,Inhoud
Hoorcollege 1 – Introductie en Evidence-based HRM……………………………………………………………………………………………………………………3
Hoorcollege 2 – HRM en Bedrijfspresentaties……………………………………………………………………………………………………………………………….6
Hoorcollege 3 – Kennismanagement……………………………………………………………………………………………………………………………………………..7
Hoorcollege 4 – Verandermanagement……………………………………………………………………………………………………………………………………….10
Hoorcollege 5 – War for talent…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….13
Hoorcollege 6 – Power of workers……………………………………………………………………………………………………………………………………………….15
Hoorcollege 7 – Diversiteit en inclusie………………..……………………………………………………………………………………………………………………….16
2
,HOORCOLLEGE 1 – INTRODUCTIE EN EVIDENCE-BASED HRM
Wat is (evidence-based) HRM
Human Resource Management is de som van alle strategie, beleid, procedures en dagelijkse handelingen die samen tot doel
hebben de werknemer-werkgever relaties in organisaties te sturen om de doelen van organisaties te helpen bereiken, en
tegelijkertijd te zorgen voor afstemming op verschillende contextuele omstandigheden zoals organisatiekenmerken, economie,
concurrentie, arbeidsmarkt, juridische en institutionele context en maatschappelijke dynamiek.
Human Resource praktijken (HR activiteiten of HR interventies), zijn alle activiteiten en procedures die worden gebruikt voor
het aansturen van werknemer-werkgever relaties in organisaties en worden ervaren én gebruikt door managers, in teams, door
projectleiders en door medewerkers zelf.
Werknemer-werkgever relaties doorlopen drie fases:
1) Entree: fase waarin individuen zich ontwikkelen van buitenstaander tot lid van de organisatie.
HR praktijken – Arbeidsverhoudingen, personeelsanalyse, voorspellen personeelsbehoefte, strategische HR-doelen, personeelsplanning,
organisatieontwerp (rollen, hiërarchische lijnen, outsourcing), beloningsbeleid, functieanalyses, functiebeschrijvingen, employer branding,
werving, baanaanbod, onderhandelingen, arbeidsovereenkomst, selectie, flexibele arbeidscontracten, etc.
2) Werk: periode waarin medewerkers productief zijn binnen de organisatie.
HR praktijken – Prestatiedoelstellingen afleiden, taken en doelen vaststellen, prestatiebeoordeling, inwerken en socialisatie, training en
ontwikkeling, teamwerk, informatie en communicatie, werknemersparticipatie, betrokkenheid van werknemers, loopbaanontwikkeling,
leiderschap, veilige werkomgeving, gezondheid en welzijn, flexibel werken, werkplekontwerp, functieontwerp, sociaal klimaat, motiveren,
inclusie van kwetsbare werknemers, discriminatie voorkomen, evenwicht tussen werk en privé, management in verschillende landen,
telewerken, etc.
3) Transitie: fase waarin de arbeidsrelatie verandert of eindigt door organisatorische veranderingen, loopbaanontwikkeling of
persoonlijke levensfases.
HR praktijken – Onderzoek motieven vrijwillig verloop, employability (inzetbaarheid), transities tussen banen, flexpool,
personeelsinkrimping, fusies en overnames, cultuurverandering, ontslag, ingrijpende levensgebeurtenissen, pensioen, etc.
Effectieve HR praktijken: resultaten v an HR professionals
Managers die professionele HR tijdschriften lezen gaven meer correcte antwoorden.
Managers die geloven dat onderzoek nuttig is gaven meer correcte antwoorden.
Evidence-based HRM
Evidence-based HRM is een besluitvormingsproces om mensen-gerelateerde kwesties in organisaties aan te pakken door HR-
professionals die, bewust hun expertise en beoordelingsvermogen inzetten door gebruik te maken van lokaal bewijs dat relevant
is voor het besluit, wat bestaat uit informatie vanuit de mensen die beïnvloed worden door het besluit én door een kritisch
evaluatie van het best beschikbare externe onderzoeksbewijs.
Besluitvorming in organisaties
Managers worden veracht daadkrachtig te zijn.
Problemen worden gezien als urgent. Quick fixes: snelle oplossingen en beperkt begrip voor het probleem.
‘Voor slechts 50% van alle managementbeslissingen wordt het doel bereikt.’
