Examenvragen BOS 25/01/2023
Meerkeuze:
1. Vraag over bronnen van inertie
2. Vraag over toetredingsmodi
3. Nieuwe trends in organisatoedesign
Open vragen:
1. Stakeholder Analyse
Ging over fietscourriers (ubereats, deliveroo), stakeholderanalyse maken
1 je moest matrix opstellen en 4 kwadranten toevoegen, 2 dimensies moest zeggen. (P47-48).
Benamingen geven en gepaste strategie erbij zetten.
Fietsers in kwadrant zetten voor de stakeholder analyse, welke stakeholder dat het is.
2. Innovators en followers
A) 3 elementen geven die het relatieve succes bepalen van innovators (p68)
- Wanneer de innovatie beschermd kan worden door eigendomsrechten of lead-time heeft men het voordeel als
innovator. Dit is vooral het geval wanneer bescherming van patenten centraal staat (vb. in de farmaceutische
sector). Nuance: hoe serieus gaat de wetgeving om met licensies en patenten?
- Wanneer het belang aan complementaire middelen hoog is, is de kost en het risico van de voorloper hoog.
Volgers kunnen investeringen in complementaire hulpbronnen vermijden dankzij de betere structuur van de
reeds gevestigde industrie. Ondernemingen die complementaire hulpbronnen controleren kunnen het zich
veroorloven te wachten. In dit geval heeft men dus voordeel als volger.
- Hoe hoger het belang van het vestigen van een industriestandaard hoe groter het voordeel van de innovator
om deze standaard te beïnvloeden en marktmomentum te creëren om zijn leiderschap te vestigen. Eenmaal
een standaard vastgelegd is, is het vaak zeer moeilijk deze te ontheffen.
o Optimale timing is hierbij ook afhankelijk van de resources en capabilities die een onderneming ter
beschikking heeft: verschillende bedrijven beschikken over verschillende ‘strategic windows’ (=
periodes in de tijd waar hun resources & capabilities afgestemd zijn op hun mogelijkheden in de
markt)
- Kleine, technologische bedrijven kunnen pionier zijn in innovatie: hierbij moeten ze de
mogelijkheid nemen om een ‘first mover’ te zijn, om zo alle nodige complementaire hulpbronnen te
ontwikkelen, vooraleer meer krachtige rivalen optreden.
- Voor grote, gevestigde bedrijven is het ‘strategic window’ langer en later. De risico’s voor het zijn
van een pionier zijn echter groter, omdat ze een reputatie/brand moeten beschermen, terwijl het
exploiteren van complementaire hulpbronnen een meer ontwikkelde markt vereist.
B) 2e deel van vraag; isolating methods geven om deze te beschermen tegen uitholling van imitators. (P40)
Het is belangrijk dat een competitief voordeel voldoet aan de VRIO-eigenschappen, anders is het gemakkelijk
voor concurrenten om deze te imiteren. Ondernemingen gaan hun competitieve voordelen zo goed mogelijk
bewaken voor imitatie door concurrenten.
Er zijn 2 manieren waarop je een competitief voordeel in stand kan houden:
Early mover advantages: wanneer je als eerste met die competitieve voordelen op de markt kan komen, dan
zal je een voorsprong hebben t.o.v. je concurrenten. Bv. relatie met klanten en leveranciers, industry standard
neerzetten, …
Isolating mechanisms: mechanismen die ervoor zorgen dat concurrenten je competitieve voordelen moeilijk
kunnen imiteren.
- Identification: verduister superieure prestaties (anders gaan concurrenten je identificeren als speler met
een competitief voordeel).
- Incentives for imitation: als onderneming de incentive tot imiteren afblokken.
o Deterrence: signaleer agressieve intenties aan imitators (bv. predatory pricing)
o Pre-emption: benut alle beschikbare investeringsopportuniteiten
- Diagnosis: steunen op meerdere bronnen van competitief voordeel om ‘oorzakelijke ambiguïteit’ te
creëren. Concurrenten weten hierdoor niet welke bronnen exact zorgen voor het competitief voordeel.
