving: Bij Ford: lopende band, gestandaardiseerd werk en hetzelfde product. Bij Toyota:
lopende band, verschillende eindproducten. Bewerkingen aan één product dat vervolgens naar het
volgende werkstation gaat om bewerkt te worden, is one-piece flow.
Serviceomgeving: Uitdagingen: beperkte kennis over procesmatig denken en handelen,
werkprocessen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd, doelstellingen zijn niet meetbaar,
medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk, medewerkers kunnen in beperkte mate
elkaars werk overnemen en vanuit de organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Aankomstvariatie heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten. Er is een verschil
tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis van de klant en de mate waarin de klant
wil meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke variatie zijn, doordat werk zowel een grote
hoeveelheid als een grote complexiteit kan bevatten. Al deze elementen hebben invloed op het
proces, terwijl er in het proces zelf ook nog variatie zit.
Procesvariatie heeft betrekking op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan. In het
proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van de medewerkers. Hierdoor
pakken medewerkers werkzaamheden op andere wijze aan of kunnen medewerkers bepaalde
werkzaamheden wel of niet uitvoeren. Qua proces zelf leidt dit tot verschillen in snelheid van
afhandeling en de inhoudelijke wijze van de afhandeling.
, Je kan de vijf pijlers van Lean uitleggen en herkennen
Door processen te standaardiseren worden ze eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor is er weinig
variatie in het proces en dat is voorwaarde om constante kwaliteit te leveren en waarde toe te
voegen voor de klant. Met een value stream map (VSM) breng je de huidige situatie (current state) in
beeld met daarbij de belangrijkste prestatie-indicatoren. De gewenste situatie (future state) creëer je
op basis van de gewenste toegevoegde waarde, maximale kwaliteit en zero waste.