Bounded rationality
Rationele besluitvorming Bounded rationality
Gaat uit van mensen als rationele wezens. Gaat ervan uit dat rationaliteit beperkt wordt door
▪ Kunnen zoals machines veel informatie verwerken. cognitieve processen.
▪ Kunnen alle informatie over een probleem in acht ▪ Kunnen niet alles weten.
nemen. ▪ Informatie niet neutraal verwerken.
▪ Kunnen volledig objectief en neutraal zijn bij alle ▪ Hun voorkeuren, sociale posities, politiek beïnvloeden
beslissingen. beslissingen.
3
,Hoe doe je evidence-based HRM?
Een schema voor besluitvorming
Identificeer een probleem
Voorbeelden van HRM-/personeels-vraagstukken: Voorbeelden van niet passende problemen:
▪ Problemen met het aantrekken en aannemen van ▪ Problemen met de producten en/of diensten van de
gekwalificeerd personeel. organisatie.
▪ Hoge niveaus van absenteïsme. ▪ Problemen met consumententevredenheid.
▪ Hoge niveaus van werknemers die de organisatie verlaten ▪ Competitief voordeel behouden ten opzichte van andere
(turnover, verloop). organisaties.
▪ Discriminatie en/of pestgedrag op het werk.
Consultvraag
Format voor een consultvraag:
Welke interventie op het gebied van [HR-domein, X] verbetert [uitkomst, Y] voor [(deel van) organisatie, Z]?
X: Domein van de HR-interventie (onafhankelijke variabele)
Y: Probleem waar de organisatie mee kampt (afhankelijke variabele)
Z: Organisatie (of een groep in de organisatie)
Voorbeeld
Welke interventie op het gebied van recruitment en selectie verbetert de gepercipieerde eerlijkheid van de promotieprocedure voor
politieagenten bij de politie van Surrey en Sussex? (talent management kan hier ook)
HR domeinen
Vanuit het boek: Bredere HR-domeinen:
▪ prestatiemanagement ▪ recruitment en selectie
▪ kennismanagement ▪ onboarding
▪ verandermanagement ▪ beloningsmanagement
▪ recruitment en selectie ▪ job design
▪ arbeidsverhoudingen of employee involvement
▪ organisatiecultuur
▪ diversiteit en inclusie ▪ training en/of ontwikkeling
▪ decent work
▪ well-being
▪ etc. ▪ etc.
4
,Beoordeling kwaliteit bewijs
Validiteit
▪ Het bewijs helpt je de oorzaak van het probleem te begrijpen.
▪ Implicatie: Stel de juiste vragen aan de juiste bronnen (mensen, gegevens).
▪ Controleer de kwaliteit van de methoden, de onderzoeksopzet en gebruik een goede
theorie.
Betrouwbaarheid
▪ Repliceerbaarheid: de bevindingen in het bewijs moeten gelijk zijn als we het
onderzoek herhalen.
▪ De bevindingen zouden hetzelfde moeten zijn als we het iemand anders zouden vragen
(steekproefgrootte!)
Generaliseerbaarheid & ethiek
Generaliseerbaarheid: je kan het bewijs gebruiken om iets te zeggen over de werknemers
waarover de probleemvraag gaat.
Ethiek: doe niemand kwaad!
Lokaal bewijs
Wat weten de mensen in de organisatie over het probleem en over interventies die kunnen helpen?
Extern bewijs
Wat weten we over onderzoek naar effectieve interventies voor dergelijke problemen in het algemeen?
Wordt verkregen uit wetenschappelijke literatuur die trends en verbanden over meerdere studies heen identificeren.
▪ Systematische reviews: een vorm van wetenschappelijk onderzoek waarbij resultaten van bestaande onderzoeken worden
gebundeld.
▪ Meta-analyses: een variant van een systematische review, waarbij resultaten ook kwantitatief gebundeld worden; er
worden nieuwe berekeningen gedaan met de dat uit eerdere onderzoeken.
Hoe controleer je de kwaliteit van bewijs?
Validiteit Stelden de onderzoekers relevante vragen?
Werden de vragen gesteld aan relevante personen?
Werd er een passend onderzoeksdesign gebruikt?
Werd er een theorie gebruikt om de data te interpreteren?
Betrouwbaarheid Is het duidelijk hoe de data verzameld is?