, - Resource acquisition: baseer het competitief voordeel op middelen en capaciteiten die immobiel en
moeilijk te kopiëren zijn (bv. talentvolle medewerkers binden aan de onderneming door hun te laten
participeren in aandelen).
3A) Dimensies geven hoe dat een onderneming zijn scope bepaald (p71)
- Economies of scope / voordelen van een brede scope: economisch voordeel door het spreiden van kosten
over verschillende producten, markten of units. Ontstaan wanneer het gebruik van één resource over
verschillende activiteiten minder van deze resource verbruikt dan wanneer de activiteiten onafhankelijk
zijn van elkaar. Maar dit gaat verder: bv. waardecreatie speelt een rol.
- Transaction costs: Transactiekosten zijn alle kosten die plaatsvinden om een transactie tot stand te laten
komen. Er zijn 2 mogelijkheden:
- Zelf doen: meer complexiteit, lage markttransactiekosten.
- Outsourcing: minder complexiteit, hoge markttransactiekosten.
Hoe hoger de transactie kosten van de markt, hoe interessanter het wordt voor de onderneming om zijn
scope te vergroten en bepaalde stappen te integreren in de eigen onderneming. Wanneer de kosten voor
het managen van transacties binnen de onderneming lager zijn dan de markttransactiekosten, dan
worden de marktcontracten omgezet in contracten binnen de onderneming. Onder het managen van
transacties binnen de onderneming verstaan we verticale integratie: zelf integreren wat voordien een
markttransactie was
- Complexiteitskosten: het internaliseren van transacties brengt ook kosten met zich mee, de kost t.g.v.
complexiteit van de onderneming. Hoe meer verschillende types activiteiten een onderneming
uitoefent hoe groter deze kost. Bij internalisering moet men zorgen dat deze kost niet groter wordt dan
de economies of scope en de lagere transactie kosten.
B) Deelvraag: strategieën van Porter? Iets dat iets maximalisert voor de aandeelhouders? Wat zijn de 3 tests
van Porter om te bepalen wanneer diversificatie waarde creert voor aandeelhouders - waarde voor
aandeelhouders is winst. (p73)
Via het combineren van de twee types van competitief voordeel en de “scope” die een onderneming heeft
(broad market vs small market): 3 generieke strategieën: Kostleiders, Differentiators, Focus (niches).
Volgens Porter, zijn ondernemingen die zowel kostenleiderschap als differentiatie nastreven “stuck in the
middle”, wat in de meeste gevallen een weinig rendabele positie is. Hoewel er wel enkele zeer succesvolle
voorbeelden zijn (IKEA, VW beetle, Toyota, McDonald’s,…).
- Kostleiderschap is een strategie die zich op de hele markt focust en competitief voordeel probeert
te verkrijgen door de laagste kosten na te streven.
- Differentiatie focust zich op de hele markt en probeert competitief voordeel te halen door zich te
onderscheiden / differentiëren van zijn concurrenten.
- Focus is een strategie die zich toe spitst op één marktsegment en hier zowel kostenvoordeel als
differentiatie voordeel probeert te verkrijgen.
3 testen van porter om te bepalen dat diversificatie waarde creert
- Attractiveness test: hoe aantrekkelijk is een nieuwe markt?
-> Nieuwe industrie waarin men diversifieert moet aantrekkelijk zijn/gemaakt worden
-> Verschillend per onderneming
- Cost-of-entry test: hoe duur is het om de nieuwe markt te betreden?
-> Aanwezige spelers kunnen het toetreden moeilijk maken
-> Na toetreden kan de markt wijzigen (vb. van monopolie naar oligopolie)
-> Kosten voor toetreden mogen niet alle toekomstige verwachte winsten opslorpen
- Better-off test: op welke manier zal de onderneming er beter door worden?