Is het duidelijk hoe de data geanalyseerd is?
Is de steekproef groot genoeg?
Generaliseerbaarheid Zijn er andere factoren die de resultaten mogelijk beïnvloed hebben?
Past de onderzoekscontext bij de probleemvraag?
Belang kwaliteit van het bewijs
Zonder validiteit Informatie niet bruikbaar voor probleemvraag.
Zonder betrouwbaarheid De volgende keer dat je het bewijs zoekt, vind je iets anders (geen goed uitgangspunt voor
advies).
Zonder generaliseerbaarheid Het bewijs is alleen van toepassing op zeer specifieke gevallen die niet vergelijkbaar zijn met
de mensen over wie het probleem gaat.
Evidence-based HRM: lessons learned
Er bestaat veel onderzoek over wat werkt.
Onderzoek en intuïtie zijn soms verschillend van elkaar!
Ga op zoek naar onderzoeksbevindingen (literatuur) voordat je een HR interventie ontwerpt.
Er bestaat geen beste oplossing die overal werkt.
Verschillende organisaties, contexten en problemen vragen om verschillende interventies.
5
, HOORCOLLEGE 2 – HRM EN BEDRIJFSPRESENTATIES
Theorie
Resource-based view
Resources zijn dingen waartoe te organisatie toegang heeft die helpen bij het creëren van strategieën voor het verhogen van
efficiëntie en effectiviteit → datgene wat organisatieprestaties verbeterd.
▪ Fysiek kapitaal (physical): geld, gebouwen technologieën.
▪ Organisatiekapitaal (organizational): systeem van routines die bepalen hoe het werk wordt gedaan.
▪ Structureel: organisatiecultuur, routines, processen, netwerk, strategie.
▪ Sociaal: interne en externe relaties tussen werknemers, teams, consumenten, leveranciers, de omgeving, de overheid.
▪ Menselijk kapitaal (human): kennis, vaardigheden, capaciteiten, ideeën, gezondheid van werknemers.
Resource Fysiek Organisatie Menselijk
Structureel Sociaal
Duurzaam (Sustainable) X X X X
Zeldzaam (Rare) X X X X
Niet transparant (Non-transparent) X X
Niet vervangbaar (Non-transferable) X X
Het belang van HRM!
Een resource met alle vier de kenmerken heeft dus een uniek vermogen en dus een concurrentievoordeel (= meer winst).
Sociaal en menselijk kapitaal hoogste waarde voor uniek vermogen omdat:
▪ Deze worden ‘opgeslagen’ binnen individuen.
▪ Personen die vertrekken nemen hun vaardigheden, kennis en netwerken mee.
▪ Het overdragen van vaardigheden kennis en sociale relaties is moeilijk.
Human capital theorie: economisch perspectief (Becker)
Menselijke kapitaal omvat alle kennis en vaardigheden van medewerkers → betere opleiding is betere werkprestaties.
▪ Zeldzaam (rare)
▪ Ontwikkelt zich over tijd
▪ Algemeen (diploma’s, branchekennnis) of organisatie-specifiek (niet overdraagbaar, bedrijfsspecifieke kennis)
Human capital theorie: psychologisch perspectief (Spearman)
Enkele stabiele kenmerken die verschillen per individu voorspellen → individuele verschillen in werkprestaties.
▪ Intelligentie: snelheid waarbij mensen informatie verwerken, ophalen en combineren (via test).
▪ Persoonlijkheid: relatief consistente stijl waarin mensen denken, handelen en voelen (via test en interview).
▪ Big Five: Openness to experience, Conscientiousness (nauwgezet), Extroversion, Agreeableness, Neuroticism
(emotionele stabiliteit)
Gericht op individuele prestaties!
Human capital theorie & HR praktijken (Becker vs. Spearman)
Economisch perspectief (Becker)
Het beste menselijke kapitaal heeft veel organisatie-specifieke kennis en vaardigheden die over tijd zijn opgedaan door training,
opleiding en ervaring.
→ HR praktijken gericht op ontwikkeling.
Psychologisch perspectief (Spearman)
Het beste menselijke kapitaal is intelligent, consciëntieus en emotioneel stabiel waardoor ze het beste job-specifieke kennis en
vaardigheden kunnen vergaren.
→ HR praktijken gericht op selectie.