-> Vergelijken tegenover een ‘stand-alone’ situatie
-> Rekening houden met alternatieve investeringsmogelijkheden
Meerkeuze:
1. Vraag over bronnen van inertie
2. Vraag over toetredingsmodi
3. Nieuwe trends in organisatoedesign
Open vragen:
1. Stakeholder Analyse
Ging over fietscourriers (ubereats, deliveroo), stakeholderanalyse maken
1 je moest matrix opstellen en 4 kwadranten toevoegen, 2 dimensies moest zeggen. (P47-48).
Benamingen geven en gepaste strategie erbij zetten.
Fietsers in kwadrant zetten voor de stakeholder analyse, welke stakeholder dat het is.
2. Innovators en followers
A) 3 elementen geven die het relatieve succes bepalen van innovators (p68)
- Wanneer de innovatie beschermd kan worden door eigendomsrechten of lead-time heeft men het voordeel als
innovator. Dit is vooral het geval wanneer bescherming van patenten centraal staat (vb. in de farmaceutische
sector). Nuance: hoe serieus gaat de wetgeving om met licensies en patenten?
- Wanneer het belang aan complementaire middelen hoog is, is de kost en het risico van de voorloper hoog.
Volgers kunnen investeringen in complementaire hulpbronnen vermijden dankzij de betere structuur van de
reeds gevestigde industrie. Ondernemingen die complementaire hulpbronnen controleren kunnen het zich
veroorloven te wachten. In dit geval heeft men dus voordeel als volger.
- Hoe hoger het belang van het vestigen van een industriestandaard hoe groter het voordeel van de innovator
om deze standaard te beïnvloeden en marktmomentum te creëren om zijn leiderschap te vestigen. Eenmaal
een standaard vastgelegd is, is het vaak zeer moeilijk deze te ontheffen.
o Optimale timing is hierbij ook afhankelijk van de resources en capabilities die een onderneming ter
beschikking heeft: verschillende bedrijven beschikken over verschillende ‘strategic windows’ (=
periodes in de tijd waar hun resources & capabilities afgestemd zijn op hun mogelijkheden in de
markt)
- Kleine, technologische bedrijven kunnen pionier zijn in innovatie: hierbij moeten ze de
mogelijkheid nemen om een ‘first mover’ te zijn, om zo alle nodige complementaire hulpbronnen te
ontwikkelen, vooraleer meer krachtige rivalen optreden.
- Voor grote, gevestigde bedrijven is het ‘strategic window’ langer en later. De risico’s voor het zijn
van een pionier zijn echter groter, omdat ze een reputatie/brand moeten beschermen, terwijl het
exploiteren van complementaire hulpbronnen een meer ontwikkelde markt vereist.
B) 2e deel van vraag; isolating methods geven om deze te beschermen tegen uitholling van imitators. (P40)
Het is belangrijk dat een competitief voordeel voldoet aan de VRIO-eigenschappen, anders is het gemakkelijk
voor concurrenten om deze te imiteren. Ondernemingen gaan hun competitieve voordelen zo goed mogelijk
bewaken voor imitatie door concurrenten.
Er zijn 2 manieren waarop je een competitief voordeel in stand kan houden:
Early mover advantages: wanneer je als eerste met die competitieve voordelen op de markt kan komen, dan
zal je een voorsprong hebben t.o.v. je concurrenten. Bv. relatie met klanten en leveranciers, industry standard
neerzetten, …
Isolating mechanisms: mechanismen die ervoor zorgen dat concurrenten je competitieve voordelen moeilijk
kunnen imiteren.
- Identification: verduister superieure prestaties (anders gaan concurrenten je identificeren als speler met
een competitief voordeel).
- Incentives for imitation: als onderneming de incentive tot imiteren afblokken.
o Deterrence: signaleer agressieve intenties aan imitators (bv. predatory pricing)
o Pre-emption: benut alle beschikbare investeringsopportuniteiten
- Diagnosis: steunen op meerdere bronnen van competitief voordeel om ‘oorzakelijke ambiguïteit’ te
creëren. Concurrenten weten hierdoor niet welke bronnen exact zorgen voor het competitief voordeel.