6
Hoorcollege 1 – Introductie en Evidence-based HRM……………………………………………………………………………………………………………………3
Hoorcollege 2 – HRM en Bedrijfspresentaties……………………………………………………………………………………………………………………………….6
Hoorcollege 3 – Kennismanagement……………………………………………………………………………………………………………………………………………..7
Hoorcollege 4 – Verandermanagement……………………………………………………………………………………………………………………………………….10
Hoorcollege 5 – War for talent…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….13
Hoorcollege 6 – Power of workers……………………………………………………………………………………………………………………………………………….15
Hoorcollege 7 – Diversiteit en inclusie………………..……………………………………………………………………………………………………………………….16
2
,HOORCOLLEGE 1 – INTRODUCTIE EN EVIDENCE-BASED HRM
Wat is (evidence-based) HRM
Human Resource Management is de som van alle strategie, beleid, procedures en dagelijkse handelingen die samen tot doel
hebben de werknemer-werkgever relaties in organisaties te sturen om de doelen van organisaties te helpen bereiken, en
tegelijkertijd te zorgen voor afstemming op verschillende contextuele omstandigheden zoals organisatiekenmerken, economie,
concurrentie, arbeidsmarkt, juridische en institutionele context en maatschappelijke dynamiek.
Human Resource praktijken (HR activiteiten of HR interventies), zijn alle activiteiten en procedures die worden gebruikt voor
het aansturen van werknemer-werkgever relaties in organisaties en worden ervaren én gebruikt door managers, in teams, door
projectleiders en door medewerkers zelf.
Werknemer-werkgever relaties doorlopen drie fases:
1) Entree: fase waarin individuen zich ontwikkelen van buitenstaander tot lid van de organisatie.
HR praktijken – Arbeidsverhoudingen, personeelsanalyse, voorspellen personeelsbehoefte, strategische HR-doelen, personeelsplanning,
organisatieontwerp (rollen, hiërarchische lijnen, outsourcing), beloningsbeleid, functieanalyses, functiebeschrijvingen, employer branding,
werving, baanaanbod, onderhandelingen, arbeidsovereenkomst, selectie, flexibele arbeidscontracten, etc.
2) Werk: periode waarin medewerkers productief zijn binnen de organisatie.
HR praktijken – Prestatiedoelstellingen afleiden, taken en doelen vaststellen, prestatiebeoordeling, inwerken en socialisatie, training en
ontwikkeling, teamwerk, informatie en communicatie, werknemersparticipatie, betrokkenheid van werknemers, loopbaanontwikkeling,
leiderschap, veilige werkomgeving, gezondheid en welzijn, flexibel werken, werkplekontwerp, functieontwerp, sociaal klimaat, motiveren,
inclusie van kwetsbare werknemers, discriminatie voorkomen, evenwicht tussen werk en privé, management in verschillende landen,
telewerken, etc.
3) Transitie: fase waarin de arbeidsrelatie verandert of eindigt door organisatorische veranderingen, loopbaanontwikkeling of
persoonlijke levensfases.
HR praktijken – Onderzoek motieven vrijwillig verloop, employability (inzetbaarheid), transities tussen banen, flexpool,
personeelsinkrimping, fusies en overnames, cultuurverandering, ontslag, ingrijpende levensgebeurtenissen, pensioen, etc.
Effectieve HR praktijken: resultaten v an HR professionals
Managers die professionele HR tijdschriften lezen gaven meer correcte antwoorden.
Managers die geloven dat onderzoek nuttig is gaven meer correcte antwoorden.
Evidence-based HRM
Evidence-based HRM is een besluitvormingsproces om mensen-gerelateerde kwesties in organisaties aan te pakken door HR-
professionals die, bewust hun expertise en beoordelingsvermogen inzetten door gebruik te maken van lokaal bewijs dat relevant
is voor het besluit, wat bestaat uit informatie vanuit de mensen die beïnvloed worden door het besluit én door een kritisch
evaluatie van het best beschikbare externe onderzoeksbewijs.
Besluitvorming in organisaties
Managers worden veracht daadkrachtig te zijn.
Problemen worden gezien als urgent. Quick fixes: snelle oplossingen en beperkt begrip voor het probleem.
‘Voor slechts 50% van alle managementbeslissingen wordt het doel bereikt.’