, - Resource acquisition: baseer het competitief voordeel op middelen en capaciteiten die immobiel en
moeilijk te kopiëren zijn (bv. talentvolle medewerkers binden aan de onderneming door hun te laten
participeren in aandelen).
3A) Dimensies geven hoe dat een onderneming zijn scope bepaald (p71)
- Economies of scope / voordelen van een brede scope: economisch voordeel door het spreiden van kosten
over verschillende producten, markten of units. Ontstaan wanneer het gebruik van één resource over
verschillende activiteiten minder van deze resource verbruikt dan wanneer de activiteiten onafhankelijk
zijn van elkaar. Maar dit gaat verder: bv. waardecreatie speelt een rol.
- Transaction costs: Transactiekosten zijn alle kosten die plaatsvinden om een transactie tot stand te laten
komen. Er zijn 2 mogelijkheden:
- Zelf doen: meer complexiteit, lage markttransactiekosten.
- Outsourcing: minder complexiteit, hoge markttransactiekosten.
Hoe hoger de transactie kosten van de markt, hoe interessanter het wordt voor de onderneming om zijn
scope te vergroten en bepaalde stappen te integreren in de eigen onderneming. Wanneer de kosten voor
het managen van transacties binnen de onderneming lager zijn dan de markttransactiekosten, dan
worden de marktcontracten omgezet in contracten binnen de onderneming. Onder het managen van
transacties binnen de onderneming verstaan we verticale integratie: zelf integreren wat voordien een
markttransactie was
- Complexiteitskosten: het internaliseren van transacties brengt ook kosten met zich mee, de kost t.g.v.
complexiteit van de onderneming. Hoe meer verschillende types activiteiten een onderneming
uitoefent hoe groter deze kost. Bij internalisering moet men zorgen dat deze kost niet groter wordt dan
de economies of scope en de lagere transactie kosten.
B) Deelvraag: strategieën van Porter? Iets dat iets maximalisert voor de aandeelhouders? Wat zijn de 3 tests
van Porter om te bepalen wanneer diversificatie waarde creert voor aandeelhouders - waarde voor
aandeelhouders is winst. (p73)
Via het combineren van de twee types van competitief voordeel en de “scope” die een onderneming heeft
(broad market vs small market): 3 generieke strategieën: Kostleiders, Differentiators, Focus (niches).
Volgens Porter, zijn ondernemingen die zowel kostenleiderschap als differentiatie nastreven “stuck in the
middle”, wat in de meeste gevallen een weinig rendabele positie is. Hoewel er wel enkele zeer succesvolle
voorbeelden zijn (IKEA, VW beetle, Toyota, McDonald’s,…).
- Kostleiderschap is een strategie die zich op de hele markt focust en competitief voordeel probeert
te verkrijgen door de laagste kosten na te streven.
- Differentiatie focust zich op de hele markt en probeert competitief voordeel te halen door zich te
onderscheiden / differentiëren van zijn concurrenten.
- Focus is een strategie die zich toe spitst op één marktsegment en hier zowel kostenvoordeel als
differentiatie voordeel probeert te verkrijgen.
3 testen van porter om te bepalen dat diversificatie waarde creert
- Attractiveness test: hoe aantrekkelijk is een nieuwe markt?
-> Nieuwe industrie waarin men diversifieert moet aantrekkelijk zijn/gemaakt worden
-> Verschillend per onderneming
- Cost-of-entry test: hoe duur is het om de nieuwe markt te betreden?
-> Aanwezige spelers kunnen het toetreden moeilijk maken
-> Na toetreden kan de markt wijzigen (vb. van monopolie naar oligopolie)
-> Kosten voor toetreden mogen niet alle toekomstige verwachte winsten opslorpen
- Better-off test: op welke manier zal de onderneming er beter door worden?
-> Vergelijken tegenover een ‘stand-alone’ situatie
-> Rekening houden met alternatieve investeringsmogelijkheden