Bounded rationality
Rationele besluitvorming Bounded rationality
Gaat uit van mensen als rationele wezens. Gaat ervan uit dat rationaliteit beperkt wordt door
▪ Kunnen zoals machines veel informatie verwerken. cognitieve processen.
▪ Kunnen alle informatie over een probleem in acht ▪ Kunnen niet alles weten.
nemen. ▪ Informatie niet neutraal verwerken.
▪ Kunnen volledig objectief en neutraal zijn bij alle ▪ Hun voorkeuren, sociale posities, politiek beïnvloeden
beslissingen. beslissingen.
3
,Hoe doe je evidence-based HRM?
Een schema voor besluitvorming
Identificeer een probleem
Voorbeelden van HRM-/personeels-vraagstukken: Voorbeelden van niet passende problemen:
▪ Problemen met het aantrekken en aannemen van ▪ Problemen met de producten en/of diensten van de
gekwalificeerd personeel. organisatie.
▪ Hoge niveaus van absenteïsme. ▪ Problemen met consumententevredenheid.
▪ Hoge niveaus van werknemers die de organisatie verlaten ▪ Competitief voordeel behouden ten opzichte van andere
(turnover, verloop). organisaties.
▪ Discriminatie en/of pestgedrag op het werk.
Consultvraag
Format voor een consultvraag:
Welke interventie op het gebied van [HR-domein, X] verbetert [uitkomst, Y] voor [(deel van) organisatie, Z]?
X: Domein van de HR-interventie (onafhankelijke variabele)
Y: Probleem waar de organisatie mee kampt (afhankelijke variabele)
Z: Organisatie (of een groep in de organisatie)
Voorbeeld
Welke interventie op het gebied van recruitment en selectie verbetert de gepercipieerde eerlijkheid van de promotieprocedure voor
politieagenten bij de politie van Surrey en Sussex? (talent management kan hier ook)
HR domeinen
Vanuit het boek: Bredere HR-domeinen:
▪ prestatiemanagement ▪ recruitment en selectie
▪ kennismanagement ▪ onboarding
▪ verandermanagement ▪ beloningsmanagement
▪ recruitment en selectie ▪ job design
▪ arbeidsverhoudingen of employee involvement
▪ organisatiecultuur
▪ diversiteit en inclusie ▪ training en/of ontwikkeling
▪ decent work
▪ well-being
▪ etc. ▪ etc.
4
,Beoordeling kwaliteit bewijs
Validiteit
▪ Het bewijs helpt je de oorzaak van het probleem te begrijpen.
▪ Implicatie: Stel de juiste vragen aan de juiste bronnen (mensen, gegevens).
▪ Controleer de kwaliteit van de methoden, de onderzoeksopzet en gebruik een goede
theorie.
Betrouwbaarheid
▪ Repliceerbaarheid: de bevindingen in het bewijs moeten gelijk zijn als we het
onderzoek herhalen.
▪ De bevindingen zouden hetzelfde moeten zijn als we het iemand anders zouden vragen
(steekproefgrootte!)
Generaliseerbaarheid & ethiek
Generaliseerbaarheid: je kan het bewijs gebruiken om iets te zeggen over de werknemers
waarover de probleemvraag gaat.
Ethiek: doe niemand kwaad!
Lokaal bewijs
Wat weten de mensen in de organisatie over het probleem en over interventies die kunnen helpen?
Extern bewijs
Wat weten we over onderzoek naar effectieve interventies voor dergelijke problemen in het algemeen?
Wordt verkregen uit wetenschappelijke literatuur die trends en verbanden over meerdere studies heen identificeren.
▪ Systematische reviews: een vorm van wetenschappelijk onderzoek waarbij resultaten van bestaande onderzoeken worden
gebundeld.
▪ Meta-analyses: een variant van een systematische review, waarbij resultaten ook kwantitatief gebundeld worden; er
worden nieuwe berekeningen gedaan met de dat uit eerdere onderzoeken.
Hoe controleer je de kwaliteit van bewijs?
Validiteit Stelden de onderzoekers relevante vragen?
Werden de vragen gesteld aan relevante personen?
Werd er een passend onderzoeksdesign gebruikt?
Werd er een theorie gebruikt om de data te interpreteren?
Betrouwbaarheid Is het duidelijk hoe de data verzameld is?
Is het duidelijk hoe de data geanalyseerd is?
Is de steekproef groot genoeg?
Generaliseerbaarheid Zijn er andere factoren die de resultaten mogelijk beïnvloed hebben?
Past de onderzoekscontext bij de probleemvraag?
Belang kwaliteit van het bewijs
Zonder validiteit Informatie niet bruikbaar voor probleemvraag.
Zonder betrouwbaarheid De volgende keer dat je het bewijs zoekt, vind je iets anders (geen goed uitgangspunt voor
advies).
Zonder generaliseerbaarheid Het bewijs is alleen van toepassing op zeer specifieke gevallen die niet vergelijkbaar zijn met
de mensen over wie het probleem gaat.
Evidence-based HRM: lessons learned
Er bestaat veel onderzoek over wat werkt.
Onderzoek en intuïtie zijn soms verschillend van elkaar!
Ga op zoek naar onderzoeksbevindingen (literatuur) voordat je een HR interventie ontwerpt.
Er bestaat geen beste oplossing die overal werkt.
Verschillende organisaties, contexten en problemen vragen om verschillende interventies.
5
, HOORCOLLEGE 2 – HRM EN BEDRIJFSPRESENTATIES
Theorie
Resource-based view
Resources zijn dingen waartoe te organisatie toegang heeft die helpen bij het creëren van strategieën voor het verhogen van
efficiëntie en effectiviteit → datgene wat organisatieprestaties verbeterd.
▪ Fysiek kapitaal (physical): geld, gebouwen technologieën.
▪ Organisatiekapitaal (organizational): systeem van routines die bepalen hoe het werk wordt gedaan.
▪ Structureel: organisatiecultuur, routines, processen, netwerk, strategie.
▪ Sociaal: interne en externe relaties tussen werknemers, teams, consumenten, leveranciers, de omgeving, de overheid.
▪ Menselijk kapitaal (human): kennis, vaardigheden, capaciteiten, ideeën, gezondheid van werknemers.
Resource Fysiek Organisatie Menselijk
Structureel Sociaal
Duurzaam (Sustainable) X X X X
Zeldzaam (Rare) X X X X
Niet transparant (Non-transparent) X X
Niet vervangbaar (Non-transferable) X X
Het belang van HRM!
Een resource met alle vier de kenmerken heeft dus een uniek vermogen en dus een concurrentievoordeel (= meer winst).
Sociaal en menselijk kapitaal hoogste waarde voor uniek vermogen omdat:
▪ Deze worden ‘opgeslagen’ binnen individuen.
▪ Personen die vertrekken nemen hun vaardigheden, kennis en netwerken mee.
▪ Het overdragen van vaardigheden kennis en sociale relaties is moeilijk.
Human capital theorie: economisch perspectief (Becker)
Menselijke kapitaal omvat alle kennis en vaardigheden van medewerkers → betere opleiding is betere werkprestaties.
▪ Zeldzaam (rare)
▪ Ontwikkelt zich over tijd
▪ Algemeen (diploma’s, branchekennnis) of organisatie-specifiek (niet overdraagbaar, bedrijfsspecifieke kennis)
Human capital theorie: psychologisch perspectief (Spearman)
Enkele stabiele kenmerken die verschillen per individu voorspellen → individuele verschillen in werkprestaties.
▪ Intelligentie: snelheid waarbij mensen informatie verwerken, ophalen en combineren (via test).
▪ Persoonlijkheid: relatief consistente stijl waarin mensen denken, handelen en voelen (via test en interview).
▪ Big Five: Openness to experience, Conscientiousness (nauwgezet), Extroversion, Agreeableness, Neuroticism
(emotionele stabiliteit)
Gericht op individuele prestaties!
Human capital theorie & HR praktijken (Becker vs. Spearman)
Economisch perspectief (Becker)
Het beste menselijke kapitaal heeft veel organisatie-specifieke kennis en vaardigheden die over tijd zijn opgedaan door training,
opleiding en ervaring.
→ HR praktijken gericht op ontwikkeling.
Psychologisch perspectief (Spearman)
Het beste menselijke kapitaal is intelligent, consciëntieus en emotioneel stabiel waardoor ze het beste job-specifieke kennis en
vaardigheden kunnen vergaren.
→ HR praktijken gericht op selectie.
6
